中產(chǎn)失靈，但星巴克還想“死磕”溢價(jià)

出品｜虎嗅商業(yè)消費(fèi)組

作者｜劉紓含

編輯｜苗正卿

題圖｜視覺中國(guó)

星巴克終于要“變”了，但改變思路還是有些保守。

在博裕投資拿下星巴克60%股權(quán)五個(gè)月后，4月8日下午，雙方終于在星巴克中國(guó)“伙伴論壇”上首次公開同框。

這是近兩年來星巴克中國(guó)舉辦的最大規(guī)模伙伴論壇。上一次舉辦類似規(guī)模的活動(dòng)，還要追溯到2024年。彼時(shí)傳奇創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨親赴上海，為中國(guó)業(yè)務(wù)站臺(tái)。而本次論壇的出席陣容為星巴克中國(guó)首席執(zhí)行官劉文娟、博裕投資合伙人黃宇錚和星巴克全球CFO Cathy Smith。

這是一場(chǎng)“溫情脈脈”的新班底亮相禮。論壇上星巴克并沒有正面回應(yīng)價(jià)格戰(zhàn)、產(chǎn)品策略、門店拓展方式等外界關(guān)注的核心問題，但確認(rèn)了新合資結(jié)構(gòu)下的權(quán)力劃分與戰(zhàn)略方向。劉文娟在論壇開篇發(fā)言中表示，資本進(jìn)入不會(huì)改變星巴克的品牌定位，同時(shí)強(qiáng)調(diào)，接下來的兩個(gè)季度，星巴克中國(guó)的所有福利政策會(huì)延續(xù)，新的員工激勵(lì)方案將在今年第四季度推出。

虎嗅獨(dú)家獲悉，在合資企業(yè)正式成立后，星巴克中國(guó)的決策流已經(jīng)發(fā)生變化。星巴克中國(guó)首席執(zhí)行官劉文娟的匯報(bào)關(guān)系，從過去的向全球總部CEO匯報(bào)，轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛐碌暮腺Y公司董事會(huì)匯報(bào)。

翻開近兩年的財(cái)報(bào)，星巴克中國(guó)正在爬出連續(xù)下滑的困境。2026財(cái)年第一季度，星巴克中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)收同比增長(zhǎng)11%至8.2億美元，連續(xù)五個(gè)季度實(shí)現(xiàn)同比增長(zhǎng)。但把時(shí)間線拉長(zhǎng)來看，星巴克在華市場(chǎng)份額已從2019年的40%持續(xù)下滑至2024年的14%。隨著瑞幸、庫(kù)迪們相繼邁入萬店俱樂部，星巴克8000家門店的規(guī)模“不夠看”了。

面對(duì)困局，星巴克正在調(diào)整戰(zhàn)略。它給出的解法是“千店千面”。

前述人士告訴虎嗅，這是星巴克在觀察中國(guó)市場(chǎng)后，從價(jià)格戰(zhàn)、效率戰(zhàn)之外找到的第三條更適宜星巴克的路線。即通過差異化的門店形態(tài)，疊加更多在地化、個(gè)性化的社區(qū)價(jià)值，強(qiáng)化星巴克的“第三空間”體驗(yàn)。

解題思路看起來很美，但根本問題在于，這套思路依然在強(qiáng)調(diào)它難以量化的“體驗(yàn)價(jià)值”，而星巴克“賣得貴”這件事本身，正在失去底層共識(shí)。如果未來不能在產(chǎn)品、價(jià)格帶和效率上實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性突破，那么 "千店千面"或許最終會(huì)演變成一次成本更高的“原地踏步”，無法從根本上破解星巴克面臨的增長(zhǎng)困境。

“第三空間”溢價(jià)失靈

星巴克最值錢的資產(chǎn)，不是咖啡，而是它的“第三空間”，但這套模型正遭遇挑戰(zhàn)。瑞幸、庫(kù)迪等平價(jià)品牌把咖啡拉回高頻低價(jià)的日常消費(fèi)，消費(fèi)者逐漸不再愿意為星巴克的價(jià)值感買單。

一方面，在直營(yíng)模式之下，星巴克的擴(kuò)張速度始終受限，目前門店規(guī)模僅在8000家左右；另一方面，成本結(jié)構(gòu)也束縛著星巴克的發(fā)展。

以一杯拿鐵為例，有咖啡行業(yè)從業(yè)者告訴虎嗅，星巴克單杯拿鐵的原料成本在6-8元，而租金、人工等固定成本占比達(dá)50%左右，是瑞幸的1.2-2倍。對(duì)于成本計(jì)算結(jié)果，星巴克方面予以否認(rèn)，但依舊有不少業(yè)界人士認(rèn)為，星巴克每賣一杯的利潤(rùn)不夠高，如果像平價(jià)咖啡一樣，跟進(jìn)“9.9元價(jià)格戰(zhàn)”，每杯的利潤(rùn)則無法覆蓋開支，賣的越多，虧得越多。

成本降不下去的原因，在于星巴克的品牌基因。星巴克門店是圍繞著“第三空間”設(shè)計(jì)的，這意味著更大的面積、更優(yōu)的地段、更舒適的座位，和更貴的租金。

人力也一直是星巴克的成本負(fù)擔(dān)。長(zhǎng)期以來，星巴克為員工提供了優(yōu)于國(guó)內(nèi)其他品牌的薪酬體系，咖啡師每年能拿到14個(gè)月的薪水，父母的重疾險(xiǎn)還能由公司承擔(dān)，這在餐飲零售行業(yè)相當(dāng)罕見。星巴克全球財(cái)報(bào)里也曾多次提及人力成本的負(fù)擔(dān)。2025財(cái)年（截至2025年9月末），員工薪資與福利占星巴克門店運(yùn)營(yíng)總開支近58%，占星巴克全球凈收入約26.5%。作為對(duì)比，2024年瑞幸所有員工開支占凈營(yíng)收17.3%。

價(jià)格降不下來，直接導(dǎo)致來星巴克消費(fèi)的顧客越來越少，門店出杯量上不去了。前述從業(yè)者曾做過測(cè)算，他告訴虎嗅，在部分星巴克門店，尤其是下沉市場(chǎng)，一天的銷售額“有時(shí)可能難以保持盈虧平衡”。主要原因是，在中國(guó)，除一二線城市外，市場(chǎng)的咖啡需求其實(shí)沒有那么大。

與此同時(shí)，消費(fèi)習(xí)慣的變化削弱了星巴克原有模式的效率。餐飲行業(yè)分析師、餐寶典創(chuàng)始人汪洪棟表示，消費(fèi)者越來越不愿意為第三空間支付溢價(jià)了，“要么外帶，要么外賣，這種情況下，星巴克的差異化優(yōu)勢(shì)越來越小?！?/p>

星巴克的“第三空間”，本質(zhì)上是一個(gè)鼓勵(lì)消費(fèi)者停留，坐下來聊天、辦公或社交的場(chǎng)景。但隨著消費(fèi)趨勢(shì)的變化，大店模式的效率問題開始顯現(xiàn)。在不少商圈，星巴克上百平米的門店中，往往坐滿蹭網(wǎng)但不消費(fèi)的“羊毛黨”，空間被占用但轉(zhuǎn)化率不高，最終表現(xiàn)為租金成本高企、坪效偏低。

相比之下，以外賣和快取為核心的平價(jià)咖啡品牌，則通過更小的門店面積和更簡(jiǎn)化的空間設(shè)計(jì)，匹配“即取即走”的消費(fèi)習(xí)慣，在單位面積內(nèi)實(shí)現(xiàn)更高的訂單轉(zhuǎn)化效率。

壓力還在進(jìn)一步傳導(dǎo)。過去，星巴克是商場(chǎng)重要的“引流工具”，一位商業(yè)地產(chǎn)資深招商人士告訴虎嗅，2020年以前，國(guó)內(nèi)大部分商業(yè)地產(chǎn)都愿意以更低的租金，甚至免租的方式吸引星巴克入駐商圈內(nèi)偏核心的“黃金點(diǎn)位”。但隨著瑞幸、霸王茶姬以及皮爺咖啡、M Stand等品牌的崛起，這一優(yōu)勢(shì)正在削弱。

與此同時(shí)，存量門店也面臨續(xù)約壓力，星巴克想要獲得好的店鋪位置不再像以前那么輕松。過去兩年，星巴克中國(guó)部分門店到期后重新續(xù)約，租金成本迅速攀升。

除此之外，星巴克長(zhǎng)期以來還存在產(chǎn)品層面的爭(zhēng)議。

在不少業(yè)內(nèi)人士看來，在當(dāng)前市場(chǎng)，星巴克咖啡的口感是穩(wěn)定，但稍顯平庸的。在過去，星巴克用相對(duì)合理的價(jià)格，為顧客提供符合品質(zhì)且標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，這本身是一種“不出錯(cuò)”的選擇。但現(xiàn)在，中國(guó)高線城市的咖啡市場(chǎng)已經(jīng)完成了對(duì)消費(fèi)者的味蕾教育，相比之下，星巴克的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)正在被一點(diǎn)點(diǎn)蠶食。

遲到的自我糾偏

在這些壓力慢慢暴露之后，過去一年星巴克中國(guó)開始主動(dòng)調(diào)整。從短期業(yè)績(jī)來看，星巴克中國(guó)正在穩(wěn)步增長(zhǎng)。2026財(cái)年第一季度，星巴克中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)收同比增長(zhǎng)11%至8.2億美元，連續(xù)五個(gè)季度實(shí)現(xiàn)同比增長(zhǎng)，同店銷售額的降幅也在逐季收窄。

但這輪回暖背后，并不是一套全新的增長(zhǎng)故事，而是一場(chǎng)“遲到”的自我糾偏。主要集中在三個(gè)層面，即產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)和渠道。

產(chǎn)品端的調(diào)整最為直觀。最近幾個(gè)季度，星巴克中國(guó)的上新節(jié)奏加快，品類也有所創(chuàng)新。

典型案例是高蛋白拿鐵，這是款針對(duì)健身人群和早餐場(chǎng)景的產(chǎn)品，被內(nèi)部視為二季度的重點(diǎn)產(chǎn)品，從概念到上市有劉文娟的親自參與并拍板。此外，星巴克還加快了非咖產(chǎn)品的上新速度，目的是“覆蓋更多消費(fèi)人群”。

IP聯(lián)名方面，星巴克的動(dòng)作也更加密集。五月天、哈利波特、小紅書等聯(lián)名背后，核心目的并非短期銷量，而是通過話題制造與社交傳播，觸達(dá)年輕用戶，將“打卡流量”轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期消費(fèi)。

如果說產(chǎn)品端是在拓寬需求，那么運(yùn)營(yíng)端的調(diào)整則更偏向壓縮成本、提升效率。

運(yùn)營(yíng)端進(jìn)行了兩項(xiàng)調(diào)整。其一是去年初啟動(dòng)的“啟航項(xiàng)目”，主要內(nèi)容是將部分地區(qū)門店組建為協(xié)同的多店社區(qū)，一位星巴克店長(zhǎng)能夠同時(shí)管理2家門店。據(jù)了解，啟航項(xiàng)目目前并未適用于全部門店，星巴克會(huì)根據(jù)商圈、客流情況等多項(xiàng)因素進(jìn)行判斷，決定哪些商圈具有“協(xié)同效應(yīng)”，哪些商圈才會(huì)適用該模式。

第二項(xiàng)是兼職比例的擴(kuò)大。過去一年，星巴克內(nèi)部的人員結(jié)構(gòu)正發(fā)生變化。有多名星巴克店員向虎嗅透露，從去年起，星巴克部分門店擴(kuò)大了招聘兼職員工的比例，全職員工的招聘不斷縮減。

相比產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)的快速調(diào)整，渠道端的變化相對(duì)謹(jǐn)慎。

星巴克的核心渠道依賴于門店的“第三空間”，但隨著消費(fèi)習(xí)慣向“即買即走”和外賣遷移，它也開始補(bǔ)齊短板。

一方面，星巴克持續(xù)加碼數(shù)字化，通過“啡快”強(qiáng)化線上點(diǎn)單與到店自取體驗(yàn)，同時(shí)與美團(tuán)、餓了么等平臺(tái)深化合作，提升外賣滲透率。另一方面，星巴克也在嘗試新的門店形態(tài)。例如在部分城市地區(qū)試點(diǎn)以外帶和快取為主的小型門店，以及此前和高德地圖合作，推出“沿街取”等場(chǎng)景，以覆蓋更多通勤與即時(shí)消費(fèi)需求。但受制于選址條件、品牌調(diào)性及運(yùn)營(yíng)復(fù)雜度，這類模式尚未大規(guī)模鋪開。

整體來看，渠道端的探索仍處于“補(bǔ)課階段”，在不徹底改變品牌定位的前提下，盡可能向高效率場(chǎng)景延伸。

這些改變，更多是在修補(bǔ)原有模式下暴露出的短板。問題在于，此時(shí)的咖啡市場(chǎng)已經(jīng)被價(jià)格戰(zhàn)、效率戰(zhàn)推到了新的階段，星巴克變的慢了，也少了。

“千店千面”是自救，但也是慣性思路

和過往修補(bǔ)舊框架不同，博裕入主后，星巴克中國(guó)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，給出的新解法是“千店千面”。

從戰(zhàn)略表述來看，這一思路并不復(fù)雜。星巴克不再堅(jiān)持單一的“第三空間”大店模型，而是根據(jù)不同商圈、客群和消費(fèi)場(chǎng)景，配置差異化的門店形態(tài)，既有10平米的景區(qū)咖啡小車，也有位于辦公樓大堂的便捷小店。

與之配套的，是“一店一社區(qū)”的運(yùn)營(yíng)思路，即每一家門店不僅是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的銷售單元，更是服務(wù)其周邊特定人群的“社區(qū)節(jié)點(diǎn)”，通過產(chǎn)品組合、活動(dòng)設(shè)計(jì)和空間氛圍的在地化調(diào)整，強(qiáng)化與周邊消費(fèi)者的連接。

汪洪棟對(duì)虎嗅表示，這是一種“曲線競(jìng)爭(zhēng)”的策略——標(biāo)準(zhǔn)店可以繼續(xù)服務(wù)愿意為第三空間體驗(yàn)付費(fèi)的核心用戶，小店型則可以更靈活地進(jìn)入瑞幸、庫(kù)迪的主場(chǎng)，用便捷性觸達(dá)新用戶。同時(shí)，開出更多單店模型更輕、坪效更高的門店，也可以降低星巴克擴(kuò)張的門檻。

但隱憂同樣存在。

第一重隱憂是：多樣化的門店模型能否復(fù)制？相比標(biāo)準(zhǔn)化門店，“千店千面”意味著更高的管理復(fù)雜度，從選址標(biāo)準(zhǔn)、門店設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈匹配到人員培訓(xùn)都需要更加適配，這在執(zhí)行層面本身就是一項(xiàng)高成本工程。

更關(guān)鍵的問題在于，點(diǎn)位正在被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占。無論是瑞幸、庫(kù)迪，還是幸運(yùn)咖，以及大量茶飲品牌，都正在社區(qū)、寫字樓、商圈邊緣等高頻消費(fèi)場(chǎng)景中加速布局。例如，汪洪棟在市場(chǎng)調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)，目前，肯悅咖啡正在“爭(zhēng)奪”城市里閑置的報(bào)刊亭資源，將其改造為街頭的迷你咖啡站。他認(rèn)為，在這些場(chǎng)景里，星巴克既沒有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，也缺乏效率優(yōu)勢(shì)，其所謂的“差異化門店”，較難形成絕對(duì)壁壘。

第二重隱憂是，“一店一社區(qū)”的決策是否真正“”接地氣”？一名靠近星巴克的人士告訴虎嗅，星巴克中國(guó)管理層多來自寶潔、聯(lián)合利華等外企體系，其職業(yè)訓(xùn)練更偏向標(biāo)準(zhǔn)化的快消邏輯，而非高度分散、極度本地化的中國(guó)線下零售環(huán)境?！八麄兊纳钊樱赡懿⒎潜鄙蠌V深的普通社區(qū)，對(duì)于‘真正的中國(guó)’的消費(fèi)場(chǎng)景，理解或許存在一定距離。”在這種情況下，“千店千面”所依賴的精細(xì)化洞察，或許更多是決策層的慣性“解題思路”，是否能夠真正落地，存在不確定性。

第三重隱憂還在于擴(kuò)張方式本身。

"千店千面"的落地，離不開更快的規(guī)模擴(kuò)張，但直營(yíng)模式下的擴(kuò)張速度是有限的。根據(jù)星巴克的公告，中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)約8000家星巴克直營(yíng)門店將納入新的特許經(jīng)營(yíng)架構(gòu)，未來中國(guó)門店總數(shù)將擴(kuò)展至20000家。但官方并沒有透露這個(gè)計(jì)劃的完成時(shí)間。

這也使得加盟成為一個(gè)始終被回避，卻無法繞開的話題。

公開層面上，星巴克對(duì)加盟仍然保持克制。前述人士告訴虎嗅，特許經(jīng)營(yíng)更多是法律定義層面的變化，博裕入主后，星巴克中國(guó)從直營(yíng)公司變?yōu)楹腺Y公司運(yùn)營(yíng)，但星巴克中國(guó)還沒有對(duì)外公布具體的特許經(jīng)營(yíng)（連鎖加盟）政策的計(jì)劃。

但在實(shí)際操作中，是否會(huì)引入更靈活的合作模式，例如由外部資金參與、共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，本質(zhì)上接近“類加盟”的路徑，仍有待觀察。

博裕的加入，某種程度上放大了這一變量。博裕的加入會(huì)改變什么？“過去十年間，我們?cè)谥袊?guó)及全球范圍內(nèi)投資了200多家公司，也與中國(guó)境內(nèi)的許多重要實(shí)體企業(yè)建立了一系列戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，這些資源都能助力釋放中國(guó)業(yè)務(wù)的巨大潛力。”博裕投資合伙人黃宇錚在大會(huì)上說，這些資源可以幫助星巴克進(jìn)入過去尚未充分滲透的地區(qū)，也可以在數(shù)字化、AI能力和新產(chǎn)品開發(fā)上提供支持。

這也帶來一個(gè)更現(xiàn)實(shí)的問題，博裕的耐心能持續(xù)多久？考慮到博裕曾投資了蜜雪冰城、塞尚乳業(yè)（瑞幸供應(yīng)商），它對(duì)于中國(guó)咖啡、茶飲市場(chǎng)的“速度取勝、規(guī)模取勝”一定印象深刻。大概率，它不可能默許“過去的速度”——26年間開了8000家店。

更重要的是，博裕最可能改變的是星巴克中國(guó)的擴(kuò)張速度和本土資源調(diào)動(dòng)能力，但未必能解決星巴克最核心的品牌定價(jià)問題。

因此，當(dāng)星巴克開始加速奔跑，它真正要回答的問題，其實(shí)不是“能不能開到2萬家店”，而是在一個(gè)高度本土化、極度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)里，它還能不能繼續(xù)成為“那個(gè)獨(dú)特的星巴克”。這個(gè)問題，或許不會(huì)在下一季財(cái)報(bào)里給出答案，但它會(huì)在未來幾年里，逐漸顯現(xiàn)。

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