不做問界，奕境眼里有嵐圖的刀鋒

最懂賽力斯的東風，卻放棄了問界模式，用更“嵐圖”的方式聯手華為。奕境的實驗比這款新車更值得期待，因為這很東風。

4月7日，東風與華為乾崑聯合打造的“奕境”汽車，正式官宣核心管理團隊：汪俊君任董事長，曾清林任品牌總經理。兩個人的名字掛出來，東風的心思也就擺上了臺面：用“嵐圖老兵”來操盤“華為智車”，這不是簡單的換帥，而是東風想給央企轉型再打一針強心劑。

“奕境”是盤什么棋？

奕境，是東風和華為乾崑聯手打造的全新高端新能源品牌。

2023年，東風啟動內部代號“DH”的秘密項目，和華為投入超百億，組建聯合團隊同場辦公。歷時三年，2025年11月品牌正式發布，12月首款工裝樣車下線，2026年1月完成極寒測試。首款車型DH1定位家庭旗艦大六座SUV，計劃2026年4月北京車展亮相，年內上市。

東風拿出的底牌是：57年造車底蘊，底盤調校，供應鏈管理，整車制造能力。華為拿出的是：最新一代乾崑智駕、鴻蒙座艙、全套IPD/IPMS運作機制。按東風的說法，這叫“央企制造底蘊+前沿科技生態”的雙核驅動模式。

奕境的目標很明確，做“高端家用新能源”。這個選擇的邏輯也簡單：據國家信息中心數據，當前高端新能源市場中家庭用戶占比已超七成。奕境想對標理想L7的“移動的家”和問界M7的“智能座艙”，打華為智能科技+東風底盤安全這張強強聯合的牌。

同時，奕境是東風“復刻嵐圖”戰略的關鍵落子。在嵐圖覆蓋高端全品類之后，用奕境再開一條高端智能化的新戰線。

兩位“嵐圖老將”再組隊

這次人事任命最值得玩味的，是東風派出的兩位80后核心高管。

汪俊君，1984年12月生于湖北天門，清華碩士，2009年加入東風，27歲就當了東風技術中心動力總成設計室主任。他在研發一線埋頭十幾年，主導研發的馬赫動力發動機熱效率達41.07%，拿過“中國心”十佳發動機；2022年出任嵐圖CTO，牽頭開發了ESSA原生智能電動架構和SOA電子電氣架構，奠定了嵐圖的技術基座，成為東風體系最年輕的A類高管之一。

2025年6月，東風整合風神、奕派、納米三大品牌成立奕派科技公司，汪俊君被任命為總經理。不過，奕派科技的處境并不輕松：三品牌合并后2025年銷量27.46萬輛，但奕派品牌主力車型月銷量長期徘徊在2000輛左右，始終沒出爆款。

曾清林，1983年生，合肥工業大學車輛工程科班出身，2006年進東風，從研發一線一路干到產品與市場管理崗，擁有研發、生產、銷售的全鏈條經驗。曾任嵐圖汽車銷售服務有限公司副總經理。在嵐圖，他深度參與東風與華為的前期合作，對高端新能源市場有深刻洞察。

兩人的組合頗有講究：汪俊君管技術與產品戰略，曾清林管市場與品牌運營。業內將他們定位為“技術基石”與“市場舵手”的組合。

更有意思的是，兩人此前在嵐圖共事多年，都深度參與了東風與華為的HI模式合作。這段經歷意味著，奕境從一開始就可以復用嵐圖積累的經驗，不需要再走一遍彎路。

但汪俊君身上還有個不小的壓力點：他同時承擔奕派科技總經理和奕境董事長雙重職責。一邊要管中低端品牌的產品力困局，一邊要從零搭建高端品牌體系。這是實打實的“一肩挑兩擔”。

第三條路的生死博弈

要把奕境看懂，得先搞清楚華為跟車企到底怎么玩。

進入汽車行業十余年，華為早已從一個單純的零部件供應商，變成了重塑行業規則的核心玩家，而它與車企的合作，也逐漸形成了兩條涇渭分明的路徑。

第一條路——零部件供應商模式：華為當零件商，給車企供應電驅系統、雷達、智能座艙等標準化零部件。這條路華為存在感最低，車企自主權最大，但智能化賦能最淺。

第二條路：HI 模式與智選車模式（鴻蒙智行）模式，從 “技術入股” 到 “全權主導”。HI 模式（Huawei Inside）是華為做全棧技術供應商，提供智能駕駛全棧解決方案，車型打上“HI”標識，但整車設計、制造和銷售仍由車企主導。代表是阿維塔，嵐圖也走這條路。車企主導產品，華為退居技術支撐位。

而鴻蒙智行模式，是華為參與度最深的模式，也是目前唯一被市場驗證成功的模式。在這個模式里，華為深度介入產品定義、設計研發、營銷渠道的全鏈路，甚至開放自己的全國門店作為銷售渠道，車企更多承擔整車制造與量產落地的角色。問界的爆火，就是這個模式的巔峰之作。2025 年問界全年交付 42.6 萬輛，直接把瀕臨絕境的賽力斯拉回了牌桌，甚至實現了盈利。

但這個模式的 “代價”，也讓絕大多數車企望而卻步。車企幾乎完全喪失了品牌主導權，淪為了華為的 “代工廠”，行業里那句 “華為把靈魂拿走了”，就是對這個模式最直白的質疑。對民營車企來說，尚且要反復權衡；對東風這樣的央企車企而言，這種模式幾乎沒有落地的可能。

那么奕境走的是哪條路？

奕境采用“聯合定義、聯合開發、聯合辦公”的全新合作模式，被稱為“HI Plus”。這實質是介于傳統HI與智選車之間的第三條路：“車企主導、華為深度嵌入”，弱化銷售端（不進華為門店），加強開發端，華為從產品定義、設計研發到供應鏈、生產制造、營銷方案全流程深度賦能。雙方組建聯合團隊同場辦公三年，華為向奕境全面開放IPD產品開發體系和全流程質量管控標準。

這條路的設計有它的聰明之處。

對于東風：拿到華為的全棧智能技術，自主品牌主導權牢牢攥在手里，不用擔心淪為華為的“代工廠”。對于華為：車BU技術有了央企背書，乾崑生態的“三境”（奕境、華境、啟境）版圖成型，與終端BG的“五界”形成雙軌制。五界進華為門店走“華為主導”路線，三境獨立渠道走“車企主導”路線。

但這條路也不是沒有坑。

HI Plus模式下，東風和華為需要真正把兩種企業文化熔在一起。華為講“狼性”，東風講“體系”，一個是互聯網式的快速迭代，一個是央企的流程管控。能不能真的融合，不是喊兩句“聯合辦公”就能解決的。

此外，奕境不進華為門店銷售，意味著它要自建渠道體系。在比亞迪、理想、蔚來、問界已經把渠道鋪滿的情況下，奕境一個全新品牌要從零起步，渠道成本高、時間緊，是硬仗。

奕境不是選擇題，是必答題

東風這幾年在央企改革上確實動作頻頻。

2023年啟動新能源“躍遷行動”，推動自主品牌整合。2025年成立奕派科技，整合風神、奕派、納米三大品牌；成立躍創科技，構建“6+3+N”業務布局；實體化運營商用車事業部。

2026年3月，東風集團股份私有化及嵐圖港股介紹上市議案高票通過。一退一進，一收一放，東風玩了一手“騰籠換鳥”的資本大挪移。

業績面上：2025年東風新能源銷量105.3萬輛，同比增長22.6%；自主品牌銷量155萬輛，占比超60%。嵐圖交付15萬輛，同比增長87%；猛士銷量破萬，增長387%。2026年目標：總銷量325萬輛，其中新能源170萬輛，如果實現，新能源滲透率將首次超過50%。研發投入強度達7.9%，發明專利授權量連續四年中國自主整車集團第一。

但尷尬的一面同樣存在：剔除賽力斯后自主新能源僅57萬輛，真實增速約10%，遠低于行業平均，也低于長安的110.9萬輛。更早前，合資品牌占比過高、創新機制不夠靈活，在市場化競爭中始終慢了半拍。

作為三大汽車央企之一，東風的使命很清晰：在中國汽車產業智能化轉型的關鍵時刻，代表國家隊去探路、去試錯、去扛旗。國資委給央企定了“雙軌考核”，既看規模也看創新，既看利潤也看轉型。東風搞奕境、推奕派、做資本重組，本質上都是在回應這個命題。

但東風的轉型焦慮，從未消失。2025 年，中國新能源汽車滲透率已經突破 50%，行業競爭從 “增量爭奪” 進入 “存量廝殺”，價格戰、技術戰層層加碼。比亞迪年銷量突破 460 萬輛，吉利、長安的新能源轉型持續提速，新勢力們也早已站穩腳跟。東風的新能源銷量雖然突破百萬，但高端化仍有很長的路要走；嵐圖雖然實現盈利，但規模與理想、問界相比，仍有不小的差距。

更關鍵的是，智能化已經成為新能源汽車的核心競爭力，而這正是東風的短板。在智駕、智能座艙賽道，東風的自研體系雖然有所布局，但很難追上華為、小鵬等第一梯隊的玩家，而智能化的差距，最終會直接轉化為產品競爭力的差距。

對東風而言，奕境從來不是多一個新品牌的選擇題，而是央企轉型的必答題。它需要奕境這個品牌，快速補齊自己的智能化短板，打造一個能和行業頭部玩家正面抗衡的標桿產品；它需要奕境的模式，探索出一條央企車企與科技公司深度合作的轉型路徑，為整個 “國家隊” 的轉型打個樣；它更需要奕境的成功，在 “十五五” 開局之年，證明自己的改革決心與轉型成果，完成 325 萬輛年銷量、170 萬輛新能源銷量的目標。

結語

50多年前，東風還是十堰的一片荒山野嶺，但被寄予厚望：“這是國家的孩子，要把它養好。”

50多年過去了，這個“國家的孩子”長成了“巨人”，但也面臨著轉型的壓力。從嵐圖到奕境，正是東風轉型的必由之路。

汪俊君與曾清林的到任，讓奕境的故事終于有了掌舵人，但這只是這場博弈的開始。

對華為來說，奕境的成敗，直接決定了這條第三條路徑能不能走通。如果奕境成功了，華為就能打開與一汽、長安等更多央企車企的合作空間，真正實現自己 “賦能全行業” 的愿景。

對東風來說，奕境的成敗，直接關系到自己的轉型生死。如果奕境能成為爆款，東風就能在智能化賽道實現彎道超車，完成央企改革的核心使命；如果折戟，東風不僅會錯失新能源下半場的最佳窗口期，甚至會影響到整個集團的轉型節奏與市場信心。

汽車行業的下半場，從來都不缺新品牌，也不缺新技術。缺的是真正能打破行業壁壘、平衡商業利益與長期主義、經得起市場考驗的模式。

半個月后的北京車展，將是奕境的第一場大考。而東風汽車的改革故事，遠未到終章。

來源：星河商業觀察