張國賢-抱團取暖的零售江湖，大張超市改寫了區域零售格局

• 中原零售的隱形龍頭：張國賢和大張的長期主義實踐。

作者：守石 編輯：博雅
商業大咖 ID：Tycoon-Vip

說起零售行業，河南始終是一個特殊的存在。

這里既有全國連鎖巨頭逐鹿的沙場，也誕生了一批扎根本土、生命力極強的區域零售企業。當許昌胖東來以極致服務成為全國現象級IP時，同在河南的洛陽大張實業，正以另一種沉穩的姿態，走過了三十余年的風雨歷程。

很少有人能清晰地說出，這家年營收近百億、連續多年躋身中國連鎖百強的區域零售龍頭，到底有著怎樣的成長邏輯。

更少有人了解，大張超市的創始人張國賢，這位從三尺講臺走向零售江湖的河南漢子，如何用三十年的時間，把一家不足20平米的煙酒店，打造成覆蓋河南、輻射長三角的多業態零售集團。

01 從三尺講臺到市井江湖，創業初期的生存與覺醒

1958年8月，張國賢出生于河南省漯河市舞陽縣侯集鄉大張村，這片中原腹地的鄉土，給了他最樸素的商業底色。1979年，大學畢業的張國賢，順理成章地回到家鄉，成為了一名中學教師，這在當時是一份足以讓人稱羨的穩定工作。六年的教學生涯，讓他養成了理性思考、善于總結的習慣，也讓他對人的需求，有著遠超常人的敏感。

1990年，改革開放的浪潮席卷中原，身邊越來越多的人投身商海，32歲的張國賢，做出了一個讓所有人意外的決定：辭去教師的工作，下海經商。這個決定，在當時看來充滿了風險，卻也開啟了他與零售行業長達三十余年的緣分。

初次創業的張國賢，并沒有明確的方向。他在老家漯河，蹬著三輪車穿梭在街巷，先后做過服裝、食品等小生意。沒有經驗、沒有資源、沒有雄厚的資金，他的初次創業，很快就遭遇了挫折。生意不僅沒有盈利，還欠下了不少外債，商店開張沒多久就關門了。這次失敗，給了張國賢沉重的打擊，卻也讓他第一次摸清了商業最樸素的邏輯：順應市場，誠信經營，才能活下去。

走投無路的張國賢，在1992年前往洛陽，投奔在那里生活的姐姐。姐姐不僅為他安排了住處，還資助了他一筆啟動資金，鼓勵他從頭再來。就在這一年，張國賢在洛陽市澗西區西苑路，租下了一間不足20平米的門面，開了一家名為西苑路煙酒店的小店，主營糖、煙、酒等生活用品。這間不足20平米的小店，就是大張實業的起點。

彼時的洛陽，國營商店依然是零售市場的主流，個體小店大多零散經營，沒有規范的模式，更談不上服務意識。張國賢從一開始，就給自己的小店定下了最樸素的規矩：貨真價實，服務熱誠。他每天早起晚睡，蹬著三輪車進貨、卸貨，把所有的精力都投入到這間小店里。他會主動幫顧客捆扎商品，為老弱顧客送貨上門，收款時常常主動讓利零錢，顧客缺貨時，他會記下來，第一時間補貨。這些看似微不足道的細節，讓他的小店很快積累了大批回頭客，不僅解決了生計問題，更讓他在洛陽站穩了腳跟。

經營過程中，張國賢敏銳地發現，小店靠近居民區，顧客除了煙酒，常常希望能順便買到蔬菜、副食、日用百貨等商品。于是，他逐步擴大經營范圍，除了煙酒，還加入了蔬菜、日雜百貨等品類，小店的生意越來越紅火。1995年，張國賢把店面擴大到90余平方米，并用自己的家鄉大張村的名字，給小店正式命名為大張商店。從此，大張這個品牌，正式誕生。

1997年，是張國賢創業歷程中的第一個關鍵節點。這一年，他注冊成立了洛陽市大張副食品有限公司，開出了第二家大張商店，并率先在洛陽推出了開架式購物模式，讓顧客可以自由挑選商品，徹底改變了當地傳統的柜臺式購物習慣。這一創新，精準契合了當時消費者的需求升級，門店生意愈發紅火，大張的品牌，在洛陽零售市場逐漸有了名氣。

此時的中國零售行業，正迎來第一次深刻的變革。1998年，沃爾瑪、家樂福等外資零售巨頭，已經開始在中國市場布局，連鎖超市的業態，逐漸成為行業主流。張國賢敏銳地察覺到了行業的變化，他意識到，傳統的小店模式，已經無法適應未來的市場競爭，必須向標準化超市轉型。就在1998年5月8日，張國賢在原有店鋪的街對面，開出了第一家營業面積300多平方米的標準超市，依然沿用大張商店的名字，這是大張從個體小店向連鎖企業轉型的第一步。

轉型的過程充滿了未知與挑戰，沒有成熟的經驗可以借鑒，張國賢就帶著團隊，一點點摸索。

1999年元旦，他做出了一個影響大張未來數十年發展的決定：在超市中嘗試生鮮經營項目。這在當時的洛陽零售市場，是一個極具前瞻性的舉措。彼時的洛陽，居民購買生鮮，大多還是去農貿市場，超市里幾乎沒有生鮮品類，更沒有成熟的生鮮運營模式。

張國賢深知，生鮮是民生商品的核心，是吸引客流的關鍵，更是超市建立差異化競爭力的核心。但生鮮經營的難度，遠超他的想象。生鮮產品易損耗、保質期短，對供應鏈、冷鏈、品控的要求極高，稍有不慎，就會造成巨額虧損。

最初的生鮮經營，大張走了很多彎路，損耗率居高不下，團隊也沒有經驗，甚至一度出現了生鮮品類持續虧損的情況。身邊很多人勸張國賢放棄生鮮，回到標品經營的舒適區，但張國賢始終沒有動搖。他帶著團隊，一點點摸索生鮮的采購、存儲、陳列、損耗控制的方法，甚至親自跑到農產品產地，對接農戶，學習生鮮的種植、采收、運輸的全流程知識。

1999年8月18日，大張第一家量販店南昌路店正式開業。這家營業面積2000平方米的門店，第一次把生鮮農產品大規模帶入超市賣場，成為洛陽首家將生鮮作為核心品類的連鎖超市。這一天，也成為大張發展歷程中里程碑式的節點。南昌路店的開業，在洛陽市場引發了巨大的反響，消費者第一次在干凈、整潔的超市里，買到新鮮、平價的生鮮產品，門店開業后客流如織。

南昌路店的成功，既讓大張在洛陽市場站穩了腳跟，也錘煉出了大張第一批核心骨干團隊，形成了大張生鮮經營的核心能力。此后，大張的發展進入了快車道，到2000年，大張在洛陽的門店數量已經達到10余家，完成了在洛陽主城區的初步布局。2000年8月18日，大張老集店開業，這是大張首次跨出澗西區，進入洛陽老城區，標志著大張正式開啟了在洛陽全市的擴張步伐。

2002年，張國賢再次做出了一個大膽的決定：進軍大型賣場領域。這一年的9月19日，營業面積上萬平方米的澗西大張購物廣場正式開業，其中僅服飾專業賣場的面積就達到8000余平方米，是當時洛陽規模最大的服飾賣場。這是大張首次涉足上萬平方米的大型賣場，對團隊的運營能力、管理能力，都是前所未有的考驗。

開業之初，門店的業績并不樂觀，尤其是服裝經營，遠沒有達到預期。面對挫折，張國賢沒有退縮，他帶著團隊，積極檢視自身的問題，對比行業內的先進企業，一點點調整商品結構、優化運營模式、提升服務能力。這個摸著石頭過河的過程，既讓大張成功跨越了開辦大型賣場的門檻，也錘煉了管理團隊，形成了大張直面問題、持續迭代的企業文化。

從1990年辭職下海，到2002年開出第一家大型購物廣場，十二年的時間，張國賢完成了從一名中學教師到零售企業家的蛻變，也讓大張從一家不足20平米的煙酒店，成長為洛陽零售市場的頭部企業。這個過程中，沒有傳奇的資本運作，沒有一夜暴富的神話，只有一步一個腳印的堅守，和對零售本質最樸素的理解。

十二年的創業初期，也塑造了張國賢貫穿一生的性格底色：堅韌務實，不畏懼挫折；誠信為本，不欺瞞顧客；敬畏市場，不盲目冒進；心懷他人，始終把員工、顧客的利益放在心上。

02 結盟與深耕

2003年，中國零售行業迎來了歷史性的節點。這一年，中國零售業全面對外開放，沃爾瑪、家樂福、麥德龍等外資零售巨頭，開始大規模進入中國二三線城市，洛陽作為河南的重要工業城市，自然成為了外資巨頭的目標市場。

頭部外資零售企業有著成熟的連鎖運營體系、強大的全球供應鏈、雄厚的資本實力，在規模、價格、品類、管理上，都對本土中小企業形成了降維打擊。當時的行業內，普遍彌漫著悲觀的情緒，很多人認為，本土中小零售企業，根本無法與外資巨頭抗衡，最終只會被兼并或淘汰。

正是在這樣的行業背景下，此前一年剛剛正式成立的四方聯采，迎來了真正的考驗。

2002年12月，張國賢聯合許昌胖東來、信陽西亞、南陽萬德隆四家河南本土區域零售企業，發起成立四方聯采自愿連鎖組織。這個在當時被業內普遍唱衰的聯盟，不僅讓四家企業成功抵御了外資巨頭的沖擊，更成為了中國本土自愿連鎖模式最成功的實踐樣本。

張國賢與許昌胖東來創始人于東來、信陽西亞創始人沈世泉、南陽萬德隆創始人王獻忠，早已相識多年，彼此有著相近的經營理念，更重要的是，四家企業的總部分別位于洛陽、許昌、信陽、南陽四個不同的城市，在市場上沒有直接的競爭關系，這為聯盟的成立奠定了最堅實的基礎。

2001年，四家企業就已經開始嘗試聯合采購，但最初的合作，并不順利。兩大難題阻礙了全面聯采的實現：一是國內知名品牌普遍實行區域代理制，很難通過聯合談判拿到更優惠的價格；二是四家企業的業態、產品結構各不相同，全面聯采的物流成本極高，很難實現規模效應。

面對困境，張國賢提出了部分聯采、逐步深入的思路，先從生鮮、水果、蔬菜、干果等沒有區域代理限制、采購量足夠大的品類入手，統一進貨，再分配給四家企業。這種模式，很快就顯現出了效果。聯合采購不僅降低了采購成本，更讓采購人員之間形成了相互監督、相互支持的機制，大大減少了采購環節的回扣問題，提升了采購效率。

隨著合作的深入，四方聯采從最初的聯合采購，逐步升級為全鏈路的生態協同。四家企業建立了定期的管理研討會，共享管理經驗、運營數據、人才培養體系，甚至實現了品牌共享。比如南陽萬德隆在跨區域擴張時，就使用了大張的盛德美品牌，快速獲得了當地消費者的認可。四家企業還統一了管理軟件、財務報表，實現了制度化、程序化的全面對接。

在四方聯采的合作中，張國賢始終是核心的推動者之一。他曾多次表示，四方聯采最偉大的地方，在于二十年前，他們就以尋道人的心態，去探索中國本土超市的連鎖發展之路。2005年，張國賢獲得中國連鎖年度風云人物稱號時，代表四方聯采說了這樣一段話：四方聯采愿意用一個尋道人的心態去踐行中國的連鎖之路，只有民主的才是世界的。這句話，也成為了四方聯采始終堅守的初心。

四方聯采的合作，給四家企業帶來了實實在在的成長。2007年，四家企業的平均年增長率達到30%到40%，遠高于行業平均水平。更重要的是，這個聯盟，讓原本分散的本土區域零售企業，形成了合力，成功抵御了外資巨頭的沖擊。此后的十幾年里，沃爾瑪、家樂福、大商等外來零售企業，先后在洛陽、許昌、信陽、南陽市場折戟退場，而四方聯采的四家企業，卻始終牢牢占據著當地市場的龍頭地位。

2007年，四方聯采的合作，迎來了一個標志性的事件。這一年，張國賢專門邀請許昌胖東來的創始人于東來，到大張公司擔任了一年的專職董事長和總經理。于東來到任后的第一件事，就是大幅提升員工的工資待遇。當時，洛陽零售業基層員工的月平均工資只有600多元，于東來直接把大張員工的月平均工資提升到1300多元，翻了一倍還多，甚至超過了當時很多外資零售企業的員工工資。

這次調整，大張當年投入了近3000萬元用于提升員工待遇，很多人都擔心企業會出現虧損。但于東來給張國賢承諾，如果賠錢了，我給你補上。最終的結果，超出了所有人的預期：員工待遇大幅提升后，工作積極性、服務質量都有了質的飛躍，門店的業績不降反升，當年的利潤與前一年基本持平。更重要的是，這次調整，讓大張建立了極具競爭力的薪酬體系，此后，即便有外資企業到洛陽開店，到賣場挖人，也幾乎沒有成功過。

這次合作，也讓張國賢對企業管理、對以人為本的經營理念，有了更深刻的理解。

他曾坦言，自己在這件事上，原本有局限，是于東來的魄力，讓他明白了，員工是企業最核心的財富，只有讓員工滿意，才能讓顧客滿意，最終讓企業實現長久的發展。此后，顧客滿意、員工滿意、社會滿意，成為了大張始終堅守的企業目標。

在抱團取暖的同時，張國賢始終沒有停下構建企業核心能力的腳步，畢竟聯盟只能提供外力支持，企業真正的競爭力，還是來自于自身的供應鏈能力和運營能力。早在2003年4月，大張就正式啟動了物流配送中心的建設，張國賢借鑒沃爾瑪圍繞一個配送中心密集建店的模式，在配送中心的輻射半徑內，密集布局門店，充分發揮配送中心的規模效應，降低運營成本，保證價格優勢。

2003年的非典疫情，成為了對大張供應鏈能力的第一次大考。疫情期間，市場上出現了搶購潮，很多商家趁機哄抬物價，而大張第一時間承諾，所有民生商品絕不漲價，同時全力保障供應。依托剛剛建成的物流配送中心，大張組織采購團隊，深入全國各地的農產品產地，對接貨源，24小時不間斷調配物資，保障了洛陽市場的民生商品供應，穩定了市場物價。這次非典疫情的考驗，既讓大張收獲了極高的社會美譽度，也堅定了張國賢大力發展現代化物流配送體系的決心。

此后的十幾年里，大張在物流供應鏈上的投入，從未停止。2009年，大張在原有2萬平方米配送中心的基礎上，新建了7700平方米的生鮮配送中心，成為國家商務部確立的農超對接示范單位。2012年，總規劃占地1000畝、總投資12億元的大張物流園，一期工程正式建成運營，建筑面積20萬平方米，包含常溫配送中心、生鮮加工配送中心、中央廚房等設施，常溫商品年配送能力達到100萬噸，生鮮產品年配送能力達到50萬噸，不僅可以滿足大張在河南全省門店的配送需求，還成為了洛陽市應急物資儲備單位，在特殊時期承擔著保供穩價的社會責任。

在供應鏈建設的同時，大張的擴張步伐，也在穩步推進。2004年，大張一年新開9家門店，創造了一天開3家門店的記錄，門店首次走出洛陽主城區，進入嵩縣等周邊縣域市場，員工隊伍從2000多人壯大到近4000人，榮獲洛陽市50強企業、河南省15家重點跟蹤連鎖企業稱號。2005年，大張的門店總數達到30家，業態涵蓋生鮮超市、綜合超市、服裝百貨等多個品類，并開始向南陽、焦作、三門峽等河南其他地市拓展，確立了立足中原，向中西部發展的戰略目標。

2004年，四方聯采四家企業集體加入國際自愿連鎖組織IGA，實現了與國際零售行業的接軌。通過IGA的平臺，張國賢和團隊接觸到了全球最先進的零售技術、管理經驗和采購資源，進一步提升了大張的運營能力。此后，大張的發展更加穩健，在河南市場的布局也越來越密集，逐步成為了豫西地區絕對的零售龍頭。

這個階段的大張，既實現了規模的增長，也完成了從一家區域連鎖超市，向現代化零售集團的蛻變。而張國賢，也完成了從一個創業者，向行業領軍者的蛻變。他提出的“油鹽醬醋賣出夢想，蘿卜白菜賣出神圣”的經營理念，不僅成為了大張人的精神信條，更影響了一大批區域零售企業家。

2014年，在四方聯采的基礎上，張國賢聯合全國多家區域零售企業，發起成立了“保亭會”，并被推舉為會長。這個由國內區域民營連鎖零售企業自愿組成的非營利性組織，以感情為基礎、老板的生命價值為出發點，是四方聯采模式的延伸和升級。保亭會成立后，張國賢提出了供應商效的理念，通過全國性的規模聯采，打破了一線品牌的區域加價壁壘，重構了零售企業與供應商的合作關系，讓成員企業實現了供應鏈資源的共享，進一步提升了區域零售企業的市場競爭力。

截至2024年，保亭會已經聯合了全國100余家區域零售企業，形成了千億級的采購聯盟，不僅為成員企業降低了采購成本，更搭建了一個管理經驗、運營模式、人才培養的共享平臺，推動了中國區域零售行業的整體發展。而張國賢，也成為了中國區域零售行業公認的領軍人物之一。

從2003年應對外資沖擊，到2014年成立保亭會，十二年的時間，張國賢不僅帶領大張實現了跨越式的發展，更用自己的實踐，為中國區域零售企業探索出了一條抱團取暖、共生共贏的發展之路。

03 堅守與迭代，行業洗牌中的定力與轉型

2015年之后，電商的全面崛起，讓線下零售遭遇了前所未有的沖擊，淘寶、京東等電商平臺，憑借價格優勢和便捷的購物體驗，不斷分流線下客流。此后，新零售、社區團購、即時零售等新業態層出不窮，資本瘋狂涌入，不斷顛覆著傳統零售的行業格局。

與此同時，消費升級的浪潮也席卷而來，消費者的需求，從過去的買得到、買得便宜，逐步轉向買得好、買得放心、買得有體驗。行業的變局，給所有傳統零售企業，都帶來了前所未有的挑戰，很多曾經風光無限的連鎖零售企業，在這一輪洗牌中，要么被兼并收購，要么黯然退場。

面對行業的巨變，張國賢曾多次表示，零售的本質，從來都沒有變過，就是為顧客創造價值，為消費者提供安全、優質、高性價比的商品，和便捷、貼心的服務。無論行業怎么變，這個本質永遠不會變。

2015年，張國賢做出了一個讓行業意外的決定：進軍高端零售領域。這一年的5月22日，由大張實業傾力打造的長申國際正式開業。這個以經典時尚體驗為導向的買手百貨集合店，是大張在現有30家中端大眾服飾賣場基礎上的一次升級，也是大張從社區菜籃子的民生定位，向品質生活服務商轉型的重要一步。

長申國際的開業，在當時引發了行業內的廣泛討論。很多人認為，大張一直以高性價比的民生超市為核心優勢，進軍高端百貨，是脫離了自己的舒適區，風險極高。但張國賢有著自己的思考。他深知，隨著居民收入水平的提升，洛陽的消費市場，已經出現了明顯的分級，消費者對高品質、個性化的商品和服務，有著強烈的需求。而此前，洛陽的高端零售市場，幾乎是空白，消費者想要購買高端商品，只能跑到鄭州、西安甚至上海、北京。長申國際的出現，正是為了填補這個市場空白，滿足消費者的升級需求。

長申國際的運營，大張依然延續了自己的核心優勢：供應鏈深耕。

不同于傳統百貨的聯營模式，長申國際大量采用買手制自營模式，直接對接全球品牌方和生產廠家，減少中間環節，在保證商品品質的同時，控制成本，為消費者提供更高的性價比。這種模式，雖然對團隊的買手能力、運營能力要求極高，但也讓長申國際形成了差異化的競爭力，開業后很快就獲得了洛陽高端消費群體的認可，成為了洛陽高端零售的標桿。

此后，大張以長申為品牌，逐步推出了長申超市、長申購物廣場等業態，完成了從民生超市到高端百貨的全業態布局。2018年，大張正式進入河南省會鄭州市場，開出了大哈超市的4家門店；2019年，鄭州長申超市正弘城店正式開業，直面永輝、盒馬等全國性零售巨頭的競爭。2019年到2021年，大張更是走出河南，在江蘇蘇州、鎮江、無錫，江西南昌等地，開出了長申購物廣場和長申超市，開啟了省外擴張的步伐。

省外擴張的過程，并非一帆風順。不同于在河南本土的深厚積淀，在長三角等省外市場，大張沒有品牌優勢，沒有供應鏈優勢，更沒有本地資源的支撐，擴張的過程中，遇到了很多挑戰。面對挫折，張國賢沒有盲目冒進，而是及時調整策略，堅持開一家、成一家的原則，不追求門店數量，只追求單店的盈利能力和運營質量。對于運營不達預期的門店，及時調整甚至關閉，始終保持著企業的穩健發展。

這種穩健的經營風格，是張國賢一以貫之的原則。從創業之初，他就給大張定下了不做大、不做強，只做長的發展理念。他曾多次表示，做企業不能盲目地求大求強，更應該求穩求長，就像可口可樂這樣的百年老店，只有做長了，時機成熟了，自然就會做強做大。三十余年的發展歷程中，大張始終堅持全直營，不做加盟，始終堅持不上市，不引入外部資本，始終堅持單店現金流一年回正的鐵律，不做任何超出自身能力的擴張。

正是這種極致的穩健，讓大張在行業數次洗牌中，始終保持著健康的現金流和穩定的盈利能力，即便在疫情三年，整個零售行業遭遇重創的情況下，大張依然實現了銷售額的穩步增長。

根據中國連鎖經營協會發布的官方榜單，2020年，大張實業的銷售額達到75.13億元，同比增長23.1%；2023年，大張實業實現銷售額98.58億元，門店總數89家，位列2024年中國連鎖百強第48位，中國超市百強第13位，是河南零售市場當之無愧的龍頭企業之一。

2020年的新冠疫情，是對大張的又一次大考。有著2003年非典應對經驗的大張，在疫情發生后的第一時間，就成立了抗疫保供專項工作領導小組，啟動了應急預案。張國賢第一時間向全公司下達指令：所有民生商品，絕不漲價；全力保障供應，絕不允許出現斷貨；全力保障員工的安全，所有一線員工，必須做好防護措施。

疫情期間，整個社會的物流、供應鏈都遭遇了前所未有的挑戰。大張依托自己深耕多年的供應鏈體系，200多名采購業務員常年駐扎在全國各地的農產品產地和生產廠家，只要有貨源，就能第一時間調配。公司調配了300多臺物流車輛，24小時不間斷運輸物資，克服了道路管控、物流不暢等諸多困難，將一車車的民生商品，配送到各個門店。同時，大張快速上線了線上商城，推出了民生商品套餐包，拓展了線上下單、線下自提、配送到家的服務，滿足了封控期間居民的購物需求。

在整個疫情期間，大張近萬名員工，始終堅守在一線，沒有一個人退縮。作為洛陽市、河南省政府指定的應急物資儲備單位，大張不僅保障了自身門店的供應，還多次配合政府，向封控區域、受災地區調配應急物資，為穩定市場物價、保障民生供應，做出了巨大的貢獻。張國賢曾多次對員工說，大張作為本土零售企業，在這種特殊時刻，就應該承擔起自己的社會責任，老百姓信任大張，大張就不能讓老百姓失望。

2021年7月，河南遭遇了歷史罕見的特大暴雨災害，鄭州等多個城市出現了嚴重的內澇，大量門店被淹，物資供應中斷。大張在鄭州的11家門店，有6家因為積水被迫停業，企業自身也遭受了不小的損失。但就在災情發生后的第一時間，張國賢就做出決定：所有商品絕不漲價，全力保障災區供應，同時向鄭州市紅十字會捐贈現金500萬元，用于抗洪救災。

面對道路塌方、運輸不暢的困難，大張的物流團隊，繞路100多公里，將一車車的生活物資，送到鄭州正常營業的門店。同時，公司組織多支救援隊伍，向受災群眾、一線消防官兵、執勤民警，捐贈了大量的飲用水、食品、防疫物資。在整個救災過程中，大張始終沖在保供的第一線，用自己的行動，踐行了本土企業的社會責任與擔當。

疫情和災情的雙重考驗，既沒有擊垮大張，也讓大張的供應鏈能力、應急響應能力、團隊凝聚力，得到了進一步的錘煉。同時，也讓張國賢更加堅定了自己的經營理念：零售企業，最終的價值，是為社會、為老百姓創造價值，只有始終把民生放在首位，企業才能獲得長久的生命力。

面對電商、社區團購、即時零售的沖擊，張國賢始終保持著開放的心態，不排斥新事物，也不盲目跟風。他帶領團隊，穩步推進企業的數字化轉型，上線了大張到家服務，入駐了美團、京東到家、餓了么等平臺，實現了線上下單、門店配送的全覆蓋，同時搭建了門店社群，推出了直播選品、會員積分兌換等年輕化的運營方式，滿足了消費者的線上購物需求。

面對社區團購的低價沖擊，張國賢沒有陷入價格戰的泥潭，而是始終堅守自己的核心優勢：供應鏈深耕和商品力提升。他帶領團隊，進一步優化生鮮直采體系，擴大自有品牌的布局，通過與頭部供應商聯合開發，推出了盛德美系列自有品牌商品，覆蓋米面糧油、冷凍食品、乳制品等多個民生品類，在保證品質的同時，實現了極致的性價比。比如長申超市的多款自營商品，在定價上精準對標盒馬鮮生，始終保持一分錢的價格優勢，同時在品質上毫不遜色，形成了強大的競爭力。

同時，大張建立了商品的動態淘汰機制，每月分析商品的動銷率，將連續3個月銷售排名后10%的SKU清場，不斷優化商品結構，增加符合消費者需求的新品、網紅商品，規劃在三年內將自有品牌的銷售占比提升至35%，進一步提升商品的差異化競爭力。

在企業發展的同時，張國賢始終沒有忘記對員工的責任，對供應商的責任，對行業的責任。在大張，不讓老實人吃虧，不讓投機人沾光是始終堅守的用人理念，所有崗位全方位開放，任何人都可以競聘，晉升只看能力和業績，不靠關系，不靠后臺。公司建立了完善的人才培養體系，從基層員工到高層管理，都有清晰的晉升通道和系統的培訓體系，很多大學生進入大張后，短短幾年時間，就從理貨員成長為門店店長、部門經理。三十余年的發展，大張培養了一大批本土零售人才，很多人從普通的農村青年，成長為專業的零售管理者，不僅實現了個人的成長，更帶動了家庭的富裕。

在與供應商的合作中，張國賢始終堅持共生共贏的理念，提出了“供應商效”的核心邏輯。他認為，零售企業和供應商，不是零和博弈的對手，而是共生共贏的伙伴。在行業普遍存在長賬期、亂收費、拖欠貨款的潛規則的情況下，大張始終堅持按合同約定準時付款，不拖欠供應商一分錢貨款，同時取消了很多不合理的后臺費用，與供應商建立了長期、穩定、透明的合作關系。這種合作模式，讓大張獲得了供應商的高度認可，在貨源緊張、市場波動的時候，供應商總會優先保障大張的供應，這也成為了大張供應鏈核心競爭力的重要組成部分。

在行業層面，張國賢始終致力于推動中國區域零售行業的整體發展。作為保亭會的會長，他毫無保留地把大張三十余年積累的供應鏈資源、管理經驗、運營模式，分享給全國的區域零售企業，帶動了一大批區域零售企業的成長。他常說，行業好了，企業才能好，只有整個中國零售行業健康發展，本土企業才能真正地站起來。

從2015年到現在，又是一個十年。這十年，是中國零售行業變化最快、洗牌最激烈的十年，張國賢帶領大張，始終堅守著零售的本質，同時穩步迭代，穩步前行。

結語：

三十余年的風雨歷程，張國賢用一間不足20平米的煙酒店，打造出了一個年營收近百億的區域零售龍頭企業。

這背后，是張國賢貫穿一生的經營哲學：堅守本質，長期主義，共生共贏，責任擔當。

今天的中國零售行業，依然充滿了變數和挑戰。電商的沖擊還在持續，即時零售的競爭愈發激烈，消費分級的趨勢越來越明顯，區域零售企業的生存壓力，依然巨大。

對于張國賢而言，三十余年的創業歷程，只是他踐行自己商業理想的一段旅程。他曾說，要把蘿卜白菜賣出神圣，把油鹽醬醋賣出夢想。這份對平凡事業的敬畏，對零售本質的堅守，正是他和大張，最珍貴的底色，也是中國民營零售企業，最珍貴的生命力。

未來的路還很長，中國零售行業的變革，還在繼續。但我們有理由相信，張國賢和他的大張，依然會按照自己的節奏，堅守初心，穩步前行，繼續為中國零售行業，書寫屬于本土企業的傳奇。