神龍汽車(chē)“混編軍團(tuán)”曝光：挖角小米、小鵬、哪吒，召回舊部

2026年的春天，對(duì)于沉寂許久的法系車(chē)陣營(yíng)而言，似乎有了破冰的聲響。

在經(jīng)歷了2025年的高管團(tuán)隊(duì)調(diào)整后，神龍汽車(chē)近期首次對(duì)外（獨(dú)家）披露了核心板塊負(fù)責(zé)人的完整名單。這不僅是簡(jiǎn)單的“補(bǔ)位”，而是一場(chǎng)自上而下的組織重塑。從這份由“8大核心板塊負(fù)責(zé)人+4人核心高層”組成的12人核心名單中，我們可以清晰地窺見(jiàn)神龍汽車(chē)在“復(fù)興三年計(jì)劃”開(kāi)局之年的底層邏輯：這是一場(chǎng)極度務(wù)實(shí)的、試圖用“人才雜交”來(lái)對(duì)沖體制慣性的豪賭。

“老兵”守正：用確定性對(duì)抗動(dòng)蕩

在汽車(chē)行業(yè)，穩(wěn)定往往是效率的前提。神龍汽車(chē)在過(guò)去幾年經(jīng)歷了銷(xiāo)量的大起大落，內(nèi)部架構(gòu)的頻繁變動(dòng)曾是其發(fā)展的桎梏。在此次人事布局中，神龍毫不掩飾對(duì)“自己人”的倚重。

總經(jīng)理呂海濤坐鎮(zhèn)中軍，黨委書(shū)記程軍、副書(shū)記師建興負(fù)責(zé)穩(wěn)盤(pán)，而在核心業(yè)務(wù)板塊，張洪漢、毛創(chuàng)新、柏鄖霜三位“神龍老人”的回歸或留任，是這家合資公司最穩(wěn)妥的壓艙石。

張洪漢的經(jīng)歷極具代表性。作為曾在東風(fēng)雪鐵龍深耕多年的品牌公關(guān)老將，他在2019年離開(kāi)后，完整經(jīng)歷了長(zhǎng)城WEY的向上突破、哪吒汽車(chē)的生死時(shí)速。如今回歸神龍，他帶回的不僅是法系品牌的基因認(rèn)知，更是新勢(shì)力在流量獲取與用戶(hù)運(yùn)營(yíng)上的實(shí)戰(zhàn)打法。這種“轉(zhuǎn)了一圈回來(lái)”的復(fù)合型履歷，讓他成為了連接傳統(tǒng)法系底蘊(yùn)與現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)節(jié)奏的最佳橋梁。

而毛創(chuàng)新重返銷(xiāo)售中心，釋放的信號(hào)更為直接。在上一次改革中，他曾作為東風(fēng)雪鐵龍總經(jīng)理直面市場(chǎng)炮火，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的生存狀態(tài)、法系車(chē)的定價(jià)策略有著刻骨銘心的認(rèn)知。在當(dāng)下這個(gè)價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈的節(jié)點(diǎn)，由一位懂體系、懂法系、且經(jīng)歷過(guò)低谷的老將執(zhí)掌銷(xiāo)售，有助于保持渠道政策的延續(xù)性，避免因盲目沖量而導(dǎo)致經(jīng)銷(xiāo)商體系的二次崩盤(pán)。

這種“舊部”回籠的策略，核心在于“守正”——守住法系車(chē)賴(lài)以生存的底盤(pán)調(diào)校、設(shè)計(jì)審美以及殘存的市場(chǎng)口碑，確保企業(yè)在劇烈轉(zhuǎn)型期不出現(xiàn)管理真空。

“新勢(shì)力”空降：一場(chǎng)精準(zhǔn)的“外科手術(shù)”

如果說(shuō)老將負(fù)責(zé)的是“穩(wěn)定”，那么從新勢(shì)力空降的三位高管，則代表了神龍?jiān)噲D進(jìn)行的“外科手術(shù)式”革新。

李威（產(chǎn)品策劃）、劉楨（用戶(hù)體驗(yàn)）、王維東（營(yíng)銷(xiāo)數(shù)智），這三個(gè)崗位的任命，暴露了神龍過(guò)去十年最大的短板——產(chǎn)品定義脫節(jié)、用戶(hù)運(yùn)營(yíng)缺失、數(shù)字化工具落后。

最引人注目的當(dāng)屬劉楨。雖然其在小米的具體履歷未完全公開(kāi)，但“小米”二字本身就是最大的名片。小米汽車(chē)在智能生態(tài)、用戶(hù)參與感營(yíng)造上的降維打擊能力，正是神龍最渴望獲得的“解藥”。讓一位懂互聯(lián)網(wǎng)思維、懂極致用戶(hù)體驗(yàn)的操盤(pán)手來(lái)負(fù)責(zé)用戶(hù)體驗(yàn)中心，意味著神龍終于試圖將“以用戶(hù)為中心”從口號(hào)轉(zhuǎn)化為組織架構(gòu)上的實(shí)體。

王維東來(lái)自小鵬汽車(chē)，這同樣是一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào)。小鵬汽車(chē)曾被視為“最像科技公司的車(chē)企”，其在營(yíng)銷(xiāo)數(shù)字化、用戶(hù)數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)上的積累，恰好對(duì)應(yīng)了神龍?zhí)岢龅摹盃I(yíng)銷(xiāo)數(shù)智化”轉(zhuǎn)型。在傳統(tǒng)合資車(chē)企中，營(yíng)銷(xiāo)數(shù)智中心往往淪為后勤部門(mén)，而由具備新勢(shì)力實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)執(zhí)掌，意味著神龍希望真正打通從線上流量到線下轉(zhuǎn)化的數(shù)據(jù)閉環(huán)。

李威的履歷則展現(xiàn)了另一種“跨界融合”。他既懂東風(fēng)體系（風(fēng)神），又有起亞等合資背景，橫跨海外與區(qū)域市場(chǎng)。讓他負(fù)責(zé)產(chǎn)品策劃中心，意在打破此前法方主導(dǎo)產(chǎn)品定義時(shí)“水土不服”的魔咒，讓產(chǎn)品從立項(xiàng)之初就具備中國(guó)市場(chǎng)的爆款邏輯。

這種“空降”并非盲目挖角，而是精準(zhǔn)地將其投放到最能發(fā)揮其“新勢(shì)力思維”的板塊——產(chǎn)品、用戶(hù)、數(shù)據(jù)。這三位高管的成敗，將直接決定神龍能否在電動(dòng)化時(shí)代擺脫“叫好不叫座”的宿命。

“合資2.0”的組織映射：從博弈到互補(bǔ)

這份人事名單，實(shí)際上是神龍股東雙方——東風(fēng)集團(tuán)與Stellantis集團(tuán)關(guān)系重塑的縮影。

過(guò)去，合資車(chē)企的高管任命往往帶有濃厚的“博弈”色彩，法方管產(chǎn)品，中方管銷(xiāo)售，內(nèi)耗嚴(yán)重。但從現(xiàn)在的架構(gòu)看，神龍正在構(gòu)建一種“融合式”的管理梯隊(duì)。

Stellantis在經(jīng)歷2025年的巨額虧損后，終于放下了身段。從戰(zhàn)略層面看，其對(duì)Jeep品牌回歸中國(guó)態(tài)度的轉(zhuǎn)變，從“謀求絕對(duì)控股”轉(zhuǎn)向“采用新合資模式”，標(biāo)志著其對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的重新敬畏。在這種背景下，神龍的人事布局體現(xiàn)了“取長(zhǎng)補(bǔ)短”：

法方的“面子”得以保留：張洪漢、毛創(chuàng)新等熟悉法系品牌調(diào)性的人負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售，確保標(biāo)致、雪鐵龍的品牌基因不被稀釋。中方的“里子”開(kāi)始滲透：隨著東風(fēng)系背景的李威負(fù)責(zé)產(chǎn)品策劃，以及后續(xù)在Jeep合作中傳聞的“中方主導(dǎo)三電與智能化”，中方在核心產(chǎn)品定義權(quán)上的話(huà)語(yǔ)權(quán)正在實(shí)質(zhì)性提升。

這種人事上的“混編”，既是組織能力的互補(bǔ)，也是股東雙方權(quán)力再平衡的體現(xiàn)。當(dāng)呂海濤（東風(fēng)系）擔(dān)任總經(jīng)理，而核心板塊又能吸納來(lái)自小米、小鵬的跨界人才時(shí)，神龍實(shí)際上正在構(gòu)建一個(gè)超越傳統(tǒng)合資框架的“第三極”管理體系——它既不完全依賴(lài)法方的技術(shù)輸血，也不再僅僅是東風(fēng)的制造基地，而是試圖成為一個(gè)擁有獨(dú)立生存能力的“新神龍”。

隱憂(yōu)與挑戰(zhàn)：融合的陣痛與時(shí)間的賽跑

盡管這套“混編軍團(tuán)”在紙面上堪稱(chēng)豪華，但神龍的復(fù)興之路依然布滿(mǎn)荊棘。

第一，文化融合的“死海效應(yīng)”

新勢(shì)力講究的是“快、準(zhǔn)、狠”，決策鏈路短，容錯(cuò)率高；而傳統(tǒng)合資車(chē)企往往流程復(fù)雜，體系僵化。來(lái)自小米、小鵬的高管，能否適應(yīng)神龍現(xiàn)有的決策機(jī)制？老神龍人能否接受新勢(shì)力帶來(lái)的“內(nèi)卷”式工作節(jié)奏？如果磨合不暢，這些空降兵很容易陷入“水土不服”的陷阱，最終導(dǎo)致人才流失。

第二，品牌資產(chǎn)的“修復(fù)成本”

法系車(chē)近年來(lái)在中國(guó)市場(chǎng)的存在感已降至冰點(diǎn)。雖然張洪漢、毛創(chuàng)新等人熟悉法系基因，但如何讓消費(fèi)者重新走進(jìn)標(biāo)致、雪鐵龍的展廳，需要的不僅僅是營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)意，更是對(duì)過(guò)去遺留的售后服務(wù)問(wèn)題、殘值率問(wèn)題的系統(tǒng)性解決。客戶(hù)服務(wù)中心由柏鄖霜這樣的老將負(fù)責(zé)，固然能穩(wěn)住基本盤(pán)，但若缺乏顛覆性的服務(wù)創(chuàng)新（如新勢(shì)力的直營(yíng)售后、透明維保），口碑修復(fù)的速度將遠(yuǎn)遠(yuǎn)慢于市場(chǎng)的淘汰速度。

第三，產(chǎn)品節(jié)奏的“生死時(shí)速”

Jeep品牌的首款硬派越野新車(chē)計(jì)劃在2027年一季度推出。在新能源賽道，這個(gè)時(shí)間點(diǎn)已經(jīng)略顯緊迫。目前，國(guó)內(nèi)的“方盒子”新能源市場(chǎng)早已被長(zhǎng)城坦克、比亞迪方程豹、奇瑞捷途等品牌瓜分殆盡。神龍即便有Jeep的品牌圖騰加持，但若不能在產(chǎn)品迭代速度上對(duì)標(biāo)中國(guó)新勢(shì)力，所謂的“對(duì)標(biāo)”可能淪為一句空話(huà)。

結(jié)語(yǔ)

神龍汽車(chē)此次的“8+4”人事布局，本質(zhì)上是一場(chǎng)通過(guò)人才結(jié)構(gòu)重構(gòu)倒逼企業(yè)基因進(jìn)化的實(shí)驗(yàn)。

它既體現(xiàn)了傳統(tǒng)合資巨頭在轉(zhuǎn)型陣痛期的務(wù)實(shí)——召回舊部保穩(wěn)定；也展現(xiàn)了其背水一戰(zhàn)的決心——不惜重金從新勢(shì)力“輸血”以求革新。在Stellantis放下身段、東風(fēng)集團(tuán)提供技術(shù)賦能的背景下，這套“老中青”結(jié)合、“傳統(tǒng)與創(chuàng)新”混編的團(tuán)隊(duì)，確實(shí)為神龍的復(fù)興提供了難得的組織保障。

然而，人才到位只是第一步。如何讓這些來(lái)自不同文化背景、不同行業(yè)屬性的精英，真正從“拼圖”變成“合力”，如何在Jeep回歸、標(biāo)致雪鐵龍電動(dòng)化的過(guò)程中，推出真正讓市場(chǎng)眼前一亮的產(chǎn)品，才是決定神龍這場(chǎng)“翻身仗”是絕地反擊還是曇花一現(xiàn)的關(guān)鍵。

對(duì)于神龍而言，2026年不僅是復(fù)興的起點(diǎn)，更是一場(chǎng)與時(shí)間的殘酷賽跑。幸運(yùn)的是，這一次，它至少湊齊了一副能夠上桌打牌的“好手”。至于牌技如何，市場(chǎng)很快就會(huì)給出答案。