陳澤民-三全的全渠道轉型與B端突圍，父子二人的速凍食品三十年

• 守業者的革命：三全從家族企業到平臺組織的七年改造。

作者：史安 編輯：守石
商業大咖 ID：Tycoon-Vip

2026年初，一款為山姆會員店代工的黑豬肉薺菜大餛飩上市，月銷售額迅速突破千萬元。這款產品不僅是一個渠道爆款，更像是一個跨越三十四年的遙遠回響。1992年，第一顆工業化速凍湯圓在鄭州誕生，一個全新的食品工業賽道就此啟幕。

從家庭作坊到行業首家A股上市公司，從父子交接到打破家族管理的桎梏，三全的演進史幾乎同步于中國速凍食品行業的進化史。

01 拓荒，從技術破壁到行業奠基

故事的開端充滿偶然與必然。1989年冬，在哈爾濱出差的陳澤民目睹當地人將包好的餃子置于戶外天然冷凍，隨取隨煮。這個尋常的生活場景，卻擊中了一位善于觀察的工程師的心。當時已任鄭州市第二人民醫院副院長的他，心中一直縈繞著一個商業念頭：如何讓深受歡迎的四川湯圓突破地域與季節限制。

陳澤民敏銳地意識到，冷凍或許是實現湯圓工業化流通的關鍵。回到鄭州后，利用業余時間，他在家中展開實驗。借鑒夾心冰淇淋的制作原理，他首創“二次速凍法”，先冷凍餡料，再包制糯米皮后進行二次深度速凍。此法有效解決了餡料滲出、表皮開裂、運輸粘連等諸多工藝難題。三個月后，從配方、工藝到包裝，一套完整的技術方案成型。1990年，借著電視劇《凌湯圓》的熱播東風，“三全凌湯圓”商標注冊，中國速凍食品工業化的序幕由此拉開。

圖:三全凌湯圓經典老包裝

創業維艱。已近知天命之年的陳澤民，下班后蹬著三輪車，載著燃氣灶與鍋碗瓢盆，穿梭于鄭州的副食店之間，現場煮制，請人品嘗。市場的熱烈回應給了他信心。從試銷兩箱到迅速脫銷，從北京西單商場兩噸的試水訂單到雪片般飛來的加急電話，需求證明了他的判斷。1992年，在政策東風鼓蕩下，他正式辭職下海，創立鄭州市三全食品廠。

面對進口速凍生產線高達百萬元的報價，他再次展現了動手能力，自行設計制造出國內首條速凍湯圓生產線，造價僅三十余萬元。這條生產線成為了行業工業化真正的起點。此后數年，他開著一輛二手面包車，載著樣品與簡易炊具跑遍全國，用“先鋪貨后付款”的誠意與近乎固執的堅持，將產品從鄭州推向了全國。

九十年代中后期，伴隨家庭冰箱的普及與外資超市的進入，速凍食品迎來了渠道黃金期。三全的產品線也從湯圓擴展至水餃、粽子、面點，日趨完整。1997年，目睹三全成功的李偉在鄭州創立思念食品，河南速凍食品“雙雄”格局初定，產業集群效應開始顯現，鄭州日后也贏得了“速凍食品之都”的稱號。

圖：三全速凍水餃產品實拍

作為行業開創者，陳澤民自覺承擔起規范化的責任。他主持并參與制定了多項速凍食品國家標準與行業標準，結束了早期無標可依的混亂局面。2008年2月，三全食品在深交所掛牌，成為“中國速凍食品第一股”。此時，陳澤民已六十五歲。出乎許多人意料，他選擇了交棒。次年七月，他卸任董事長職務，將企業經營權平穩移交給下一代，自己則轉身投入地熱新能源領域，開啟了人生的第二次創業。

圖：三全食品深交所上市儀式

他常言，做企業就是做人。財富超過一定限度，便不再是個人消費品，而是社會生產資料。誠信當頭，把產品與人做好，錢自然會來。這份從零到一的開創，不僅為三全奠定了市場與渠道基礎，更注入了專注、創新、誠信與穩健的文化基因。尤為難得的是，作為創始人，他展現出一種難能可貴的開明，為后來的平穩交班與深度改革，預留了至關重要的空間。

02 轉型，從家族企業到平臺組織

當行業告別野蠻生長的拓荒期，轉入存量競爭的深水區，依賴創始人紅利崛起的家族企業，如何穿越周期、持續增長？這是接棒者必須直面的核心命題。

2009年前后，行業增速已明顯放緩，價格戰加劇，傳統商超渠道紅利見頂，而消費者需求日益多元、挑剔。此時的三全，雖已上市，骨子里仍帶有濃厚的傳統家族企業烙印：組織層級森嚴，創新響應緩慢，職業經理人的權責與激勵模糊。守業絕非守成，企業的持續發展是一場永無止境的接力，核心在于將三全打造為一個能支撐持續接力的平臺。

接棒后的第一個大動作，是2013年主導收購行業老牌企業龍鳳食品。此次收購是中國速凍食品行業首例外資并購案。收購完成后，管理層并未進行簡單的品牌與渠道整合，而是保留了龍鳳的相對獨立運營，與主品牌形成差異化互補與良性競合。此舉在短時間內擴大了市場份額，更重要的在于學習消化不同背景企業的管理經驗。

圖：龍鳳食品速凍產品實拍

真正的挑戰來自更深刻的行業變局。2014年后，傳統速凍面米制品市場增速降至個位數，行業整體進入微增長時代。競爭對手如安井食品，憑借火鍋料制品和成功的餐飲渠道布局，實現了快速超越。反觀三全，渠道結構單一的隱患暴露：過度依賴C端商超，B端餐飲市場開拓不足。2018年，其B端營收占比尚不足百分之十。

更深層的焦慮源于組織活力。隨著企業規模膨脹，傳統的“任務型組織”弊端盡顯：員工唯上是從，而非以市場與客戶為導向，創新機制僵化，響應遲鈍。管理層清醒認識到，必須進行一場觸及根本的機制改革，將企業從“任務型組織”改造為“平臺型組織”。

2019年，一場被內部視為“靜默革命”的市場化機制改革啟動。改革的核心在于兩權分離與利益重構。在治理層面，確立“家族控股，非家族管理”原則，董事會保持戰略影響力，但所有具體經營職權完全交由職業經理人團隊。在分配層面，打破傳統的層級工資制，讓一線業務團隊的收入與所創利潤完全掛鉤，上不封頂；中后臺職能部門則與公司整體業績深度綁定。關鍵在于，激勵資金全部來源于團隊創造的“增量利潤”，而非切割“存量成本”。這本質上是一場面向內部的“創業”動員，讓每個小團隊乃至個人，都能在為公司創造價值的同時，為自己創造財富。

改革激活了組織的創新引擎。產品研發從“要我做”變為“我要做”。2020年后，傳統湯圓、水餃的營收占比從超過百分之七十逐步下降，而面向B端餐飲的油炸點心、面向年輕消費者的空氣炸鍋系列、意面、烤腸等新品增速顯著。2026年初引爆山姆渠道的黑豬肉薺菜大餛飩，正是內部產品團隊敏銳捕捉健康、高品質消費趨勢后的成果。

圖：三全為山姆代工黑豬肉薺菜大餛飩

同步展開的是一場深刻的渠道革命。管理層洞察到，傳統商超的“貨架出售”模式已近黃昏，新商業的本質是價值鏈的重構，渠道必須轉向“為特定人群甄選與創造價值”。三全對渠道進行了系統性重塑。

在存量巨大的傳統商超渠道，從單純供貨轉向深度聯營，為大型連鎖系統開發定制化、獨占性產品，打造專屬供應鏈。在潛力廣闊的B端餐飲市場，從供應通用產品轉向為餐飲場景深度研發，例如針對團餐的耐蒸蒸餃，針對快餐的專用料理包。2018年至2025年，其B端營收占比從不足百分之十提升至約百分之三十，成為增長新引擎。在新興的電商與即時零售渠道，則進行精細化運營，針對不同平臺特性部署產品與營銷策略。這場全渠道轉型，考驗的是柔性供應鏈能力與組織敏捷性，而2019年的平臺化改革，恰好為此提供了堅實的組織保障。

圖：三全 B 端餐飲渠道產品

轉型之路絕非坦途。2024年，三全出現了上市以來首次營收與凈利潤同比雙降。2025年前三季度，營收仍呈下滑態勢。業績承壓，既有宏觀消費環境的影響，也暴露出公司在預制菜等新興賽道布局相對滯后、B端占比相較于頭部競爭對手仍有差距等問題。管理層對此并不諱言，承認在品類創新的節奏與渠道應變的敏捷性上仍有提升空間。企業不懼怕試錯，曾為探索鮮食業務投入巨資自建車間與自動售賣機，項目雖未完全跑通，卻沉淀下一套成熟的鮮食生產工藝，如今已應用于為多家高端超市與便利店的代工服務。

在管理者看來，如果只做百分之百確定的事，創新與機會便無從談起。2025年7月，三全公告擬投資海外建設生產基地，邁出全球化關鍵一步。其邏輯在于，中國食品企業出海的核心競爭力，并非人工成本，而是國內市場激烈“內卷”所錘煉出的極致“制造效率”與快速響應能力。出海，正是將此效率優勢在全球市場進行復制與重構。

從基層起步，到執掌全局，再到推動深徹的組織變革與前瞻的全球布局，接棒者完成了從職業經理人到企業家的蛻變。他以一場機制革命，回應了家族企業傳承的時代命題，為這家老牌企業注入了市場化、平臺化的新基因。

03 共生，對商業傳承的深層映射

在中國民營經濟譜系中，代際傳承常是驚險一躍。陳氏父子的接力能成為難得一見的樣本，其核心不止于權力的平穩過渡，更在于兩代人之間關于企業本質理解的深度共識，以及在共識基礎上順勢而為的自我革新。

父子二人身處不同商業時代，面對迥異的市場課題，但價值觀內核同頻共振。于創新，創始人是“從無到有”的顛覆者，用一項技術開創一個行業；接棒者是“從有到優”的迭代者，用一套機制重塑一個組織。于責任，創始人將產品品質與商業誠信視為生命線；接棒者則將這份責任擴展至與員工、伙伴的價值共享。于風險，二人皆平衡了外科醫生般的審慎與企業家必備的膽魄：前者基于技術自信的中年創業，后者基于周密調研的組織革命與海外布局。

時代背景的差異，自然造就了經營重心的不同。作為拓荒者，創始人的使命是將行業從零建立，規模與地位是生存關鍵；作為守業者，接棒者的使命是將依賴于個人的企業，進化成不依賴任何個體的、能夠自我驅動的平臺。這種差異非理念沖突，而是企業生命周期的必然演進，是傳承中最具價值的部分。

他們的實踐，深遠地影響了行業格局與商業生態。創始人以一己之力奠定了中國速凍食品工業化的基石，其制定的行業標準規范了市場秩序，帶動的產業集群至今仍主導全國產能。接棒者則推動了行業從粗放擴張向精耕細作的轉型，其探索的B端定制、渠道重構與柔性供應鏈，為同行提供了轉型路徑參考。

在更宏觀的層面，兩代人用三十年時間，編織了一張深度共生的產業生態網絡。上游，帶動了數千家配套企業與數十萬農戶的發展；下游，與經銷商構建了休戚與共的長期伙伴關系。接棒者推動的供應鏈“拉動式”轉型，更是將這種共生關系從單純的買賣，升級為基于數據與研發的共創。

尤為重要的是，他們在職業經理人制度建設上的探索。許多家族企業困于親緣桎梏，難以吸引和留住一流人才。三全的路徑清晰而堅定：先是將接班人作為“職業經理人”培養，從基層憑業績晉升；進而通過“家族控股，非家族管理”的制度設計，徹底實現所有權與經營權分離；最終配以徹底的市場化激勵與考核，讓職業經理人團隊成為企業真正的核心競爭力。這套體系，為解決中國家族企業的傳承難題與持續發展矛盾，提供了一個可資借鑒的范本。

結語：

回望來路，從1992年小巷中的第一條自制生產線，到2026年布局全球供應鏈，三十四年間，兩代人完成了一場看似平靜實則深刻的接力。

當前，中國速凍食品行業依然充滿想象。人均消費量相較于成熟市場仍有巨大潛力，餐飲工業化與消費場景的持續分化，不斷開辟新的增長空間。對于已過而立之年的三全而言，這場接力遠未到終點。正在深化的平臺化組織、全渠道網絡與全球化視野，將決定其未來三十年的高度。

真正的傳承，從來不是權力的簡單交接，而是將企業打造為一個能夠持續誕生未來、吸引英才、創造價值的生態平臺。創始人以一顆湯圓，開創了一個時代；接棒者以一場變革，為這個時代注入了新的生命力。