陳道富：中小銀行改革如何分階段突破？

轉自：金融投資報

何穎 金融投資報記者 吉雪嬌

“十五五”開局之年，中小銀行風險化解正在縱深推進。從徐州六家農(nóng)商行“六合一”整合，到甘肅農(nóng)商銀行以注冊資本449億元掛牌開業(yè)；從年內(nèi)逾80家中小銀行密集增資，到3月以來銀行業(yè)不良資產(chǎn)包上架逾150個——合并重組、資本補充、不良出清“三箭齊發(fā)”，表明中小銀行改革化險已從局部試點邁向全面攻堅。

值得一提的是，2026年《政府工作報告》首次提出將地方中小金融機構“減量提質(zhì)”納入重點改革任務，這標志著我國中小金融機構風險防范和化解已進入深水區(qū)。

在此背景下，國務院發(fā)展研究中心金融研究所副所長、研究員陳道富于近日接受了金融投資報記者的專訪，圍繞完善中小金融機構風險處置機制、構建中小銀行差異化競爭力、制定數(shù)字化轉型首要原則等議題進行了深入解讀。

完善中小金融機構風險處置機制

金融投資報記者：“十五五”規(guī)劃綱要明確提出要“完善中小金融機構風險處置機制”。您認為中小金融機構，尤其是中小銀行目前主要面臨哪些風險？這些風險產(chǎn)生的根源是什么？如何化解這些風險？

陳道富：近年來，我國城商行生存空間縮小，盈利水平下降，不良率上升，高風險主體數(shù)量較多，陷入了“發(fā)展前景不明、歷史包袱沉重、現(xiàn)實經(jīng)營能力不足”的發(fā)展困境。為此，有必要借助改革化險實現(xiàn)轉型發(fā)展。

我認為，完善中小金融機構風險處置機制需重點關注五個方面：

第一，不良資產(chǎn)的清潔出表與非清潔出表。風險處置中，不良資產(chǎn)在理論上應當清潔出表，但目前不具備完全清潔出表的能力。因此，在可接受的范圍內(nèi)，目前主要采取“非清潔出表”的方式，通過地方資產(chǎn)管理公司以雙方可接受的折扣實現(xiàn)不良資產(chǎn)出表。其間與市場公允價的差異，則通過多種渠道來彌補，包括區(qū)級政府、省級政府籌集資金，或通過銀行擔保等方式來平衡市場化折扣與可接受折扣之間的關系。因此，我認為，作為一種次優(yōu)方案，需要考慮通過有效的治理機制，平衡非清潔出表過程中的各類訴求，通過制度設計和機制安排，在一定程度上平衡非清潔出表帶來的風險與壓力。實質(zhì)上，這部分風險未完全體現(xiàn)在中小金融機構的表內(nèi)，但在表外有相應機制保障。

第二，不良資產(chǎn)核銷后的批量轉讓，尤其是信用卡類不良資產(chǎn)的處置，防范可能出現(xiàn)的逃廢債及利益輸送風險。因為曾經(jīng)出現(xiàn)過部分債權人又將已處置的不良資產(chǎn)買回的情況，因此需要設計有效機制，來處理好不良資產(chǎn)的快速處置和可能引發(fā)的逃廢債和利益輸送問題。

第三，邊清邊冒問題。這是許多地方都出現(xiàn)的一個問題，反映了宏觀環(huán)境和風險暴露的滯后性，以及銀行在信貸或資產(chǎn)風險管理能力方面的不足，需要從宏觀環(huán)境和銀行自身能力提升兩方面同時著力。

第四，破產(chǎn)重整中銀行的作用。關于破產(chǎn)重整或預破產(chǎn)重整，許多企業(yè)希望通過破產(chǎn)重整實現(xiàn)微觀主體的再運作，這需要銀行承擔債務重組的作用，包括對一些債務進行折扣或債務重組。從長期看，這對宏觀經(jīng)濟和銀行的穩(wěn)健發(fā)展都有利；但短期內(nèi)，銀行需要面對不良資產(chǎn)暴露和折扣帶來的問題。這個過程需要建立健全長效機制，平衡短期與長期、微觀與宏觀利益。通過適當?shù)膫鶆罩亟M，可以救活部分企業(yè)，對銀行的長期穩(wěn)健和宏觀經(jīng)濟是有好處的。第五，中小股東特別是自然人股東在合并重組中的處理。在風險處置中，我國較多采用合并重組的方式，即減量提質(zhì)，由好機構收購風險高的機構。在此過程中，涉及自然人股東或者原有股東的處置問題。目前，自然人股東大部分采取的是按每股一元賬面價值平移，但這個過程容易帶來虧空。這需要從社會穩(wěn)定的角度出發(fā)，通過多方整合、地方資金或風險處置資金支持，實現(xiàn)自然人股東的合理轉換與必要退出。

金融投資報記者：開年以來，地方國資頻頻下場助力中小銀行增資，您認為其深層次原因是什么？地方國資的注入對中小銀行的股權結構、治理機制會產(chǎn)生哪些影響？如何確保地方國資在發(fā)揮支持作用的同時，不會對中小銀行的市場化運營造成干擾？

陳道富：國資進入后，除原來的股東以外，引入了政府和財政主體參與公司治理，也帶來兩方面挑戰(zhàn)：一是國資和財政對金融系統(tǒng)的專業(yè)性有限；二是其目標與金融機構的訴求可能存在偏差。目前采取的管理方式包括直接管理、委托管理和授權管理。我認為，除極少數(shù)非常重要、占比很高的機構可保留直接管理外，建議通過委托管理模式，如通過成立金融控股公司或?qū)I(yè)管理平臺，引入專業(yè)人士進行管理。主要責任包括財務等，仍由股東承擔，一些管理責任可交由專業(yè)平臺負責。

數(shù)字化轉型的首要原則是“單兵突進”

金融投資報記者：面對國有大行業(yè)務下沉帶來的激烈競爭，中小銀行在客戶資源爭奪上面臨巨大壓力。您認為，中小銀行應該采取哪些措施來鞏固核心客群、構建差異化競爭力，從而守住并拓展自己的生存空間？

陳道富：近年來，國有大行等大型銀行在政策和金融科技的支持下，紛紛下沉業(yè)務，創(chuàng)造新的信貸模式，成為金融服務普惠小微企業(yè)的“頭雁”，客觀上擠壓了中小銀行的生存空間，打破了原有的分層競爭格局。同時，互聯(lián)網(wǎng)金融借助技術優(yōu)勢深度開發(fā)長尾客戶，形成場景金融沖擊。中小銀行在一定程度上喪失了固有的業(yè)務優(yōu)勢和客戶黏性，面臨較大的生存壓力。中小銀行核心競爭力主要體現(xiàn)在特定行業(yè)、特定區(qū)域(群體)、與政府的特殊關系、線下實體等四個方面。當然，這些優(yōu)勢在數(shù)字化的沖擊下可能都會逐步弱化，只要能用數(shù)據(jù)實現(xiàn)的，大行和科技公司都可以很容易替代，不能替代的是線下面對面的溝通，是軟性知識，是對區(qū)域、行業(yè)特殊性的理解和判斷。這就需要與被服務對象形成不同于一般公司和顧客的外部聯(lián)系。總之，更緊密的組織聯(lián)系和更深刻的區(qū)域、行業(yè)理解是中小銀行的立身之本。

金融投資報記者：近年來，很多中小銀行都在進行數(shù)字化轉型，但效果參差不齊。在資源有限的情況下，中小銀行制定數(shù)字化轉型的首要原則是什么？

陳道富：地方中小銀行金融科技水平普遍較低，數(shù)字化轉型成本較高，但過快或全面數(shù)字化轉型，投入和收益不匹配，反而會面臨不斷“失血”的風險。

中小銀行數(shù)字化轉型應與其業(yè)務完全結合在一起。首要原則是“單兵突進”，即不能面面俱到，而應結合業(yè)務特色重點突破。中小銀行缺乏部署全面數(shù)字化底座的能力，需組建聯(lián)盟，或依托外力提供數(shù)字化底座，結合自身業(yè)務特色形成協(xié)同優(yōu)勢，強化這種“不重合”。對中小銀行而言，不推進數(shù)字化轉型無異于“坐以待斃”，但如果全面鋪開數(shù)字化轉型，高昂的成本則讓其難以承受。因此，數(shù)字化轉型應與中小銀行的定位相結合，立足當?shù)亍⑻厣?jīng)營，通過數(shù)字化夯實特色業(yè)務優(yōu)勢。

此外，不同類別和梯隊的中小銀行，數(shù)字化轉型的側重點應有所區(qū)別。頭部梯隊應注重發(fā)揮數(shù)據(jù)驅(qū)動作用，提升數(shù)據(jù)賦能業(yè)務力量，把數(shù)據(jù)治理作為數(shù)字化發(fā)展的核心。中部梯隊應注重業(yè)務運營，不斷補足組織管理和技術架構的短板，重點關注前臺業(yè)務線上化辦理率、中臺系統(tǒng)耦合銜接、后臺系統(tǒng)的算力和承載力。尾部梯隊宜按照“先戰(zhàn)略、組織，后技術、運營”的順序推進數(shù)字化轉型，先打牢基礎，切忌盲目追求前沿技術。

為好銀行的風險化解作出過渡性安排

金融投資報記者：當前在推進中小銀行風險化解的過程中，會采用“好銀行并購高風險機構”的方式。您如何看待這一模式對好銀行的影響？如何在風險化解與銀行健康發(fā)展之間取得平衡？

陳道富：這一問題涉及兩個方面：第一，當前，好銀行被要求不斷并購一些高風險機構。在這一過程中，好銀行可能被拖累至中等甚至高風險銀行行列，其業(yè)務資格可能受到影響。吸收壞銀行、化解風險需要時間和適當?shù)沫h(huán)境。在消化過程中，好銀行的資質(zhì)必然會受到損害。換言之，將其納入壞銀行范疇后，實際上并未為其提供改革化險所需的空間和時間。因此，在并購的同時，應當為好銀行設置一個消化期，例如規(guī)定在若干年內(nèi)完成風險化解，其間根據(jù)其化解進度設定考核指標，而非直接按照常規(guī)銀行的好壞標準加以約束，監(jiān)管層面應作出過渡性安排。

第二，我們現(xiàn)在采取的“好銀行加壞銀行”合并方式化解風險的方式是有其邊界的。這種邊界需要與機構自身的資本質(zhì)量、外部環(huán)境等因素相結合。現(xiàn)在很多銀行原本經(jīng)營良好，但被要求在很快的時間內(nèi)吸收不良資產(chǎn)，導致其難以消化。好銀行本身表現(xiàn)尚可，但較高的要求可能使其資本金被很快消耗。因為這一過程并非清潔出表。在處置之前，不良資產(chǎn)并未完全清理，只是消化了一部分，剩余部分需要由好銀行來消化，這個過程需要時間。

改革的大方向都是“減量提質(zhì)”，希望在這個過程中，為好銀行留出空間。當前正處于慢慢“止血”階段，還是需要一定的“輸血”和時間來完成轉換。所以，在改革轉型的第一階段，核心是速度不能太快地進行物理合并，特別是當并購重組缺乏足夠的市場化基礎時。若基于市場原則，成本與風險的對價應一致，但現(xiàn)在往往不是。這個時候把握好“度”是非常重要的。

當前仍處于改革的第一階段，主要任務是物理合并、風險處置和公司治理的初步優(yōu)化。改革的第二階段應以公司治理優(yōu)化和業(yè)務的再定位為目標，形成良性循環(huán)，這一階段尚未到來。

金融投資報記者：面對復雜多變的金融環(huán)境，您認為當前中小銀行最核心的生存之道是什么？改革轉型最核心的內(nèi)核是什么？

陳道富：困住中小銀行良性發(fā)展的內(nèi)在根源，是新環(huán)境下能力與功能定位不匹配。中小銀行缺乏服務區(qū)域經(jīng)濟所需的核心競爭力。外在體現(xiàn)是中小銀行成為高風險金融機構的主體，業(yè)務經(jīng)營困難、經(jīng)營脆弱性較強，分化嚴重。內(nèi)在根源則是業(yè)務定位不清晰、客群空間不明確、公司治理失靈、高管人才匱乏、數(shù)字化轉型沖擊原有的線下優(yōu)勢。

中小銀行仍宜堅持“服務城鄉(xiāng)居民、服務中小企業(yè)、服務地方經(jīng)濟”的功能定位。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，中小銀行已培育出自己的能力體系，在服務中小微客戶和地區(qū)經(jīng)濟中形成了獨特的業(yè)務模式和經(jīng)營特點。在經(jīng)濟金融轉型和數(shù)字化背景下，更要求中小銀行堅守功能定位，構筑核心競爭力。

中小銀行改革轉型可分為“止血、輸血、造血”三個階段。第一階段的核心堅持是不良資產(chǎn)的處置化解，第二階段是建立完善的公司治理，第三個階段是找準業(yè)務定位、形成自我的良性循環(huán)。中小銀行因為競爭不贏大型銀行和數(shù)字化機構，不得不選擇相對高風險的業(yè)務，在夾縫中生存。在這個過程中，中小銀行需要找到新的客戶群體和業(yè)務定位，找到價值點以后，通過數(shù)字化等手段形成立足之地。

人物簡介

陳道富現(xiàn)任國務院發(fā)展研究中心金融研究所副所長。主要研究領域包括貨幣政策、金融改革等。作為國務院發(fā)展研究中心金融研究所核心研究人員，其多次參與國家重大金融政策的研究與規(guī)劃，發(fā)表了《國有銀行一攬子改革方案》《中國流動性報告》《中國匯率報告》《外匯儲備的戰(zhàn)略運用》等一百多篇專題報告。