轉(zhuǎn)型與變革系列：美團(tuán)，以不變應(yīng)萬變

今年決定寫“轉(zhuǎn)型與變革”系列以來，寫過華為鴻蒙三部曲、阿里變革等等，總體來說，也得到了一部分新老讀者的認(rèn)可。

但是不是把美團(tuán)也納入這個序列里來， 頗費一番思考。因為自本地生活賽道戰(zhàn)事再起之后，美團(tuán)所做的努力，恰好不是去變，而是堅持自己的不變。

后來一位大咖給了我很好的建議，他說：轉(zhuǎn)型與變革，并不是非要寫“變”，而是要寫清“變與不變”之間的底層洞察，為企業(yè)的轉(zhuǎn)型提供參考。具體到美團(tuán)，如果“不變”是它的戰(zhàn)略，它又因此取得了優(yōu)勢，同樣值得寫。因為它代表了一種企業(yè)對外部的洞察和對自己邏輯的堅持。

于是我決定寫美團(tuán)，在整理資料的時候，我又發(fā)現(xiàn)一件很有趣的事。那就是在大概八九個月前，行業(yè)幾乎是一邊倒的唱衰美團(tuán)；然而在大概三個月前，風(fēng)向突變，行業(yè)又是一邊倒的看好美團(tuán)。

而這期間，美團(tuán)并沒有特別做什么，它還是按照自己的特征——你打你的，我打我的，堅持做認(rèn)為對的事。

而這一切的前提，是美團(tuán)參透了整個本地生活業(yè)務(wù)乃至電商的本質(zhì)，它是一場認(rèn)知戰(zhàn)。

——導(dǎo)語

01

千團(tuán)大戰(zhàn)，美團(tuán)的隱藏基因

2011年的3月4日下午，是一個初春的平常日子，寒意未銷。在體量并不大、裝修也不甚華美的北京海淀劇院里，美團(tuán)召開了一次“上線一周年發(fā)布會”，王興親自登臺演講，他的題目就是《團(tuán)購是超完美的商業(yè)模式》。

今天重讀此文，仍然覺得震撼。

文中有這么幾個點，頗為值得玩味：

一般的創(chuàng)業(yè)者都知道一句話，叫：“世界上沒有完美的商業(yè)模式”。王興更是一個極度嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜耍运膽T常性格，大概不會認(rèn)為世界上有什么“完美”。然而，本文標(biāo)題卻用了“超完美”，這顯示了王興當(dāng)時強烈的信心。

還有，當(dāng)時團(tuán)購網(wǎng)站創(chuàng)始人出來談理論的很多，最常見的理論是三贏理論，即商家、用戶、平臺三贏。

但王興不講這個，他談到的是他親自觀察下的中小微商家的業(yè)務(wù)推廣之難、之苦，從而得出了——大型商家有門戶硬廣告，中小型企業(yè)有百度競價排名，而本地中小微商業(yè)體卻沒有任何互聯(lián)網(wǎng)平臺可以推廣自己，從而強烈需要美團(tuán)的結(jié)論。

和門戶按展示付費的廣告模式，以及搜索引擎按點擊付費的模式相比，這種讓本地商家直接上線平臺銷售商品和服務(wù)的模式更直接、效率更高。對于處于金字塔基地的中小商家而言，長期的品牌建設(shè)營銷過于奢侈，不如很快產(chǎn)生銷售的團(tuán)購模式。因此王興認(rèn)為，當(dāng)時美團(tuán)網(wǎng)商業(yè)模式的美妙之處，正是把營銷和銷售很好地結(jié)合在一起。

這三重金字塔理論，是當(dāng)時所有講團(tuán)購認(rèn)知中最深入的一個，也是美團(tuán)后來做琢磨出“零售”本質(zhì)的先驗。

再一個特點，是已經(jīng)注意到數(shù)據(jù)化洞察的力量，這背后是對技術(shù)的重視。

王興在這次演講中給出了一系列數(shù)據(jù)——第一年，美團(tuán)每次團(tuán)購的價格平均在50元左右，每個用戶每年平均消費6次左右，總銷售額2.3億，平均的折扣是2折，復(fù)合增長率71%，消費者綜合評價得分4.2（滿分為5分），共有700萬消費者體驗了美團(tuán)的服務(wù)，交易次數(shù)600多萬次。

一位早期團(tuán)購的參與者告訴我：“當(dāng)時95%的公司，是沒法像美團(tuán)這樣拿出一本明白賬的，大部分公司連自己的錢是怎么花出去都算不清。”

例如有的創(chuàng)業(yè)者很夸張的說，我每天要燒掉幾百萬（營銷費用），我自己一個人燒一天也燒不完，需要很多人來幫著燒。

演講中的數(shù)據(jù)本身也許并不足夠亮眼，亮眼之處是知道去如何挖掘數(shù)據(jù)的力量。這也導(dǎo)致商業(yè)分析部門成為美團(tuán)體系中非常重要的一個部門，在今天依然是。而且，美團(tuán)也是至今為止最能夠利用好數(shù)據(jù)，從而充分實現(xiàn)商業(yè)洞察的少數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司之一。

雖然若干主要數(shù)字并不那么亮眼，但王興仍具有強烈信心的原因，可能在于——美團(tuán)是第一個提出團(tuán)購的本質(zhì)不是湊單打折，而是為了給當(dāng)時千千萬萬還沒有能力在互聯(lián)網(wǎng)上推廣自己的本地商家一個銷售渠道的公司。這種認(rèn)知不但遠(yuǎn)超國內(nèi)當(dāng)時其他競爭友商，甚至也超過了團(tuán)購模式的創(chuàng)始者Groupon。

方向?qū)α瞬攀?，才有機會在后面寫下無數(shù)個0，而美團(tuán)絕對是當(dāng)時最早找到1的企業(yè)。

02

亂戰(zhàn)之中，轉(zhuǎn)化率是王道

千團(tuán)大戰(zhàn)是中國移動互聯(lián)網(wǎng)的第一戰(zhàn)，時至今日，也只有這么一次牽涉范圍如此之廣、投入者如此之多、戰(zhàn)況如此之亂的大戰(zhàn)。

應(yīng)該說，美團(tuán)原本是最不被人注意、也不太被認(rèn)為能殺出重圍的企業(yè)。

當(dāng)時中國剛剛進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)早期，尚沒有一種商業(yè)模式大規(guī)模踐行，而團(tuán)購則讓人們看到了希望，于是紛紛跟進(jìn)，甚至有人喊出了“團(tuán)購將是互聯(lián)網(wǎng)公司的標(biāo)配”這樣的口號。

千團(tuán)大戰(zhàn)是一個虛數(shù)，真正能夠有競爭力的企業(yè)不過數(shù)十家，但參與的企業(yè)的確超過千家。

千團(tuán)大戰(zhàn)也是一場昂貴的戰(zhàn)爭，大量的資本被投入進(jìn)來，如此的不理性，所以當(dāng)時團(tuán)購賽道的亂戰(zhàn)頻發(fā)。

例如，各個地方成立了大量的地方團(tuán)購企業(yè)，有一個很有名的說法是：“只要你湊齊5個網(wǎng)頁（大約相當(dāng)于100個商家），你就可以成立一家團(tuán)購公司，然后把自己賣給那些更大的團(tuán)購公司。”

由于商家成了香餑餑，所以有些城市出現(xiàn)了不同的平臺為BD而大打出手的情況，時間一般是上午10點。之所以是這個精確的時間，是因為10點一般是第一輪拜訪結(jié)束的時間，如果當(dāng)天有兩家公司“不幸”同時拜訪一個商家并發(fā)生了口角，就有一定概率在這個時間約一場足以成為治安案件的群架。

在這種背景下，“開城”成為一場惡仗，各大企業(yè)無不以宣布自己覆蓋了多少個城市作為繼續(xù)向投資人要錢的必要條件，但是這個數(shù)據(jù)往往來自于粗暴的收購，所以對評估公司價值并無真正意義，這種背景下新開拓的商家和新上線的SKU也毫無質(zhì)量可言。

而在最拼現(xiàn)金蓄水池的營銷環(huán)節(jié)，團(tuán)購企業(yè)在電視、樓宇電梯、車身廣告和互聯(lián)網(wǎng)上一通亂投，是有明確記載的中國互聯(lián)網(wǎng)第一次動用億級資金營銷的大戰(zhàn)。有人說：“最后的結(jié)果是誰也記不住是誰在做廣告，唯一的好處是全民接受了一次團(tuán)購的科普。”

而在這種種的亂象中，美團(tuán)的優(yōu)勢——理性和認(rèn)知力，以及技術(shù)優(yōu)勢，逐漸的顯現(xiàn)出來。

首先是在開城的問題上，美團(tuán)既不是根據(jù)數(shù)量也不是根據(jù)難易度來開城（當(dāng)然，也經(jīng)歷過從直營到授權(quán)，后來又反轉(zhuǎn)回直營的路徑探索），而是堅持以數(shù)據(jù)洞察為導(dǎo)向——在當(dāng)時美團(tuán)自己尚沒有足夠數(shù)據(jù)的情況下，美團(tuán)從淘寶買來了電商數(shù)據(jù)，根據(jù)各個城市的電商繁榮度圈定了2011年一定要覆蓋的100城，這種做法當(dāng)時是絕無僅有的。

其次是在營銷的問題上，和很多公司有渠道就投不同，王興在這方面花錢很謹(jǐn)慎。

據(jù)說當(dāng)時王興和王慧文去見了阿里前總裁關(guān)明生，關(guān)的意見是，對商家無需廣告，地推的效果好的多；而對于消費者，線上營銷推廣的轉(zhuǎn)化率遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)的線下硬廣。

這句話與王興的心意不謀而合，因為王興是當(dāng)時團(tuán)購創(chuàng)始人中做SNS最有經(jīng)驗的人，他基于“70%的新客是朋友拉來的”這個數(shù)據(jù)洞察，把美團(tuán)當(dāng)時非常有限的營銷預(yù)算投給了線上，并罕見的給出了“拉一個新客補貼10元”的政策，要知道，這對當(dāng)時的美團(tuán)，可真不是一筆小錢啊。

值得一提的是，王慧文還不屈不撓的從億瑪在線挖來了身材清瘦、人送外號“大排”的陳敏鳴，陳敏鳴對于SEM（基于搜索引擎的市場優(yōu)化）經(jīng)驗豐富，他的判斷是，美團(tuán)不接入百度競價排名在當(dāng)時是不行的，但要總結(jié)出自己的一套投入方法，不能“傻投”。

在陳敏鳴的帶領(lǐng)下，美團(tuán)自己搭建了一套方便、靈活的自動化競價排名投放系統(tǒng)，使得投放的事倍功半。

這一系列“科技+狠活”的操作下，美團(tuán)獲得了驚人的轉(zhuǎn)化率，《引爆用戶增長》一書的作者黃天文給過一個數(shù)據(jù)，他發(fā)現(xiàn)當(dāng)時各大團(tuán)購站從UV（獨立訪客）到用戶的轉(zhuǎn)化率中，美團(tuán)高達(dá)30%，也就是10個人上過美團(tuán)，有三四個會成為消費者，而第二位的大眾點評只有15%，第三名的糯米網(wǎng)只有5%。

至于對于美團(tuán)的原始團(tuán)隊大部分都只做過線上輕業(yè)務(wù)，對轉(zhuǎn)到重模式很不適應(yīng)的問題，王興的解法是“九顧茅廬尋阿干”找到了干嘉偉，從而建立了地推鐵軍，這段多有報道，這里不贅。

在以上的種種行為中，我們不難看到，美團(tuán)當(dāng)時最大的優(yōu)勢就是頭腦清醒、對業(yè)務(wù)的本質(zhì)有思考（也許當(dāng)時還算不上洞徹，但絕對是最深思的一家）、對競爭對手的激烈動作很克制，對沒有數(shù)據(jù)依據(jù)的行為很謹(jǐn)慎。正是對本地消費市場的了解，讓美團(tuán)上的商家獲得精準(zhǔn)的流量和極高的訂單轉(zhuǎn)化率，這也是其他對手至今很難超越美團(tuán)的地方。

03

絕對優(yōu)勢：更長期、更深入

說完了相對劣勢，再來說說絕對優(yōu)勢。

除了更早的洞察業(yè)務(wù)本質(zhì)（本質(zhì)是零售）這個優(yōu)勢之外，美團(tuán)的其他一些做法，也值得學(xué)習(xí)。

例如，不貪婪，充分尊重商家、用戶和員工的感受，以及注重科技。

美團(tuán)很早就明白，團(tuán)購是一個長賽道，過于關(guān)注短期利益是有害的。

美團(tuán)是最早宣布，凡是過期的團(tuán)購是可以退款的公司。王興在第一次演講中也給出了精確的數(shù)字，說2010年，這筆美團(tuán)賬上消費者沒有花出去的錢是1000多萬元，最后都退給了消費者，哪怕消費者自己都忘了。

相比于此，當(dāng)時很多企業(yè)，要么沒有重視這筆錢，要么是（私底下）洋洋自得的說又多了一個收入。在這種背景下，美團(tuán)主動的提出過期退款，所費無多卻極得人心，這也是王興的精細(xì)之處。

而對于B端的商家，美團(tuán)的零售本質(zhì)決定了，商家是需要長期合作、生死與共的伙伴，所以美團(tuán)非常注重商家的利益，最典型的例子，就是率先在商家端推出半自動結(jié)款系統(tǒng)。

當(dāng)時的現(xiàn)狀是，很多公司由于賬務(wù)混亂（早期是混亂，后期是資金困難），普遍出現(xiàn)了拖欠商家賬期的情況。而在這種背景下，美團(tuán)推出了半自動結(jié)款系統(tǒng)。簡單的說，只要付款符合條件，商家可以通過正常操作完全如期如時的結(jié)款，一天都不會拖延。

這件事的意義之大，你可以去看看各種版本的美團(tuán)史，沒有一個人會忽略這個細(xì)節(jié)。甚至可以開玩笑的說一句——沒有提到半自動結(jié)款系統(tǒng)的美團(tuán)史，就不是好的美團(tuán)史。

如期結(jié)款，無論在任何賽道、無論對何種商家，都是強大的吸引力。可以說，錢能到位，比10次拜訪更有效果。一傳十、十傳百，美團(tuán)成為千千萬萬商家信賴的選擇，這對豐富美團(tuán)的供給起到了極大的作用，和踏實的線下BD也形成了合力。

而在科技上，美團(tuán)就是這時候打下了“零售+科技”的基礎(chǔ)。

美團(tuán)和其它匆忙進(jìn)入團(tuán)購賽道的企業(yè)不同，王興此前已經(jīng)連續(xù)創(chuàng)業(yè)，身邊聚集了一批以清華精英為主的技術(shù)人才，雖然只有十幾個人，但相對于各路草臺班子，這是很強大的團(tuán)隊。

例如，2001年畢業(yè)于清華的王慧文，很早就跟隨王興，期間也多次自己創(chuàng)業(yè)，最終還是在美團(tuán)找到了感覺，他除了負(fù)責(zé)市場和產(chǎn)品，很長一段時間都把精力放在技術(shù)部。

另一個技術(shù)大拿是穆榮均，同樣清華出身，在百度工作有過工作經(jīng)歷，2007年在校內(nèi)網(wǎng)時出任技術(shù)總監(jiān)，此后長期負(fù)責(zé)技術(shù)工作。

在當(dāng)時大部分的團(tuán)購工作的技術(shù)部門的確是草臺班子的情況下，美團(tuán)有一個經(jīng)驗豐富、精干的技術(shù)團(tuán)隊，是無比幸運的。

例如，整個2011年，雖然在一年的3月，美團(tuán)已經(jīng)上線了移動端，但實話說，這一年美團(tuán)的前端產(chǎn)品幾乎沒有做任何的迭代更新，王慧文與技術(shù)副總裁穆榮均帶領(lǐng)美團(tuán)網(wǎng)技術(shù)部花費大量精力研發(fā)后臺IT運營系統(tǒng)，打造了很多美團(tuán)的內(nèi)部系統(tǒng)，如 MOMA、PC 端商家管理系統(tǒng)、CRM、MIS 系統(tǒng)等。

換句話說，在競爭對手還在拿著Excel表格打電話的時候，美團(tuán)就已經(jīng)初步的實現(xiàn)了各個經(jīng)營要素在內(nèi)部的信息化流轉(zhuǎn)，實現(xiàn)了各種商業(yè)數(shù)據(jù)有規(guī)律的分析和洞察，這使得美團(tuán)整個運營效率提高了2.8倍，遠(yuǎn)超同行。

還有一個很小，但非常重要的細(xì)節(jié)是，美團(tuán)團(tuán)購券和紙質(zhì)優(yōu)惠券、購物卡的區(qū)別。

紙質(zhì)優(yōu)惠券、購物卡（無論是實體卡還是虛擬卡），本質(zhì)上都是商家的單向操作；但團(tuán)購券不是，任何一個SKU，都必須是美團(tuán)和商家共同認(rèn)可才可以出臺的。

而所謂的本質(zhì)就是，如果美團(tuán)是一家流量平臺，那它就不必管、也不必在意商家發(fā)什么券、用什么形式發(fā)，因為這和它的流量售賣無關(guān)。

而美團(tuán)對此無比在意，除了用戶體驗緯度外，更在于美團(tuán)和商家形成了合作關(guān)系，甚至可以說，由于深度介入了商家交易系統(tǒng)，美團(tuán)和商家是一種“共生”關(guān)系，美團(tuán)是商家可以施展的舞臺，而美團(tuán)是商家更好的施展身段的總后臺和賦能者，這說明美團(tuán)和商家的關(guān)系并非簡單的買賣合作關(guān)系，而是彰顯了其中美團(tuán)自帶的零售和科技基因——美團(tuán)不是流量展示廣告公司，而是一家有科技基因的零售公司。

04

實物零售，并非遲來

美團(tuán)并不是一開始就決定做服務(wù)團(tuán)購的。

這可能與美團(tuán)的第一單有關(guān)，這是一個名為“梵雅葡萄酒品鑒套餐”的服務(wù)，共賣出去79份，這份原價100元，打折后50元的套餐，包含四種酒品，現(xiàn)場會有品酒和紅酒知識分享環(huán)節(jié)，但關(guān)鍵在于，這酒在你品鑒后是可以買的。

這從某種意義上說明，團(tuán)購如果說有什么本質(zhì)細(xì)分，那也不是虛擬服務(wù)和實體銷售之間的本質(zhì)區(qū)別，相反，兩者從來都不會分得那么清楚。

以王興的聰明，怎么會看不出兩者間微妙的關(guān)聯(lián)。

但為什么美團(tuán)沒有在早期大規(guī)模接入實物團(tuán)購，有兩個具體原因。

第一個原因，是因為接受了阿里的投資。

阿里對美團(tuán)的考察是很細(xì)致的，很多細(xì)節(jié)至今我也無法披露。

但可以明確說的是，投資美團(tuán)之前，阿里劃了一條明線，就是不能染指實物團(tuán)購。

從今天的角度看，說明阿里也很早就意識到，美團(tuán)的模式完全可以參與實物銷售的競爭。

只是劃一條線，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以讓阿里放心。更激烈的做法是阿里做了聚劃算，這完全就是阿里版的實物團(tuán)購了。

而沒有點透的一個細(xì)節(jié)是，聚劃算有一段時間對服務(wù)團(tuán)購“似乎”頗感興趣，甚至包銷過一些二線城市的游樂場的入場券之類的SKU，從今天看這是實實在在的服務(wù)團(tuán)購。

但是阿里淺嘗輒止，有一個說法是，這是阿里在向美團(tuán)示意，你如果過線，我就會還擊……至于餓了么，那完全了另一個故事，這里不談。

另一個，我覺得 比較重要的原因是，當(dāng)時的供應(yīng)鏈體系還遠(yuǎn)不如今天發(fā)達(dá)，實物團(tuán)購是假冒偽劣的重災(zāi)區(qū)。

一個參加過千團(tuán)大戰(zhàn)的老兵告訴我——當(dāng)時的實物團(tuán)購簡直是惡劣的令人發(fā)指，比如盛行一時的團(tuán)購99元床上用品四件套，“那個布薄的像透明的，和紙一樣”。

我們也知道，服務(wù)團(tuán)購和實物團(tuán)購雖然在邏輯上是近似的，但實物電商是一個極其復(fù)雜、龐大的體系，主要是涉及庫存、物流和履約，以美團(tuán)當(dāng)時的技術(shù)能力、資金實力，還不要說并不存在的供應(yīng)鏈管理能力，如果把資源投入這個黑洞，那就意味著放棄服務(wù)團(tuán)購。

所以，當(dāng)時美團(tuán)大規(guī)模開展實物零售是有條件限制的，所以王興也意識到不如先把服務(wù)團(tuán)購做透，這是歷史環(huán)境決定的。

而今天美團(tuán)又殺回來做商品零售，邏輯是相似的，歷史情況是完全不同的——即便如此，王興也只是做了兩個較小的切口——社區(qū)團(tuán)購和即時零售，這兩個業(yè)務(wù)既可以和美團(tuán)現(xiàn)有的體系化能力完美銜接，又避免了短期內(nèi)與本來已經(jīng)卷成一團(tuán)的實物電商五強正面沖突，屬于進(jìn)可攻、退可守的卡位，不得不讓人感嘆美團(tuán)的克制和謹(jǐn)慎。

需要指出的是，美團(tuán)目前涉足的實物零售，和我們所熟悉的電商模式有本質(zhì)區(qū)別。

從表面上看，這只是30分鐘送達(dá)和兩天送達(dá)的區(qū)別，實際上，本地零售和電商零售是兩個完全不同的市場。前者的需求、供給和履約都在本地，受益者是本地實體門店；后者的核心是規(guī)模化生產(chǎn)商品銷往全國各地，受益者是制造業(yè)產(chǎn)業(yè)帶商家。而美團(tuán)在千團(tuán)大戰(zhàn)中真正積累的核心能力，正是一切圍繞本地零售——基于本地消費的特征而形成中心系統(tǒng)能力和交易服務(wù)能力，從而創(chuàng)造最佳的消費體驗，形成雙螺旋。

05

你打你的，我打我的

意外和計劃，誰都不知道哪個先來？

時間進(jìn)入21世紀(jì)的第二個十年，一種新的競爭態(tài)勢出現(xiàn)了——任何一個可能被認(rèn)為是已經(jīng)“大局已定”的市場，都可以被“重做一遍”，而其中的一個要素就是，其中一方握有更充足、更低成本的流量資源和觸達(dá)方式。

但美團(tuán)并沒有像其它賽道里面的一些頭部一樣，立刻改變自己的模式，也隨著流量起舞。

當(dāng)然，說美團(tuán)的“不變”，也是相對的。

比如，美團(tuán)已經(jīng)把在集團(tuán)內(nèi)業(yè)務(wù)能力公認(rèn)強悍、同時也能凝聚共識的王莆中，放到了整合到家和到店兩個強大業(yè)務(wù)引擎的位置上。同時，美團(tuán)也在不斷開發(fā)各種商家工具，滿足本地門店“主動獲客”的需求，比如去年重點推的直播、神搶手，以及近期重點推的神會員等——當(dāng)然，這些重大的產(chǎn)品更新，也緊緊圍繞本地消費市場。

如果讓我來看，在這場競爭面前，美團(tuán)“以不變應(yīng)萬變”的概率更大。

第一個原因，團(tuán)購業(yè)務(wù)是流量模式的相對短板，是美團(tuán)的絕對長板。

說到這里，我們就不得不談一下，美團(tuán)版圖的組成方式，是用“零售”和“科技”這兩條經(jīng)緯線編織的。

技術(shù)這條線，前面已經(jīng)講過很多，在這里就不充分展開了。

很多人比較關(guān)注的是，美團(tuán)為什么用“零售”來概括自己的模式。

其實，美團(tuán)雖然在較早期的時候并沒有使用太多的“零售”這個詞匯，但在實踐中已經(jīng)產(chǎn)生了一個認(rèn)知——那就是憑借移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，可以讓城市中的每一間零售商家都有可能成為美團(tuán)的合作方，每一位消費者都可以從“實體店+美團(tuán)”的大零售體系中獲取優(yōu)質(zhì)商品和服務(wù)。

對團(tuán)購業(yè)務(wù)本質(zhì)如此清晰的判斷，是美團(tuán)最終能夠脫穎而出的一個根本原因。

而美團(tuán)作為零售平臺的使命，絕不只是搭平臺、賣廣告，而是通過助力本地零售實體的數(shù)字化和線上化，把整個城市的生活服務(wù)線上化、零售化、并（隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展）逐漸實時化，再通過美團(tuán)提供的強大履約體系，提高城市商業(yè)各環(huán)節(jié)的效率，促進(jìn)消費、就業(yè)和商業(yè)實體的增長。

而要注意的是，美團(tuán)的“零售”之所以是一個很強的護(hù)城河，就在于“零”字。

美團(tuán)很大，但每個商家都很小，更重要的是，它們的主要模式是周圍3-5公里的生意，而不是互聯(lián)網(wǎng)的無限、無邊界游戲。

團(tuán)購這種形態(tài)，是古老的交易形式的數(shù)字化，但本質(zhì)未變。

換句話說，互聯(lián)網(wǎng)和流量只是賦予了團(tuán)購更大的流量入口，但如果不能在單位時間和單位范圍內(nèi)形成高轉(zhuǎn)化，把流量導(dǎo)給團(tuán)購，就產(chǎn)生不了作用，或無法產(chǎn)生變革性的作用。

我們可以稍微想象一下，如果你給自己家樓下的一家火鍋店提供無限的流量，會是什么結(jié)果？

可以想象，就算得到無限的客戶，一家面積有限的火鍋店也只能承載有限的流量，就算大家愿意排隊，也不可能無限排隊。

所以，事實上，無限的流量對小店意義有限，某種程度上甚至是負(fù)擔(dān)而非助力。這不僅是流量浪費和流量成本問題，因為招待不周引來低分差評，從而影響商家好不容易積累起來的信用，得不償失。你家樓下門店渴望得到的，依然是附近3-5公里的精準(zhǔn)流量和高轉(zhuǎn)化。

而中國的零售商業(yè)的基本單元，就是由無數(shù)這樣的中店、小店、微店組成的，這是美團(tuán)的基本盤，它們需要的就是前述的有限但精準(zhǔn)、高效率的轉(zhuǎn)化，而非流量的無限灌溉，這也是挾滾滾流量而來的諸多對手，很難殺進(jìn)美團(tuán)腹地的一個主因，也是美團(tuán)至今能淡定的一個主因。

第二個原因，美團(tuán)也在變，用另一種方式成長。

我訪問過2位數(shù)的美團(tuán)在任、前任員工，無論他們對于自己的東家怎么看，他們都有一個共識——美團(tuán)是他們經(jīng)歷過的、做事情最有方法論、最有章有法的一家公司。

這種章法，并不僅僅是王興聰明的大腦想出來的，也不僅僅是王慧文、穆榮均和現(xiàn)在的王莆中這樣的干將總結(jié)出來的，它們是美團(tuán)日復(fù)一日的利用數(shù)據(jù)和實踐去洞察行業(yè)的過程中，一點一滴積累出來的，是美團(tuán)員工的集體智慧，是一個運轉(zhuǎn)了十四年的高效率的商業(yè)組織的運營精髓。

而以這種方法論為基礎(chǔ)，美團(tuán)可以在很多新的、有底層相似性的行業(yè)里，依舊通過深入洞察市場，精準(zhǔn)撮合供需，在有限流量中獲得極高的轉(zhuǎn)化率的“三板斧”，去擴充屬于自己的新邊界。

世界上有兩種成功，一種是不知道為何而成功，但逐漸總結(jié)、參悟明了，再去開辟新的邊界；另一種，則是深諳如何成功，并在這個主邏輯上發(fā)育出強壯的枝干，形成森林、形成生態(tài)。

顯然，美團(tuán)是后者。