張勇重掌CEO后，海底撈開始“拆解”自己

出品｜虎嗅商業(yè)消費(fèi)組

作者｜李佳琪

編輯｜苗正卿

題圖｜海底撈

2026年3月24日，海底撈國(guó)際控股有限公司發(fā)布2025年度財(cái)報(bào)。

在餐飲行業(yè)存量競(jìng)爭(zhēng)持續(xù)加劇的背景下，這份財(cái)報(bào)呈現(xiàn)出海底撈在規(guī)模與結(jié)構(gòu)上的主動(dòng)調(diào)整：總營(yíng)收同比增長(zhǎng)1.1%至432.25億元，繼續(xù)保持千億體量；年內(nèi)溢利為40.42億元，同比有所回落。透過數(shù)據(jù)可以看到，這家火鍋巨頭正圍繞“多品牌擴(kuò)張、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、組織重構(gòu)”三大方向，加速推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

短期利潤(rùn)承壓，是其在尋求第二增長(zhǎng)曲線過程中主動(dòng)付出的必要代價(jià)。

差異化運(yùn)營(yíng)尋增量

作為海底撈的基本盤，堂食業(yè)務(wù)在2025年遭遇明顯挑戰(zhàn)。財(cái)報(bào)顯示，海底撈餐廳經(jīng)營(yíng)收入從2024年的403.98億元降至375.43億元，同比減少7.1%，占總營(yíng)收比重也從94.5%收縮至86.9%。區(qū)域表現(xiàn)上，三線及以下城市依然是營(yíng)收主力，貢獻(xiàn)41.6%的堂食收入，但同店日銷售額從80.4千元降至76.0千元。

這一變化背后是雙重壓力：一方面，2025年海底撈自營(yíng)餐廳數(shù)量從1355家減少至1304家，凈減少51家。

管理層在財(cái)報(bào)中的解釋是：“85家自營(yíng)餐廳因經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)未達(dá)預(yù)期主動(dòng)關(guān)停或因商業(yè)地標(biāo)遷移或設(shè)施老舊而搬遷。”但同時(shí)，年內(nèi)新開自營(yíng)餐廳僅79家，這意味著擴(kuò)張速度已明顯放緩。

另一方面，整體翻臺(tái)率從4.1次/天降至3.9次/天，全國(guó)接待顧客人次同比下降7.5%至3.84億人次。翻臺(tái)率的下滑在不同線級(jí)城市呈現(xiàn)“無差別攻擊”：一線城市4.0次/天 降至3.9次/天；二線城市4.1次/天降至3.9次/天；三線及以下城市4.0次/天降至3.9次/天。所有線級(jí)城市全部“統(tǒng)一”到3.9次，這在過往財(cái)報(bào)中從未出現(xiàn)過。

2025年同店數(shù)量為1135家（即2024年和2025年均營(yíng)業(yè)300天以上的門店），同店銷售額從352.7億元降至328.9億元，同比下降6.8%。同店平均日銷售額從85.2千元降至79.5千元。有長(zhǎng)期關(guān)注餐飲行業(yè)的分析師對(duì)虎嗅表示：“這意味著那些‘老店’的生意相較巔峰時(shí)期的確有下降，而非僅因新店稀釋。”

但“隱憂”浮現(xiàn)的同時(shí)，海底撈正通過"一店一策"的差異化運(yùn)營(yíng)緩解堂食壓力。截至2025年末，累計(jì)完成超200家特色主題餐廳改造，鮮切店、夜宵店實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)城市全覆蓋，親子店、寵物友好店等場(chǎng)景化門店有效提升了存量市場(chǎng)滲透率。

產(chǎn)品端的"全國(guó)+區(qū)域"雙輪驅(qū)動(dòng)策略也初見成效，使得整體人均消費(fèi)微增至97.7元，一定程度對(duì)沖了翻臺(tái)率下滑的影響。

但自營(yíng)餐廳人均消費(fèi)雖從97.5元微增至97.7元，增幅僅0.2%，這幾乎可以忽略不計(jì)。一、二、三線城市的人均消費(fèi)幾乎“紋絲不動(dòng)”，唯有港澳臺(tái)地區(qū)從199.7元小幅降至198.4元。一線城市盡管人均消費(fèi)高達(dá)105元，卻面臨最為明顯的同店銷售額下滑，從61.68億元降至58.04億元，反映出一線城市餐飲競(jìng)爭(zhēng)的白熱化。

“海底撈的人均消費(fèi)已經(jīng)連續(xù)三年徘徊在97-98元區(qū)間，”前述分析師指出，“這說明它不敢輕易提價(jià)。在當(dāng)前消費(fèi)環(huán)境下，火鍋賽道的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)白熱化，漲價(jià)可能意味著更大的客流流失。”

加盟模式與紅石榴計(jì)劃的“雙刃劍”

在堂食業(yè)務(wù)調(diào)整期，海底撈2025年財(cái)報(bào)中最顯著的結(jié)構(gòu)性變化，是加盟餐廳數(shù)量從13家增至79家。年內(nèi)新開加盟店21家，更有45家自營(yíng)餐廳轉(zhuǎn)為加盟。這是海底撈對(duì)加盟模式的一次“試探性加碼”。

2024年3月，海底撈正式宣布開放加盟，2024年底僅有13家。一年后，這個(gè)數(shù)字增長(zhǎng)了6倍。加盟業(yè)務(wù)帶來的收入為2.7億元，占總收入0.6%。雖然占比尚小，但增速驚人（從1670萬元增長(zhǎng)15倍）。

財(cái)報(bào)顯示，45家門店從自營(yíng)轉(zhuǎn)向加盟，通過加盟模式“盤活”這些門店，可以減輕總部的管理成本和運(yùn)營(yíng)壓力，但同時(shí)意味著這些門店不再貢獻(xiàn)自營(yíng)收入。這也是自營(yíng)餐廳經(jīng)營(yíng)收入從404億元降至375億元（下降7.1%）的重要原因之一。

“紅石榴計(jì)劃”是海底撈2025年的另一個(gè)重頭戲。截至年末，集團(tuán)已運(yùn)營(yíng)20個(gè)子品牌，共207家餐廳，其他餐廳經(jīng)營(yíng)收入從4.8億元上升至15.2億元，同比增長(zhǎng)214.6%。這是一個(gè)值得肯定的成績(jī)。多元化布局可以在一定程度上對(duì)沖主品牌增長(zhǎng)乏力的風(fēng)險(xiǎn)。

自202年8月正式啟動(dòng)“紅石榴計(jì)劃”以來，雖然海底撈的打出的這副“副牌”始終備受關(guān)注，但始終沒有太大水花。而關(guān)于為何“發(fā)展速度緩慢”，內(nèi)外部均不少聲音表示：紅石榴計(jì)劃實(shí)際是另一個(gè)維度的“員工福利”，公司鼓勵(lì)員工花公司的錢創(chuàng)業(yè)，不用因?yàn)閾?dān)心賠錢而丟掉好的項(xiàng)目創(chuàng)意。“如果內(nèi)部是這種創(chuàng)業(yè)心態(tài)，結(jié)果自然不會(huì)特別好。”

據(jù)海底撈最新財(cái)報(bào)顯示，為進(jìn)一步推動(dòng)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的協(xié)同發(fā)展，其重新梳理了“紅石榴計(jì)劃”的規(guī)則，制定了“掌勺人”和“百姓餐廳”雙體系。孵化機(jī)制中，“掌勺人”體系聚焦員工自主創(chuàng)業(yè)，而“百姓餐廳”體系則偏向總部主導(dǎo)策略。我們不僅通過"掌勺人"機(jī)制激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)潛力，還通過“百姓餐廳”模式實(shí)現(xiàn)了多品類、多層級(jí)的市場(chǎng)覆蓋。

“多品牌運(yùn)營(yíng)對(duì)組織能力是巨大的考驗(yàn)，”前述分析師表示，“海底撈在火鍋領(lǐng)域的組織能力毋庸置疑，但跨品類運(yùn)營(yíng)，從火鍋到海鮮大排檔、壽司、西式輕食、小火鍋，這些賽道的競(jìng)爭(zhēng)邏輯完全不同。”

這本質(zhì)上是一種“內(nèi)部賽馬”機(jī)制，但能否真正孵化出第二增長(zhǎng)曲線，仍需時(shí)間驗(yàn)證。

外賣業(yè)務(wù)成最大亮點(diǎn)

在所有指標(biāo)中，外賣業(yè)務(wù)的表現(xiàn)堪稱“一枝獨(dú)秀”。

外賣業(yè)務(wù)收入從12.5億元增至26.6億元，同比增長(zhǎng)111.9%，占總收入比重從2.9%提升至6.1%。財(cái)報(bào)解釋，這主要得益于“下飯菜”業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)。所謂“下飯菜”，是海底撈針對(duì)外賣場(chǎng)景推出的子品牌，主打一人食、小份菜等產(chǎn)品。

更值得注意的是，外賣業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)伴隨著投入的增加。財(cái)報(bào)中“其他開支”項(xiàng)下，與外賣業(yè)務(wù)相關(guān)的推廣及支持費(fèi)用增加了2.94億元。這意味著外賣業(yè)務(wù)的高增長(zhǎng)并非“無本之木”，而是投入換來的。

“外賣是海底撈2025年財(cái)報(bào)中唯一讓人感到興奮的部分，”一位消費(fèi)賽道投資人向虎嗅表示，“它證明了海底撈的供應(yīng)鏈能力和產(chǎn)品研發(fā)能力可以延伸到堂食之外的場(chǎng)景。但問題是，外賣業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率能否達(dá)到堂食的水平？財(cái)報(bào)沒有單獨(dú)披露。”

2025年，海底撈原材料及易耗品成本從162.1億元增至175.3億元，占收入比重從37.9%升至40.5%，上升了2.6個(gè)百分點(diǎn)。

這是成本端最顯著的變化。財(cái)報(bào)解釋為：海底撈餐廳經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)之外的業(yè)務(wù)板塊收入占比上升；為提升顧客體驗(yàn)優(yōu)化了菜品結(jié)構(gòu)。

前者可以理解為外賣、多品牌等業(yè)務(wù)的毛利率可能低于主品牌；后者則意味著海底撈在“卷”菜品，鮮切系列、時(shí)令化更新等舉措，本質(zhì)上是以更高成本換取顧客體驗(yàn)。

員工成本從141.1億元微降至140.7億元，占收入比重從33.0%降至32.6%。這是一個(gè)積極的信號(hào)。在翻臺(tái)率下降的背景下，員工成本占比沒有上升，說明人效有所提升。但也要看到，截至2025年末員工總數(shù)125,620人，較2024年末的約13萬人（根據(jù)2024年報(bào)推算）有所減少。

“員工成本下降可能來自兩個(gè)原因：一是門店數(shù)量減少，二是自動(dòng)化排班等數(shù)字化手段的應(yīng)用，”前述分析師表示。“海底撈2025年重點(diǎn)推進(jìn)的‘智能中臺(tái)’項(xiàng)目，在自動(dòng)排班、庫存管理等方面的應(yīng)用，確實(shí)可能帶來人效提升。”

張勇重掌CEO后的海底撈

2026年1月13日，財(cái)報(bào)發(fā)布前兩個(gè)月，海底撈宣布了一項(xiàng)重大人事調(diào)整：創(chuàng)始人張勇重新出任CEO，原CEO茍軼群卸任。

這是一個(gè)耐人尋味的時(shí)間點(diǎn)。

張勇上一次擔(dān)任CEO是2018年上市之前。此后數(shù)年，海底撈先后經(jīng)歷快速擴(kuò)張、2021年關(guān)店300家的“斷臂求生”、2022年楊利娟接任CEO、2024年茍軼群接棒……如今，創(chuàng)始人重新出山。

財(cái)報(bào)中披露的組織架構(gòu)變革：前臺(tái)（市場(chǎng)攻堅(jiān)）、中臺(tái)（智能戰(zhàn)略）、后臺(tái)（基石業(yè)務(wù)）的“前中后臺(tái)”協(xié)同體系，以及“餐飲生態(tài)智能中臺(tái)”的建設(shè)，都指向一個(gè)方向：海底撈正在從“極致服務(wù)驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“技術(shù)驅(qū)動(dòng)+多品牌協(xié)同”的集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)模式。

“張勇重新?lián)蜟EO，說明董事會(huì)認(rèn)為當(dāng)前階段需要?jiǎng)?chuàng)始人的戰(zhàn)略定力，”前述分析師認(rèn)為。

翻臺(tái)率下降、同店銷售下滑、門店凈減少…這些指標(biāo)共同指向一個(gè)結(jié)論：海底撈的主品牌可能已經(jīng)觸及天花板。

在2025年的中國(guó)火鍋市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)格局已經(jīng)發(fā)生深刻變化。各“新派火鍋”在細(xì)分領(lǐng)域不斷蠶食市場(chǎng)；而以“鍋圈食匯”為代表的“在家吃火鍋”模式則在外賣和零售端形成分流。

海底撈的應(yīng)對(duì)策略是“不一樣的海底撈”：鮮切店、夜宵店、親子店、寵物友好店等主題餐廳改造，累計(jì)完成超過200家。

“這是一條正確的路，但難度很大，”前述業(yè)內(nèi)人士分析，“海底撈過去成功的核心是‘標(biāo)準(zhǔn)化’，現(xiàn)在要做的是‘差異化’，這是兩種完全不同的組織能力。200家主題餐廳能否真正形成品牌勢(shì)能，還是停留在‘噱頭’層面，需要持續(xù)觀察。”

財(cái)報(bào)中反復(fù)提及的“餐飲生態(tài)智能中臺(tái)”，是海底撈面向未來的核心戰(zhàn)略。

這個(gè)中臺(tái)的核心邏輯是：將海底撈沉淀三十多年的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及產(chǎn)品邏輯進(jìn)行數(shù)字化建模，通過AI算法實(shí)現(xiàn)自動(dòng)排班、智能化要貨、精準(zhǔn)庫存管理等。

如果這一戰(zhàn)略能夠落地，其意義不僅是降本增效，更重要的是為多品牌擴(kuò)張?zhí)峁翱蓮?fù)制的底層能力”。

“海底撈最大的資產(chǎn)不是1300家門店，而是三十多年積累的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)和管理經(jīng)驗(yàn)，”前述投資人表示，“如果這些能力能夠‘封裝’成中臺(tái)能力輸出給新品牌，甚至對(duì)外賦能給其他餐飲企業(yè)，想象空間會(huì)大很多。”

但目前來看，這一戰(zhàn)略仍處于“初步實(shí)現(xiàn)”階段，何時(shí)能產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性貢獻(xiàn)，仍是未知數(shù)。

回顧海底撈2025年的表現(xiàn)，可以用“穩(wěn)中有憂”來概括。

對(duì)于投資者而言，海底撈正處在一個(gè)關(guān)鍵的“十字路口”：是繼續(xù)固守主品牌的“極致服務(wù)”護(hù)城河，還是全力押注多品牌和數(shù)字化轉(zhuǎn)型尋找第二曲線？

從財(cái)報(bào)釋放的信號(hào)來看，海底撈選擇了后者。但這一轉(zhuǎn)型能否成功，取決于三個(gè)核心變量：智能中臺(tái)的建設(shè)進(jìn)度、多品牌矩陣的孵化效率、以及加盟模式對(duì)品牌價(jià)值的實(shí)際影響。

張勇重新出山擔(dān)任CEO，某種程度上是對(duì)這個(gè)轉(zhuǎn)型期的“加碼”。創(chuàng)始人親自帶隊(duì)，意味著海底撈已經(jīng)意識(shí)到，這不是一次普通的經(jīng)營(yíng)調(diào)整，而是一場(chǎng)關(guān)乎未來的戰(zhàn)略重構(gòu)。

2026年，將是檢驗(yàn)這一轉(zhuǎn)型成色的關(guān)鍵一年。