穆勝咨詢合伙人婁珺：這才是職能BP踩雷的本質

各位好，我是穆勝咨詢合伙人Samantha，婁珺。

眾所周知，職能BP（Business Partner，業務伙伴）在大家的印象中主要有兩類，一類是HRBP，一類是財務BP。而隨著商業環境的迭代和企業的發展，逐漸又形成了法務BP、戰略BP、供應鏈BP、采購BP……無論是HRBP，財務BP，還是其他職能BP，企業最初設立這些崗位的目的，都是希望能夠通過他們真正地賦能業務、賦能前臺，供前臺隨需調用。

穆老師今天有為大家回溯職能BP這個潮流。世界上最先有的是財務BP，上世紀80年代，美國的福特汽車公司設立了第一個財務共享中心，隨后形成了三支柱的財務職能結構。而在90年代，人力資源專業遭受了集體炮轟，被認為是官僚化、不能真正賦能業務，當時，尤里奇教授提出了一個解法，建議也打造人力資源職能的三支柱結構。于是，很多大型企業將這個理念付諸于實踐，其中最成功的是美國的IBM公司，隨后，HRBP幾乎成為了大型企業的標配。

職能BP發揮作用的底層邏輯是一樣的，但因為某些眾所周知的原因，HRBP面對的沖突矛盾會更多一些，走過的坑也自然更多一些。所以，我今天將會以HRBP作為主要的切入點，來談論職能BP容易踩中的雷區。

01 組織中臺與職能BP

在三臺架構里，中臺是一個比較關鍵的部分。在穆勝咨詢一以貫之的方法論里，中臺一共包含三個部分，即業務中臺、組織中臺和數據中臺。

先跟大家分享一下業務中臺。所有的企業都有這類部門，比如說大家熟知的供應鏈中心，研發中心。這些部門按照傳統的財務術語來定義，叫做成本中心。什么是成本中心？就是負責支出成本，去換取、形成關于產品某些性能的組織模塊。這些組織模塊提供的產品性能聯合在一起，就形成了進入到市場的產品、服務或解決方案。而后，前臺就會拿著它去對客戶交付，把錢收回來。一旦有企業能夠把成本中心建成“資源超市”，供前臺隨需調用，這類部門就進化為“業務中臺”。

再講一下組織中臺。雖然這幾年職能BP的角色越來越豐富，但在穆勝咨詢看來，組織中臺一定只是后臺派出的BP而不包括中臺派出的BP。具體來講，主要是指人力和BP這兩類角色，有的企業也會派出戰略、法務等BP。他們代表后臺，決定了前臺經營單元在戰略方向和資源配置上的基本規則。

所以，職能BP和組織中臺是兩個有關聯的概念，前者范圍大于后者。之所以出現職能BP，是企業越來越受困于中后臺職能部門的“官老爺”作風，希望這些部門向前臺派出BP，賦能業務。現實是，職能BP的角色在增加，組織中臺的角色也在增加。

數據中臺，是隨著近幾年數字化轉型興起的一種新的中臺形式。它在企業里是以數字化部門的形式存在的。它主要有以下幾種作用：第一，累積、管理企業的數據倉；第二，做一些基礎的研究、指標算法；第三，挖掘數據紅利，包括提升效率，拓展收入，降低成本等方面。

02 天，組織中臺被放棄？

可以發現，組織中臺是非常關鍵的“連接器”，它連接的是前臺經營單元、業務中臺和后臺幾個組織模塊。

對于這樣一個關鍵的戰略要地，企業的態度是怎樣的？根據近幾年的數據的搜索、整理和比對，我們發現，組織中臺的建設熱情，從22年開始是在逐年下降的，趨勢明顯。

我們25年收到的有效樣本數量是882份，只有54%建立了組織中臺，這一數值與四年來數值最低的2023年是持平的。而在建設、打造了組織中臺的樣本企業里，這些樣本企業越來越回歸到最低檔的“政策警察”這一類型，占比漲幅高達20%。

什么是“政策警察”，就是充當總部派出的“錦衣衛”，只關心總部政策的落地情況，幾乎起不到賦能業務部門的作用。而在這之前，有相當一部分企業的HRBP是往組織政委、顧問專家，甚至聯創伙伴的方向上建設的。這充分說明，當下花費大量精力和成本建設的組織中臺在實際運作過程中，價值、成就感是比較低的，至少目前就是這樣的情況。

剛才穆老師也介紹了，不少企業采用了和Manner咖啡類似的思路，大量裁撤了HRBP，或是一刀切地砍掉，或是壓縮HRBP的建制。在我們服務的咨詢客戶企業里，有兩家也是完全砍掉了人力BP這個部分的，他們讓人力BP選擇離職或者去轉崗做業務。同時，在2025年上半年我們的電話咨詢線索統計里，有15%到16%的客戶，在電話溝通環節里就明確提出了有“砍HRBP編制”的計劃。

03 你們對HRBP 滿意嗎？

我們不禁要問，曾經被寄予巨大期望的HRBP怎么了？再往深處想，到底發生了什么讓組織中臺走到了現在這個程度？

為了解答這個問題，在2025年的上半年，我親自帶隊進行了一項調研，為了保持此次調研的全面性以及數據的真實性，以HRBP的運轉情況作為調研的主要對象和方向突破口，從穆勝咨詢過去十年來深度咨詢項目合作對象中篩選了37家客戶企業進行調查。時間原因，我只摘取其中兩個最關鍵的問題，給大家做一個數據呈現。

第一個問題是“你們對HRBP滿不滿意”。我們使用了5點計量法進行統計，非常滿意是100分，非常不滿意折算成20分。為什么沒有折算成0分？因為人家好歹是個角色待在那里，不管怎樣他肯定是有點貢獻的。

資料來源：穆勝咨詢

打分最高的群體是HRBP，他們給自己打分最高，滿意度是85%，自己首先得有自信嘛，可以理解；老板打分是第二高，大概滿意度是66%；而業務負責人打分只有43%。為什么老板打分滿意度要比業務負責人高一些？因為派出HRBP的決策是老板做的，如果滿意度特別低，等于是打自己的臉嘛，但要說打太高的分，也不符合他們實際的感知。相比起來，業務負責人就比較直接，就打了一個非常低的分數，他們的心里可能有怨氣。

針對這個分數，我們進行了一個數據的折算：以HRBP對自己的滿意度作為基線，來看看其他兩個群體，對HRBP到底有多不滿意。我們設計了一個指標叫做“印象打折率”，按照這個指標，HRBP覺得很好的表現，但在老板的印象里有78%的打折率，在業務部門的印象里有51%的打折率。說形象點，如果HRBP做的一件事，老板和業務部門表面上都說挺滿意，但老板實際上只有不到八成的滿意，業務部門只有不到一半的滿意。

04 HRBP們踩中的雷區在哪里？

我們又問了第二個關鍵性的問題：“你不滿意在哪里？”

我們根據過往在咨詢案例中收集的信息，提煉了10個最讓業務部門不滿的HRBP表現，請37個案例企業里的業務部門負責人進行了選擇（不限制選項數量）。如圖我們可以明顯地看出，對HRBP來說，最大的難點是“業人融合”，這甚至也是整個人力資源部門的工作難點。對業務和生意方面的無感，限制了HRBP發揮賦能一線的作用。

資料來源：穆勝咨詢

其實，HRBP和財務BP運作的底層邏輯是一樣的，道理是相通的。這種規律也能輻射到其他的職能BP。如果我問大家，財務BP會不會也有同樣的問題，他們的雷區會不會和這張圖里的高度雷同？我不敢說重合率有100%，但80%以上是絕對有的。HRBP最難的問題是“業人融合”，財務BP最難的問題是“業財融合”。

我們不得不遺憾地承認，BP的專業性，與業務需要被賦能的專業是兩個不同的東西，兩者之間是明顯的“油水分離”。現實中，相當一部分業務部門根本不需要BP的專業性賦能，他們需要的賦能，BP又給不出來。

這就是BP們“踩雷”的本質。