深度| 外賣大戰只是前菜，阿里殺向美團“核心”

文/觀察者網 周毅 編輯 周遠方

我們即將見證中文互聯網歷史上，近十年來最猛烈的商戰。

9月10日，阿里旗下高德宣布，正式推出全球首個基于出行行為的榜單產品——高德掃街榜。業內認為，此舉是高德要發力到店業務，意在通過重塑線下服務業的評價體系，將高德這一個1.7億DAU的國民級產品，打造為生活服務的超級入口。

高德發布“掃街榜” 觀察者網攝

2022年9月，我們曾經在《京東美團必有一戰，號角已經吹響》中提到，外賣行業的競爭只是一個更為廣泛的即時零售大戰的開始——外賣只是入口，隱藏在外賣巨量流量和高頻消費習慣背后的豐富消費場景，才是真正的戰略高地和利潤核心。

在今年的外賣大戰和到店大戰中，我們將依然堅持這個觀點。拿龍頭為例，美團商業模式的核心護城河從來都不是外賣行業本身。在“巨大流量”背后，是一個被精心運營的到店-到家-酒旅的商業三角閉環。外賣本身利潤微薄，但它滋養了更高毛利率的到店和酒旅業務——這才是美團真正的“現金奶牛”和“彈藥庫”。

一個刻薄的比喻是：此前波濤洶涌的外賣大戰，恐怕也不過是阿里和美團在“三環外”的交手，事關痛癢，但無關生死。即將到來的到店酒旅大戰，才標志著阿里真正殺到了美團的“一環內”——這才是真正關于底層商業核心的廝殺。

我們甚至大膽地認為，這場商戰的結果，將深刻影響整個中文互聯網今后的行業格局。

如果阿里贏了，那么從餐飲到旅游、酒店，甚至到各類服務型的小店，都可以像線上淘寶、天貓那樣，被納入一個基于真實消費的店鋪評價甚至信用體系。消費者線下消費的決策、信任和時間成本將降低，便捷度將提升。基于線下交易成本的降低，以及在此基礎上助推的實體消費不斷繁榮，阿里將跑通“大消費”戰略商業模式的“最后一公里”，再一次實現“讓天下沒有難做的生意”。

如果美團勝了，不僅意味著美團將保住自己在本地生活服務領域的雄主地位，也將意味著其基于高頻剛需、強履約和深度地推構建的本地生活模式，具備事實上難以復制的護城河。這甚至將進一步證明，以到店-到家-酒旅為三角閉環的“外賣模式”，會持續呈現規模經濟效應，而不會出現“電商模式”在某些周期性階段的規模不經濟效應。本地生活賽道，沒有，也再也不會有下一個美團。

更大的可能性是：這場戰役不會重現“千團大戰”的你死我活，阿里和美團將會各自實現其部分或者全部戰略目標。市占率上，中國本地生活服務市場逐漸會從以前的“單極化”結構走向“多強型”格局。效率和體驗型消費都將獲得一席立足之地——美團、阿里、京東，騰訊乃至其他各類企業，都有機會置身其中。

直擊核心利潤率業務，高德殺向美團“一環內”

外賣本身并不賺錢。

還是以龍頭為例。

包括外賣和到店、酒旅在內的核心本地商業，是美團整個業務序列中最重要的底盤。當然，今天的美團財報，已經不再單獨披露更為詳細的分業務業績。但根據可以追溯的2021年的美團年報，到店才是大頭。2021年美團餐飲外賣的利潤率僅為6.4%，同期到店、酒旅的經營利潤率高達43.3%。

2022至今，人們已經無法從財報中看到美團外賣和到店酒旅業務各自的經營利潤率。但可以繼續確定的是：外賣還是不賺錢。根據摩根大通（JP Morgan）發布的全球在線外賣行業報告（《Global Online Takeaway（2024）》），全球九家主流外賣平臺預測經營利潤率的算術平均值僅為2.2%。

到店酒旅利潤率遠超外賣業務 美團2021年財報截圖

可以說，在淘寶閃購全面入場之前，美團核心本地商業分部的表現一直都不錯。

例如據美團財報，2024年全年，其核心本地商業分部收入同比增長20.9%，上升至人民幣2502億元；受益于業務的高質量增長和效率提升，其經營溢利同比增長35.4%，來到524億元，而同期經營利潤率由2023年的18.7%提升至2024年的20.9%。

考慮到外賣業務的實際利潤率大概率是中低個位數表現，那么到店酒旅業務預計將保持在一個相當不錯的雙位數水平。再考慮到美團的新業務分部，現在仍屬于事實上的減虧階段。可以說到店和酒旅業務，很大程度上扮演了美團收入和盈利的頂梁柱角色——這也意味著到店大戰，美團必定會全力應戰。

外賣大戰只是邊境線上的摩擦，到店大戰卻是在美團腹地的廝殺——再沒有可供后退的戰略縱深了。

核心本地商業是美團收入和利潤的大頭 美團2024年財報截圖

我們認為，這場大戰的嚴峻性，可能正在于此。

阿里講了一年多的“電商和云+AI”戰略，在外賣大戰以后事實上已經基本成型。

主線之一是阿里的云和AI業務，3800億元的云和AI硬件基礎設施，是阿里通往“下一個level”的船票。如果阿里在算力層、模型層和應用層的商業閉環全面跑通，那么阿里將不僅僅是一家以電商為底盤的公司，“格局打開”；另外一條主線是電商，甚至在電商的基礎上，阿里有野心將外賣、即時零售甚至到店、酒旅等生活服務融入進來，做成一個幾乎無界的“大消費”——線上線下、遠場近場，都將被全面打通。

阿里正在圍繞“大消費”重組業務序列 此前報道截圖

對于阿里的野心，在近幾次的財報電話會后，股票等市場幾乎都給出了對應的“報價”。

這意味著一個非常殘酷的現實：眼下不管是外賣大戰，還是到店大戰，都不涉及阿里的業務和利潤核心，——更通俗也更殘忍的是，阿里是在用自己的副業打美團的主業，而美團“圍魏救趙”的商業戰術選擇，理論上基本不存在。

從數據上來看，市場較為公認的阿里電商GMV大概在8萬億體量，跟第二名保持萬億級別的斷層式領先。根據IDC（國際數據公司）最新報告，2024年中國AI基礎設施（AI IaaS）市場份額，阿里云占比23%，超過第二名和第三名總和。

無論是外賣大戰，還是到店大戰，美團只能正面接戰了。

在中國這一輪商戰中，到店大戰和外賣大戰有一個非常重要的核心差異：到店業務本來就是美團的“現金奶牛”和“彈藥庫”，面對競爭，它可以讓渡的利潤空間乃至貨幣化率空間并不多。形象地說：在外賣大戰面前，美團的到店業務可以作為外賣業務的援兵；但到店大戰打響，到店業務可能自己也需要援兵了。

阿里絕非再造一個“大眾點評”

從純商業的角度上來講，美團無疑是當今中文互聯網最有戰斗力的公司之一。

外賣這個年輕的行業有太多問題值得改進。但從最底層的邏輯來講，它改變了人們的生活，例如它提升了餐飲等行業的效率，讓“location（位置）”不再是經營的決定性因素；以外賣為入口的即時零售市場，推動了整個國民總時間價值的提升，同時創造了大量的就業機會。外賣也帶來了新的生活方式和消費需求。

在中國的大多數地方，今天任何普通人都可以通過外賣等服務，用一個比較合理的價格，獲得急需的藥品和物資。放眼全世界，這也是社會進步繁榮的重要標志之一。作為平臺型企業，美團等市場參與者的貢獻是不容忽視的。

在商業的角度，一個擁有8000萬乃至1.5億日均單量的外賣業務，自然也被允許更低的貨幣化率——美團外賣費用的大頭，大多被支付到騎手費用等履約環節上。但外賣帶來的高頻復購和用戶習慣，可以被導流到利潤率更高的到店、酒店和旅游業務，從而實現整個商業閉環。

需要說明的是，美團不是第一家想清楚這個商業模式的公司，卻是第一家把外賣UE模型跑成功的公司。無論是供給和地推資源的豐富程度，還是配送團隊的規模和效率，抑或是補貼和營銷的精細化程度——在數字和文字很難三言兩語說清楚的地方，美團積累了非常雄厚的實力。

美團永遠面臨競爭，但也是不斷的競爭讓美團永遠保持戰斗力——更何況，今年以前，美團之前基本沒輸過。

眼下更值得被拆解的問題是：外賣大戰之后緊接著又是到店大戰，阿里到底想要干什么？

結果沒有那么重要——畢竟世界上絕大多數商業競爭，最終都會落到爭奪市場份額上來，更何況是到店這樣的高利潤業務；起因甚至也沒有那么重要了，阿里要把遠場近場做打通，做“大消費”，這也是確定性戰略。真正要緊的是過程，因為它關系到企業如何布局，如何防守和反擊，花多少錢去辦多少事。

我們認為，在到店業務上，美團面臨的是與外賣行業截然不同的一種競爭。外賣大戰打的是消費習慣，到店大戰打的卻是消費心智。外賣大戰的補貼，補貼的是來A平臺而不是B平臺消費的習慣；到店大戰，爭搶的卻是一種我如何去消費，甚至“我想要什么樣生活的”決策心智。

在外賣導流到店酒旅的商業鏈條中，一個不起眼但至關重要的環節是評價體系。大眾點評等軟件，提供高密度的內容與點評，幫助用戶做出更精準的消費決策——不要小看這樣的耕耘。在一系列決策心智的基礎上，消費者在美團上參與交易，流量轉化和服務閉環驅動著即時零售和到店酒旅業務的長期增長。

這也是阿里進攻美團時最微妙的地方：阿里的野心，絕不僅僅是再做一個“大眾點評”。傳統的評價體系，絕大多數基于用戶的主動評價，被商家運營影響。人的能動性以主觀性的方法表達，“交流”和“干預”影響結果——今天幾乎每一個高分的店家都會跟你說，點評給5星好評我給你送福利。

這是大多數人心照不宣的現實：最高分的館子不一定是最好吃的館子，但一定是最舍得花錢的館子。

高德的評價系統，這次另外開了一條路：讓人的能動性以一種客觀性的方式表達。它的原理其實不復雜，用導航習慣、出行習慣和消費習慣代替手動評價，人為干預就不會那么明顯地影響評價結果——絕大多數人不可能反復去一家8公里飯館，結果是圖5星好評送的一碗紅糖冰粉（沒有任何貶低紅糖冰粉的意思）。

因為光停車費就不止這個錢了。做一件事的成本，會讓人們“說真話”。

這正是高德掃街榜的真正野心所在：在導航、復購和成交等海量真實數據之上，阿里的野心是基于AI算法打造一個線下實體店鋪的“信用體系”——甚至連支付寶也可以聯動起來，打造線下店鋪版的“芝麻分”。商家和消費者一旦認可了這種信用體系的價值，有可能將轉移自己的消費需求，甚至激發潛在的需求。

基于地理位置和消費行為的相關映射關系，在這種模型推動下，阿里布局多年甚至屢遭爭議的長戰線產品矩陣，將提供完全不同的“一站式體驗”。設想一下：用高德導航去商場，來自真實軌跡數據的飯店推薦會自動生成好，甚至連飯后的娛樂活動推薦都生成好了—在高德甚至淘寶上就能一鍵下單、快速核銷。

當“用腳投票”被具象，一整個建立在真實數據之上的“信用體系”，有機會成為顛覆的行業殺手锏。這就是阿里的高維打法。

可以預想的是，到店大戰可能并不會像外賣大戰那樣硝煙彌漫、刀光劍影，甚至到一些平臺“零元購”的地步。但溫柔的往往才是最致命的，這道從評價體系撕開的口子，將顛覆傳統“商業模式”和每一個普通人交互的方式，這種信用體系一旦成立，就只會不斷長大。這是一場影響行業邏輯的認知戰、心智戰。

美團和阿里可能都是贏家

中文互聯網近十年來最猛烈的商戰，這個描述不過分。

中文互聯網行業已經安靜太久了。

在過去很長一段時間里，特別是在公開場合，甚至連大廠之間的技術路線探討都很少見——但今年的外賣大戰和到店大戰，幾乎都是相當罕見的集團層面競爭——每一家企業投入的都是最頂級的資金、運營、人才和戰略管理。

消費者、商家，甚至連平臺自己，其實都從市場的自由競爭中找到了新的價值。

拿另外一家平臺京東來說。據“京東黑板報”8月19日發布，今年3月1日至今，京東享受五險一金全職騎手的員工數量已經超過15萬人。據京東2024年年報，京東的員工總數約69萬人——拋開原有業務的人員自然增長，在市場競爭催化下，京東員工總數快速超過了85萬——這還是一個被低估且成長中的數字。

想不到吧：僅一家中國互聯網企業的正式員工數就超過了“美股7姐妹”中6姐妹（不包括亞馬遜）的雇員總和。據公開數據：蘋果雇員約16.4萬人（2024年數據），微軟近23萬人（截至2024年6月），谷歌約18.7萬人（截至2025年6月），Meta約7.6萬人（截至2025年6月）以及特斯拉不到13萬人（2024年數據）。

截至2024年年底，京東員工總數約為67萬人 京東2024年年報截圖

因此對到店這場新的“商戰”，人們不妨保持開放的觀望態度。

作為挑戰者的阿里巴巴，有不少被外界批評的地方。毫不客氣地說，過去阿里出現了不少問題：比如沒有戰略方向感，過于多元化地去布局業務卻缺乏“聚焦”——阿里甚至像美國通用在20世紀80年代那樣，出現了“大公司”病。2023年11月，拼多多美股市值反超阿里，那一夜無數阿里人徹夜難免，無比唏噓。

在2024年9月，馬云在阿里內網的一篇帖文中寫道，“沒有一家公司能在任何領域永遠保持第一，而且只有競爭才能讓自己更強大，讓行業更健康。”隨后的事實也證明：阿里在“電商和云+AI”的戰略上越走越有方向感，在主動去參與甚至尋找競爭。市場已經投過票了。

今年2月20日晚間，在阿里2025Q3的財報電話會上，阿里管理層清晰地闡述了“3800億云和AI基建投資計劃”背后的判斷、邏輯和構想，是夜，阿里盤中漲超14%；8月29日，阿里2026Q1財報披露，淘寶閃購用約100多億的補貼，實現了周日均8000萬單的外賣成績并反哺主業，當晚阿里股價盤中再次漲超14%。

可能這樣說又有點刻薄了：過去幾年的阿里，好比一頭渾身是勁但沒有方向感的商業巨獸，什么都在做，但找不到厚積薄發的那個點。但通過參與市場競爭，阿里正在找回節奏。外賣大戰的淘寶、餓了么，到店大戰的高德甚至飛豬，甚至支付——今天的阿里正在展示其多業務協同鋪天蓋地而來的壓制力。

可能這樣說沒有那么“財經”：外賣大戰乃至到店大戰，人們都會去盯支出和虧損。但同樣重要的這些支出換來了什么結果——對于一個被跑通商業模式而言，短期的單均虧損只有部分參考價值。企業還有很多無法被量化的收獲，比如士氣。對于一個商業巨頭而言，如果100多億的投入就能讓全員發揮戰斗力，擰成一股繩，只能說太值了——這還是在不考慮市場份額破局的情況下。

我們也相信，作為“擂主”的美團，也有可能在不斷的競爭中變得更加強大。美團的到店業務，是一個不依賴于其他業務變現，而是一個擁有深厚護城河的高成長性業務，相當有戰斗力。如果把這道門守好了，美團在到家、到店兩個戰場都可以再戰幾個回合。但某種程度上也像蛇的七寸，一旦被拿捏，就很要命。

在美團的整個序列里，還有一個不可或缺的角色：點評體系。

到店的點評體系，信任成本比電商行業要高很多：更多的錢、時間、體力、甚至還有感受和心情。實物商品喜不喜歡，大多數人打開快遞的一瞬間基本就差不多了；但一家“大家都說好吃的館子”成色如何，起碼要等菜上全了才知道——可能你還是排隊了幾十桌等來的。巨量的用戶點評，本身就是一條護城河。

看似”非常輕“的點評體系，其實在信息成本和信任成本環節，構建了一道非常高的商業壁壘。

我們認為，可能這也是阿里的到店大戰以”高德信任體系“，或者說”基于真實數行為的體系“入局的根本原因，阿里想先攻心（心智和習慣），再攻城（商家供給），最后掠地（用戶規模），“燒了多少錢”，并不是這一場大戰的主角。美團和阿里在今天打的，不是一場以燒錢為主要形式的“血量對轟”，而是一場認知戰、心智戰，是兩家企業在科技、算法和效率、產品和體驗上的比拼，甚至是商業理念的交鋒。

這種形式的競爭，需要的是一個公司最頂級的投入。

“互聯網近十年最猛烈的商戰”，不過分。

在這種烈度的競爭前，雙方都有贏的機會，兩家巨頭也一定都會傾盡全力，贏得勝利。我們大膽地推測：

這場到店大戰中的“戰略高地”，是固定時間內商家的覆蓋量，其次才是訂單量。因為如果高德收錄的商家數足夠多，那么就意味著阿里設想的“線下消費信用體系”，有機會得到外界在認知和心智上的認可。作為事實層面的投射，高入駐量將帶來供給的高豐度，進一步推動訂單量，打開市占率空間。

考慮到財報或財報電話會，市場必會追問到店大戰的“戰果”，留給高德交卷的時間不會超過3個月。

對美團而言，如果商家對入駐高德的興趣度不夠高，那么將證明美團多年地推和精細化運作所構建的護城河攔住了阿里的攻勢。換個角度來說，甚至美團只需要贏下到店大戰的“第一波”——消費認知、心智、習慣競爭的邊際效應會隨時間遞減。在市場最熱鬧、紛爭的時候穩住了，贏面就在美團。

這個設想的靈感來源于一個著名的產品公式：產品價值= (新體驗-舊體驗) -替換成本。

這個邏輯的推演過程是：如果消費者發現新產品的體驗增量不夠高，替換成本又太高，最終還是會選擇美團。如果競爭對手新產品的供給基礎和體驗升級沒有達到整體預期，商家沒有足夠的參與動力，消費者又沒有形成新的心智和消費習慣，那么阿里短期內的單量沖擊，根本不會對美團造成實質性威脅。

退一步來講，美團在到店業務上還有“戰術縱深”，甚至可以階梯型的防守和反擊。

訂單量一定只是美團的第一道“防線”，美團的第二道防線是多年來圍繞整個到店，乃至本地生活服務積累的供給和差異化體驗。淘寶在創造“一站式消費體驗”，美團多年來也在做這個工作——主戰場不同而已。在不同供給、服務和體驗之間的整合能力和細節優化，是美團深藏不漏的硬實力。這種實力甚至可以被量化為以年為單位的時間差距，它對消費者體驗影響也最明顯。阿里將需要大量的投入和技巧來攻堅。

只不過，對美團而言，這場反擊戰恐怕要比外界想象的要艱難無數倍。

今天的阿里，已經不是那個在深夜因為找不到方向感而徹夜難眠的阿里。阿里比以往任何時候都知道自己要做什么。阿里所承諾的“變”和“改”，事實層面上也已經基本完成，阿里現在需要的只是競爭、是戰斗，是在不斷的試錯中繼續“變”和“改”。

不久前的外賣大戰，美團未必輸，但阿里已經贏過了。在外界“外賣三傻”、“業績雪崩”的戲謔和看空里，淘寶閃購把單量做到了和美團外賣一樣的水平，同時還把市場的“大蛋糕”做大了一倍。在到店大戰里，士氣正旺的阿里擁有同樣的可能——有一些事只有0次和無數次，平蕪盡處是春山。

今天的美團當然也不是以前的美團。美團一直在面臨競爭，從“千團大戰”到阻擊抖音，美團在本地生活服務領域的市場地位是一路打出來的。美團從來不怕競爭。當阿里殺向美團“核心”，美團注定會全力應戰——唯二的懸念是：阿里能不能真的撕開一道口子；如果阿里撕開了口子，面對可能出現的6（美團）：4（阿里）或者5：5的市場格局，美團的商業模式，能否再次證明自己所講述的長期主義故事。

結語：

這場到店大戰，本質上是對中文互聯網巨頭的“大練兵”，我們不妨拭目以待。

我們樂于見到每家企業拿出自己的打法，分享自己的觀點，甚至將我們上述站在外部視野的觀察和預測全部推翻。平靜的海面培養不出優秀的水手，溫室般的行業格局誕生不了有韌性的企業，也沒有誰永遠都是“第一”。我們相信中國企業不怕競爭，誰都有機會成為贏家。競爭只會讓中國消費市場更強大。

部分參考資料：

1. 阿里巴巴20205年9月10日發布會現場實錄

2. 觀察者網.京東美團必有一戰，號角已經吹響

3. 中泰證券.中國電商集中度變化的經濟學邏輯

4. 美團.2021年年報

5. 摩根大通.全球在線外賣行業報告

6. 美團.2024年年報

7. 晚點.馬云三次內部表態，阿里重組的真正結束

8. 晚點.上個周末，淘寶閃購峰值超過了美團

9. 京東黑板報.15萬京東外賣全職騎手，五險一金和員工福利已經用上啦

10. 京東2024年年報

11. 觀察者網.馬云內網發聲：沒有公司能永遠保持第一

12. 阿里巴巴2025Q3財報電話會

13. 阿里巴巴2026Q1財報

14. 中泰證券.美團系列專題研究之一:為什么外賣平臺是比電商平臺更好的商業模式

15. 中泰證券.美團系列專題研究之二:為什么抖音難以撼動美團的到店業務

16. 俞軍.俞軍產品方法論

17. 晚點.晚點獨家丨阿里到店第一步：高德做榜單，重做一套線下信用體系

18. 商業弧光.阿里這是要“掃”誰呢