和外賣大戰唱個反調，只有即時零售“幸存者”才敢這樣做

能不能讓CFO和CTO這樣的技術高管，同時變成業務專家?

2025年的外賣大戰被稱為史詩級的商戰，且大家都知道外賣大戰指向的是背后即時零售的萬億市場。無數商家、消費者都被趨勢裹挾其中，或多或少受到影響。但是作為前置倉的代表企業叮咚買菜，對即時零售卻有著不一樣的“體感”。

前置倉模式是即時零售的基石之一，可以說沒有當年生鮮前置倉的探索，就沒有今天即時零售的火爆。那么今天的生鮮前置倉是怎么看即時零售的業務呢？或許出人意料，叮咚買菜的高管們說起外賣大戰，總有一種隔岸觀火的感覺。

叮咚買菜的CFO王松表示，在外賣補貼大戰最激烈的周末，他特意打開幾個平臺，看買桶裝水農夫山泉的價格，發現確實有一定的差異，但是他覺得困惑：“價格各不一樣、補貼力度各不一樣，最后那點差異真的是長期能帶來消費者的選擇？”

王松并不否認叮咚買菜時即時零售浪潮里的獲益者。他表示：即時零售叮咚買菜還是參與的（第三方平臺業務），但是和去年投入力度一樣的情況下，這波沒有額外砸錢，但事實的增長要比外界認知高得多。“我們作為聚焦在商品力上的公司，我們深耕在我們的領域里面，我們有自己的節奏。”

對于即時零售，叮咚買菜創始人、董事長梁昌霖沒有直接談及當下的外賣補貼大戰，但是他提到他認為零售電商公司其實是有兩類，一類是流量思維平臺思維，行業的競爭態勢是冥律分布。另外一類是商品公司，行業是正態分布。簡單說，前者的生態就是零和博弈，贏家通吃。而后者更多是供應鏈垂直打通，同行之間可能是平行線。

梁昌霖

作為中國最早的生鮮前置倉公司的創始人，其實梁昌霖比任何人都有資格評價即時零售，他太知道里面的彎彎繞。連續實現了十個季度盈利的叮咚買菜，也可以說是從死人堆里爬出來的即時零售的幸存者。不過，在苦盡甘來之后，即時零售終于成為全行業的焦點時，叮咚買菜卻像個市場的少數派。

商品為王

以前有這樣一個問題，教程序員寫詩和教詩人編程哪個更難？AI時代早已經證明AI寫詩一點也不難。如今，叮咚買菜則把這個命題放到了生鮮零售的具體業務場景中，能不能讓CFO和CTO這樣的技術高管,同時變成業務專家?

今天,叮咚買菜的CFO王松，兼任的是水果事業部負責人；CTO蔣旭，兼任的是蔬菜事業部的負責人。這個兼任并不是掛職鍛煉或者走過場，而是真正的負責人。同時，他們倆還不能放棄自己的專長和主業。

他們該如何兼顧，如何適應？叮咚方面表示，以CTO蔣旭為例：前期確實會對其精力和時間分配帶來挑戰，對此，他快速系統地通過書籍和IT工具進行相關知識的體系搭建，同時也會去到一線產區走訪基地。在其本身部門的工作已經非常成熟的基礎上，會發現自己可以很快地平衡好兩個部門的工作。而且，CTO的專業讓其本身就非常擅長對關鍵數據的感知和管理，因此他可以快速通過數據快速發現問題，然后在商品開發邏輯和關鍵工作節點上去進行管理和優化。

另外，公司本身對數字化工具的使用基礎很好，所以高管們在接手商品開發的業務時，能夠比較平穩地適應和過渡，不會出現“兩眼一抹黑”的情況，他們在工作過程中本身發現問題的反饋和調整機制也會比較快。

事實上，蔣旭和王松的經歷并非個案。叮咚買菜為了貫徹“好用戶、好商品、好服務、好心智”的4G戰略，解構了商品開發中心，建立10個獨立的商品開發事業部。核心高管帶隊各商品開發事業部，全公司都圍繞高品質商品開展工作。這一決定和梁昌霖的思考分不開。

梁昌霖認為，過去零售業所談的多快好省，具體到叮咚買菜來說，其實做的就是“好”這一個字。“多”是大平臺的事情，“快”從服務角度其實現在接近標配，也很難做出差異化。至于“省”，又和生鮮這個品類和一日三餐的家庭餐桌場景有所不匹配。

梁昌霖經常提到一句諺語，You are what you eat（你吃什么你就是什么）。他認為在今天，實際上有一定消費能力的消費者會希望自己能夠吃的好一點健康一點。因此，今天的叮咚買菜在策略上，其實是“好+少”的組合。

從用戶群體角度看，叮咚買菜并沒有試圖服務最多數都消費者，而是立足“少數人的120分”。而在商品層面，叮咚買菜也并不追求SKU的數量規模。如果說，會員店的策略是“寬類窄品”，那么可能叮咚在商品大的類別上也是偏少的。品類不寬，但是商品更強調差異化。

叮咚買菜把這種策略概括為“一寸窄、一公里深”。具體來說，叮咚買菜會用商品和生態思維，取代主流的流量和平臺思維，專注在生鮮、食品賽道，深耕供應鏈全鏈路。雖然看似是做“窄”，但其實是通過對生產關系和生產力的調整，打造更好的、差異化的商品，來吸引那些對食品品質和新鮮度有更高追求的用戶，從而讓叮咚買菜形成區別于同類型渠道的消費者心智，打造獨特競爭力。

這幾年，叮咚買菜不僅實現了十個季度的連續盈利，而且通過黑鉆世家黑豬肉、吊水魚等自有品牌（自有商品）矩陣，打造了一系列的自有商品爆款。

CFO兼叮咚谷雨董事長王松就提到，今年上半年，叮咚買菜在規模化直采和訂單養殖的基礎上，又陸續聯合上游合作方成立黑豬養殖基地、數字漁倉，通過自身入局，既實現生鮮食材全鏈路的管控，提高生鮮商品的品質確定性，讓其更安全、更好吃，還能進一步地發掘中國各地甚至海外具有地域特色、有銷售潛力的差異化商品。

而在非生鮮食品品類上，叮咚買菜要做的則是通過對前沿趨勢的捕捉，來形成獨特的價值主張與心智。目前其錨定的是以低GI（低升糖指數）為代表的，還處在發展早期的健康化飲食市場。

過去半年內，叮咚買菜內部已經汰換掉了超4000支平庸的商品，目前好商品的SKU占比已經達到40%。

殊途，且不同歸

事實上，今天的外賣大戰打的轟轟烈烈，補貼與流量齊飛。這種經歷早年在前置倉發展的過程中也曾經遇到過。

生鮮前置倉發端的開始，主打的核心價值其實是便利性，這是C端用戶價值。而從企業自身的競爭力來看，則是強調自身的數字化預測能力，通過數字化手段，來降低生鮮的損耗。

但是，由于生鮮前置倉一開始就是聚焦生鮮品類，聚焦家庭生活場景，補貼也曾經是獲客拉新的常用手段。而且由于是直營模式，所以很快就“被算賬”。曾經有相當長的時間，前置倉被零售業同行各種詬病，甚至有人認為前置倉是TO VC的偽模式。

當時前置倉被詬病的核心問題其實是兩個，第一是客單價過低導致毛利空間有限，特別是考慮配送成本以后，成本的賬算不過來。第二則是流量獲取問題。

在前置倉發展的早期，很多時候前置倉的客單價只有30-40元。和即時零售的早期發展一樣，應急性需求帶來不少訂單，但是沒有穩定的用戶心智和消費習慣。當時，梁昌霖曾經對筆者獨家發表過一個反駁的聲音，大意是便利店行業平均客單價只有15元，都能出7-Eleven這樣的零售巨頭。前置倉的客單價比便利店高，你們著急什么？

但是光說是沒有用，便利店行業能出7-Eleven，是因為7-Eleven本來就是制造型零售商店鼻祖。雖然門店是加盟的，但是在商品端，7-Eleven強大的自有商品開發能力和迭代能力，其實是能夠保證自己的盈利空間的。此外在物流端，7-Eleven通過開創性的城市共同配送體系，也保證了商流的閉環。其物流體系可以說是半自營的物流體系。

因此這些年，叮咚買菜花了大力氣做自有商品的布局。和很多公司追求大單品不同，叮咚買菜實際上是在幾個核心大類上做自有的系列，然后影響消費者心智，比如黑豬肉是覆蓋國人餐桌不可少的肉類，吊水魚則突出的是水產。

有了差異化的有質量的自有商品，客單價是可以提升的。叮咚買菜提供的數據顯示，今天叮咚買菜全國的AOV是70元左右，上海是72元左右。而四年前只有50多元。在倉均單量這個指標，上海高峰期可以到1700單，全年平均大概是1500單左右，而創業時上海只有600單。

生鮮前置倉的另一個問題則是，流量獲取效率不如大電商平臺。事實上，無論是客單問題還是流量問題，當時業內的一個應對法就是做加法或者擴張。一方面是去更多的城市開倉，這和零售企業開店換增長一樣。另一方面，就是疊加更多非生鮮的品類。比如另一個華南的玩家樸樸超市就是這樣，力圖通過大倉模式，在所謂的遠場電商和近場電商之間找平衡，其定位更像是一個小微的綜合電商平臺。

其實擴張的路叮咚也嘗試過。但是有一點，梁昌霖從一開始就很堅定，那就是生鮮前置倉是復購的生意，流量重要但并不是說流量少了就沒法活。這個認知的差異，決定了叮咚買菜能夠成為即時零售的幸存者。當商品足夠好，消費者心智形成了，復購也就上去了。在用戶滲透率方面，以今年6月上海為例，叮咚買菜滲透了上海家庭戶數30%多，蘇州、杭州可以做到25%左右。

在發展的早年，前置倉企業確實有過模式或者技術定生死的迷信。今天的叮咚買菜以商品力為核心，但是也沒有走向另一個極端，放慢或者忽視互聯網技術或者AI的作用。

CTO蔣旭提到，前置倉的模式一個好處是可以快速測品，并且成為非常低。“我們很多品都是如此，我們叫“快上快下”，一個品最快7天就可以測出來行不行。行就加量、不停地加量。不行，就快速下掉。開發是一方面，但快速測出一個品是否可以，這是我們平臺非常大的一個核心能力。”

除此之外,叮咚買菜也開發了AI助手。蔣旭認為，AI時代零售業有如下趨勢：

第一，隨著即時零售的興起，需求的即時滿足變得越來越重要。第二，年輕一代在數字化成長起來后，更希望通過個性化、多樣化的消費體現自己的個性。同時，隨著AI技術的發展、個性化的推薦也變得越來越普及，也推動了這個趨勢。第三，隨著AI工具越來越成熟、越來越多的消費者會到AI去詢問我要買什么，到哪里去買、怎樣買，這也促進了消費決策的鏈條會被重構。

叮咚從去年下半年就開始逐漸擁抱AI。蔣旭指出，消費者側，叮咚買菜利用大模型的對話式AI能力，開發自己的智能飲食助手，為消費者提供個性化的食譜推薦和健康飲食建議。“在個性化的推薦方面，我們原來更多的是基于用戶的“行為”，現在隨著大模型的能力，我們會用大模型建立生鮮行業的知識圖譜，這樣我們可以基于‘行為+知識’，給用戶更好的推薦。”

AI 助手推出后，蔣旭發現AI 被用戶問的最多一個問題是，今天吃什么？這個千古難題該如何回答。“這個問題我們也在做一些探索。原來我們認為是一次性的回答，后來發現這是非常Deep research，應該是有一個來回的回答，現在我們也在做這方面的優化。”

事實上，當商品力被叮咚買菜公司上下擺到最核心最重要的位置后，其他各方面都工作都會由此產生新的連鎖反應。商品力是公司內部很多變革的起點，但是并不是終點。就行CFO王松所講的一個例子：

他去年管整個大盤運營時，最在意供應商能不能及時送達。但是后來他發現，物流配送中，用6噸車、8噸車、10噸車（效率角度）都是不同的。“我們每年下幾噸、分幾噸下、分幾次配送，這一系列的因素我們都是站在所謂的叮咚視角還是站在供應商視角，還是基于對行業的理解怎樣能夠共贏，這里面確確實實還有很多東西，都能夠做得更好、做得效率更高。”

今天的叮咚買菜，某種程度上已經成為市場上零售公司的“另類”，即使是從商品結構上看，叮咚買菜的生鮮似乎已經與傳統零售所言的生鮮有所不同。目前叮咚買菜的生鮮大類，肉禽蛋水果、蔬菜、水產，占了55%多一些。日配冷凍絕大部分都是冷藏商品，而“快手菜+冷凍”和其他供應商的貨盤也不太一樣。

正因此，過去零售業的很多潮流趨勢，叮咚都一直置身事外。比如折扣店、社區團購等等，今天面對即時零售也是如此，似乎更多時候，叮咚買菜是零售業的少數派。這不是回避競爭，而是以不變應萬變，靜觀其變。“零售業從來不會沒有競爭，即使沒有即時零售大戰，也會有其他的競爭。”王松說。

（本文首發于鈦媒體APP，作者房煜，編輯陶天宇）

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