為什么懂業務的人，反而越不容易當好管理者？

大家好，我是 崔璀。

假期快結束啦，今天想跟大家分享點干貨 ：

，反而越不容易當好管理者#

之前啊，我有一次怎么也沒想到，自己會被罵，是因為我說了句“我想專心把內容做好”。

我被罵了，只是因為我說了句

「我想專心把內容做好」

那是得有13、14年前了，我剛從編輯主管升到總負責人，哎，升職了，挺開心的。

但是沒想到馬上，就被安排要去論壇做分享，沒幾天，要代表公司去拜訪客戶，維護合作關系。

你知道我是做策劃編輯出身，我會覺得，這些事兒都在耽誤我做內容我覺得只要我內容打磨得漂亮，客戶自然會滿意，用戶自然會買單，你安排我這些都是“雜事”，甚至是一種負擔。

所以有一次當時我老板讓我去一個行業論壇做分享，我還在跟他說，“能不能別老讓我去講？我就想專心把內容做好?！?/p>

沒想到，老板那次就火了，特別生氣，我到現在還記得他的憤怒，以及我的不理解。

我當時覺得特別委屈，我想做好內容有錯嗎？這些事兒比做好內容還重要嗎？

你看我當時的思維，很有意思。

下班我就跑去跟我一個朋友吐槽，她跟我關系很好，虛長我6、7，職業發展一直很順利。

我說，“都說升職啊，只有升職那天是高興的，我算是體會到了，接下來這都什么亂七八糟的破事啊。”

朋友聽完就笑：“你好像并不知道管理到底是干什么啊，你說的這些亂七八糟的破事，他是高級管理者的核心職責啊。“

職責？

一個管理者的工作職責

就是做「亂七八糟的破事」

我當時一下子被戳中了。我真的不知道管理者到底要干什么嗎？

除了等待老板給我發派新的任務，我還特別抵觸，和繼續完成原來擅長的策劃編輯工作，我的確沒有想過，管理者到底要干什么？

朋友見我不吭聲，就繼續說：

“比如你說的論壇發言，這是管理者的人際角色，它意味著你不再只是把關內容，而是要讓外部看到你們團隊的價值，要用你的聲音讓別人愿意跟你們合作。

再比如你說的客戶維護，這是管理者的聯絡角色，它要求你把合作關系維系好，不是為了寒暄，而是為了讓資源真正流進來，讓團隊少走彎路。

還有你說跨部門合作常常雞飛狗跳，這就是管理者的信息角色。你得在信息流里主動占位，不光是傳話，更要判斷、篩選、拍板，保證團隊不會因為信息缺失而掉鏈子。

至于團隊資源緊不緊、要不要擴編、預算該怎么花，這是管理者的決策和資源分配角色。你必須決定人和錢用在哪兒，才能讓團隊持續產出。

而你呢，你從頭到尾只做了一個角色，叫做專家。

很多管理者做的不夠好，不是不夠專業，而是太‘專業’了，專業到只剩下一件事可做?！?/p>

有時候，一個管理者最大的“不專業”，就在于他太盯緊自己的專業了。

一個好的管理者要清楚

自己站在什么崗位、演好什么角色

那天分開的時候，她從書架上抽出一本書送給我，《管理工作的本質》，我第一次接觸到管理學家明茨伯格說的“管理者多重角色理論”。

第一次理解，一個好的管理者，不是只做自己習慣的那部分，而是要清楚，什么時候該站在什么位置、演好什么角色。

那一次談話，我記到今天，是我對“管理者”這三個字，第一次建立起了真正的敬畏心。

于是我開始試著去用自己擅長的方式，把這些角色和職責都做好。

而在這個過程中，我發現了一個更重要的事：原來我的潛力有這么大。

比如，對外發聲的時候，我以前會自我限制，說我不擅長，哪怕去了，也是應付了事。但隨著意識改變的，是行為的改變。我會思考，以我擅長的方式，可以怎么做好這件事。

比如我不擅長講數據分析，但是我很擅長講故事，講案例，沒想到的是，哎，我是因為我的真誠分享，吸引到不少真正認可我們價值的合作伙伴。

再比如在關系維護上，我雖然沒有去和很多人寒暄、去廣撒網結交人脈，但我會和少數關鍵伙伴深度溝通，持續提供價值，而他們也會因為我，愿意把重要的項目交給我們團隊。

是那些時刻讓我切切實實意識到，我真的不只是一個專業編輯，我更是團隊的發言人、關系的搭建者、資源的分配者。

當我愿意去站上這些位置，我能創造的空間，遠比想象中大得多。

所以啊，我們的認知，永遠是最大的障礙。

我們總以為世界上充滿亂七八糟的事，但有沒有可能，那是在我們有限認知下的定義，不是我們。

而當你真正意識到并且理解，自己還有那么多的角色需要扮演，有那么多的責任不由你挑揀，當你開始去嘗試、去承擔，你會發現，所謂的“亂七八糟”，其實是你通向更大空間的入口。

點分享，讓美好的能量流動