管理的最高境界（建議收藏）

作者：宋子義

來源：企業管理雜志（ID：qyglzz）

導語

“一個人的認知水平，決定了他能成為什么樣的人。”這句話放在企業管理上同樣適用。

很多時候管理上出現了問題，其實都是因為認知和思維受到了局限，如果用更高層級的思維方式來思考，都能豁然開朗，甚至迎刃而解。

什么是更高層級的思維方式？相對應的，管理的最高境界是什么？

現在幾乎每個企業都面臨著年輕員工難以管理的問題。

這些90后、00后自信自強，知識面廣，喜歡接受新生事物，但又敏感脆弱，以自我為中心，受不得委屈，甚至一言不合就離職，留下身后一臉懵圈的老板和長輩們。

年輕員工流失困擾著企業，據統計，70后的第一份工作在職時間平均超過4年，80后是3年半，90后則為19個月，到95后驟降為7個月，如今連“秒辭”都不罕見。

中國青年報社社會調查中心聯合問卷網對2001名受訪者進行的一項調查顯示，83.0%的受訪者坦言身邊存在“秒辭”的年輕人。

不論是這種離職問題，還是企業中的管理問題或是人生中的難題，對有些人而言能迎刃而解，但對有些人來說則無法逾越。

一個人認知的層次決定了他的思維方式，也決定了他所采取的措施，方法不同，結果也會大相徑庭。

下面用六級認知加以說明。

1

低級認知者

畫像：不思改變 認知特點：視野里是一堵墻 思維結構：因為思維

低級認知者在遇到問題時，如同困在竹筒內的蟲子，面對竹節時看到的是“一堵墻”，自然也就束手無策。

此時，他要么在角落里抱怨，要么離開這里另尋一個“竹筒”。結果發現，就像青蛙即使更換了池塘，也無法讓自己的聲音變得婉轉，于是繼續埋怨、換地。

當這類管理者解決員工流失問題時，他們會消極地對待，滿肚子抱怨：

因為企業的工資不夠高、辦公環境不高端、企業在三線城市、人才競爭太激烈、年輕人心態浮躁、獨生子女抗壓能力弱……

在這些管理者的認知世界里，世上哪有什么“錢多活少離家近”，還不受委屈的工作。企業需要螺絲釘，他們卻希望自己來扛大梁。

“現在的年輕人不是在找工作，而是在找感覺，即使最喜歡的菜，天天吃也膩了，工作又怎么可能讓人處處滿意？遙想當年，‘我是祖國一塊磚，哪里需要哪里搬’，現在年輕人這是怎么啦，真搞不懂。” 他們這樣認為。

這些管理者滿眼都是理由，問題始終無法解決。實在逼急了，至多提出一些不切實際的做法，譬如大幅度漲薪等，要么死豬不怕開水燙隨你怎么說，要么“此地不留爺，自有留爺處”，灰溜溜地換一個“池塘”。

在這類人的思維里，都是“因為”，一旦遇到困難就認為是“因為外界和他人的原因”，從不反思自身的問題，導致一葉障目，不見森林。

2

初級認知者

畫像：改變結果 認知特點：視野里是一個點 思維結構：結果思維

初級認知者在遇到問題時，心態有所改善，認為只要自己足夠努力就能解決問題。如同困在竹筒內的蟲子，面對一處竹節就開始“吭哧吭哧”愚公移山，至于結果不得而知。

當這類管理者解決員工流失問題時，他們習慣于試圖改變結果，采取“堵”的策略。

譬如說，員工入職前簽訂競業協議、保密協議、高額培訓協議等，有的甚至要求員工在入職表上至少填六個以上親屬的名字。

工作中還采取喊口號打雞血的辦法試圖增強員工積極性，如果離職要辦理繁雜的手續，在離職提出時間、工資、提成等方面做文章，甚至不惜用高額違約金來留人。

這些管理者往往只看到了離職結果這個“點”。

事實上，在員工眼里，企業是你的“家”，而不是我的“家”，我只是一個“打工者”。通過提高離職成本，雖然部分員工被迫暫時留下，但留住人留不住心，他們得過且過甚至投機鉆營，對企業造成更大的傷害。

而對那些熟悉法律的員工而言，根本不會顧及那些不具備法律效力的內部制度，直接撂下挑子走人。

試圖改變結果的思維，相當于在筑堰塞湖，在沒有解決水源流入的情況下，堤壩只能越筑越高，直到某一天一潰千里。

3

中級認知者

畫像：改變原因 認知特點：視野里是一條線 思維結構：原因思維

中級認知者在遇到問題時，認為辦法總比困難多，并開始借助工具或周圍的資源。如同困在竹筒內的蟲子，在面對竹節時不停地思考為什么。

為什么不能打通？是因為花費時間不夠多？于是更加廢寢忘食地努力； 為什么速度太慢，是因為工具不行？于是開始尋找更好的工具或練得牙尖齒利； 為什么沒有打通？因為沒有借鑒別的蟲子成功的經驗等等。

總之會想各種辦法艱難過關，但接下來面對的是一個又一個竹節。

這類管理者解決員工流失問題時，會尋找離職的原因，希望通過改善條件來留住員工。

譬如，員工對食堂有意見，就改善飯菜質量；

如果薪酬偏低，就稍微提高員工待遇； 如果員工對罰款怨聲載道，就由負激勵改為正激勵； 如果員工感到工作壓力大，就增加娛樂設施、提供旅游和舉辦業余文化活動； 如果員工沒有歸屬感，就實行股改分紅……

可問題總是解決不完的，當企業耗費大量的資源解決這些問題后，卻發現畸高的人工成本已嚴重侵蝕了企業利潤，直至企業不堪負重。關鍵問題是，有些人哪怕高薪也留不住，也許壓根企業的方向就錯了。

在這些管理者的視野里，看到的是導致員工離職的那些由因及果的一條條“線”，于是便逐一解決這些“線”上的因素。相當于在給員工蓋“房子”，并不停添置家具，但當員工看到隔壁的那家企業已經蓋好了自己所需的“房子”時，便頭也不回的投懷送抱，只留下這些管理者不甘的嘆息聲音。

4

中高級認知者

畫像：回歸本質 認知特點：視野里是一個面 思維結構：目的思維

中高級認知者在遇到問題時，不會急于解決問題，而是先觀察、研究問題的成因和規律。

如同困在竹筒內的蟲子，在面對竹節時，不會盲目下手，而是研究竹子生長的規律，竹子的結構，竹節形成的原理等，把打通竹節這件事徹底揣摩透了，然后分析出哪些地方薄弱，從而輕松過關。

在《教父》這部電影里，有一句經典的臺詞：“花半秒鐘就看透事物本質的人，和花一輩子都看不清事物本質的人，注定是截然不同的命運”。

當這類管理者來解決員工流失問題時，他會拋開表面原因，去分析離職的本質究竟是什么，員工需要什么，缺少什么，然后以終為始，擬定出一套留人的策略。

譬如，員工穩定首先需要獲得尊重，于是就建立起企業的尊重文化； 員工留下需要看到希望，于是完善了薪酬和職級晉升體系； 激發員工的活力需要利益捆綁，于是設計出在崗股； 員工需要內部公平，于是涉及員工利益的事項，實行公開公平公正處理，并允許舉報……

當觀念實在不能統一時，那就去統一目標。

在這類管理者的視野里，看到的是導致離職本質的 “面”。他們明白，不是因為90后桀驁不馴，而是他們活出了真實的自己。

其實70后、80后也沒人喜歡挨罵、加班和壓抑的工作，只是身上的重擔讓他們暫時選擇了委曲求全。而沒有太多經濟負擔的90后才敢于站出來說“不”。于是這類管理者干脆建起一個平臺，讓各年齡段的員工去“浪”吧。

員工們終于有了歸屬感，把企業當成了“家”，便想法設法地留下，離職率也極低。

某一天，老板突然醒悟過來，怎么那些需要淘汰的也不想走了？

5

高級認知者

畫像：放大格局 認知特點：視野里是一個立體圖像 思維結構：格局思維

高級認知者在遇到問題時，會將這個問題放到全局的視野來思考。

如同困在竹筒內的蟲子，在面對竹節時，眼里看到的不僅僅是竹節，而是整根竹子。于是不再糾結于這些竹節，直接鉆透竹壁，從竹壁上迅速爬到竹子的頂端。

當這類管理者來解決員工流失問題時，他會思考，企業的效益來自于哪里？

根據80/20原則，創造80%業績的只是那20%的員工，因此把有限的資源向他們重點傾斜。于是員工的星級評定體系啟動了，榜樣性的榮譽殿堂也應運而生，連全員股份也變成了奮斗者持股……

在這類管理者的眼里，看到的是一個整體。員工穩定只是企業經營活動這個立體圖像的一部分。

他們關注的是這件事情的目的，而非僅是事情本身，在把它納入全局性的視野分析后，再實施針對性的策略。因為他們清楚，問題的解決方式往往在問題之外，因此，除草最好的辦法是種上莊稼，而不是研究怎么除草。

認知達到這種程度已經算得上是一個戰略家，但還不是真正的領袖。

真正的領袖或靈魂人物則是大智若愚，大巧若拙，也就是頂級認知者的思考方式。

6

頂級認知者

畫像：回歸初衷 認知特點：局外看局 思維結構：價值思維

頂級認知者在遇到問題時，會選擇做正確的事，而非僅僅正確地做事。如同困在竹筒內的蟲子，在面對竹節時會考慮，打通這些竹節是我想要的嗎？如果需要便去做；如果不需要，那為什么要耗費人力物力？

當這類管理者面對員工流失時，會回歸到企業經營的初衷。我們想建立一個什么樣的企業？如果想成為行業第一品牌，就要尋找和物色能打造第一品牌企業的人才，他不會局限于企業內部以及眼下的問題。

想成為百年企業就要奠定文化根基，注重長遠布局，規劃長中短期人才需求，尋找匹配的人才，未必是最好的人選，但也絕不會因為眼前的既得利益犧牲企業長遠的未來。基于這種目標來研判企業的人才是否需要培養提升或是階段性調整。

在這類管理者眼里，注重的是事情的價值。遇到事情首先考慮的是，這件事情是否該做，是否值得做。選擇大于努力，做正確的事比正確地做事更重要。

頂級認知者能局外看局，既是一個做局者，也可能是一個破局者。就像江蘇衛視的《非誠勿擾》節目，當觀眾津津樂道誰輸誰贏、誰出彩誰出糗時，其實導演就在角落里偷笑，他才不在意誰勝誰敗呢，關鍵是觀眾的這些談資讓節目獲得了極高的收視率。

回歸到企業管理上，很多企業的安全管理、質量管理、現場管理等按下葫蘆浮起瓢，甚至客戶開發、顧客銷售等出現問題，其實都是因為認知和思維受到了局限，如果用更高層級的思維方式來思考，很多問題都能豁然開朗，甚至迎刃而解。

因篇幅關系，不再列舉其他案例。如果讀者有興趣的話，可以將工作或生活中遇到的問題，試著用上面的思維方式來剖析一下。也可以在文后留言，大家一起討論。

Photo by Nik MacMillan on Unsplash

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