起底智元機器人，誰在推動一個龐然大物向前

揭秘智元真正的掌舵人。

作者丨齊鋮湧

編輯丨林覺民

很多人沒意識到，智元機器人2023年2月才成立的。它三年時間走完了，包括宇樹在內的同行十年才走完的路。

這家公司如今規模超千人，估值高達500億，在具身智能賽道上一路狂奔。但站在聚光燈下的，并不一定是真正的掌舵者。

01

五號位的名，三號位的錢，一號位的局？

智元的第一任法人名叫舒遠春。

在社交媒體上，舒遠春的光環遠不及鄧泰華和彭志輝（稚暉君），但他卻是智元早期最關鍵的那張底牌。

舒遠春同樣出身華為系，在出任智元法人之前，職級已達20+，隸屬于云智能計算條線。一位很早期接觸過智元的投資人對他的評價很直白："攢局能力特別強。"

回過頭看智元早期的資本圖譜，投資人名單有兩個顯著標簽：

一是以中科創星為代表的早期基金；據智元的一位早期投資人回憶，一般來說早期基金給到每個項目的額度，最多兩三千萬，但智元項目是個例外，出手都在一億兩億。

二是以比亞迪為代表的產業資本，這在很多具身創業公司的早期圖譜上是看不到的，產業資本為階段性產品落地和銷售路徑提供了可能性。

在具身智能這樣一個行業前景與落地場景都晦暗不明的賽道，創業公司最穩妥的生存策略，不僅是找到充足的錢，更要早早與產業資本綁定，而這一切，都考驗創始團隊的"找錢能力"。

然而，無論是下重注的早期資本，還是以比亞迪為代表的產業資本，都跟這位低調的法人舒遠春，有著直接的關系。

在智元的創始架構中，舒遠春是三號位，顯然他勝任了這個角色。

但創業公司起步階段，除了找錢，還有一道更難解的題：如何快速擴大聲量，進入大眾視野？

這時候，彭志輝登場了。

科技創業領域，比起看著臺上光鮮亮麗的老將再創輝煌，大眾更喜歡看年輕人掀牌桌的創業敘事。

“華為天才少年放棄百萬年薪出走創業”——這個故事讓智元迅速進入公眾視野。

路人對這家突然崛起的具身頭部公司最直觀的認知，就是這位面容清秀的年輕人。

他的高學歷、極具“活人感”的B站百大UP主標簽，是智元留給路人的第一印象。

在創始架構中，彭志輝其實是五號位，但他的IP光環讓智元順利成為明星創業公司。

舒遠春領了“找錢”的任務，彭志輝領了“出名”的任務。而發出指令的人——這套“智元宇宙”體系的真正攢局者，正是如今站到臺前的鄧泰華，智元的一號位。

02

鄧泰華，何許人也？

鄧泰華在華為待了20多年，離開時職級已遠超24級，進入不顯示級別的序列。

華為內部曾有一樁廣為流傳的往事：一名員工在內網舉報上級數據和技術造假，任正非得知后，通過全員郵件表揚了舉報者，并破格將其連升三級。但鮮為人知的是后續細節——這位被提拔的同事被轉至另一部門，由鄧泰華負責保護。這一細節，足以證明鄧泰華在華為期間的威信與能量。

鄧泰華長得很和善，但有種不怒自威的氣場。他的職場生涯相對順利，隸屬無線產品線，從通信基站條線成長起來，本就是華為的王牌部門，又恰逢5G業務爆發。2022年前后，他已做到華為計算產品線總裁、公司副總裁。

鄧泰華做事風格嚴謹，為人低調。

智元創業前期，他一直讓稚暉君面對聚光燈，自己極少公開露面，為數不多的幾次之一是接待前新加坡總理李顯龍。

鄧泰華與機器人領域的真正交匯，也始于2022年。

2022年4月，華為首次涉足人形機器人領域，與達闥機器人達成合作。

鄧泰華認為華為可在昇騰AI基礎軟硬件平臺、歐拉操作系統等方面提供支持。同年7月，鄧泰華代表華為與上海人工智能研究院達成合作，共同構建昇騰AI產業生態。簽約儀式上，他與上海人工智能研究院執行院長宋海濤"談得非常愉快"。三個月后，宋海濤因在昇騰AI生態建設上的突出貢獻，受聘為昇騰MVP，而頒發聘書的嘉賓，正是鄧泰華。

這些交集，為日后智元機器人的誕生埋下了伏筆。

2022年12月，彭志輝確認離開華為。

離開的原因有很多版本，比如華為短期不太可能大規模投入機器人業務，所以他決定出去做，后來他自己又給出了另一種解釋：華為偏向底層技術基建，而機器人是全新賽道，適合迭代更快的團隊。

無論真實原因如何，一個事實是：彭志輝是鄧泰華的虛線下屬。

2023年2月，智元機器人孵化于上海人工智能研究院。

舒遠春擔任法人，彭志輝站到臺前出任聯合創始人，背后有著上海人工智能研究院的孵化背書，院長宋海濤出任早期董事的同時，拿到了智元4號位的席位，再配合上海交大博導閆維新提供的技術加持，各個體系逐漸完善。

隨后，華為舊戰友們陸續會師，在智元內部，有大量華為原23級甚至24級的員工，被大眾熟知的有姜青松，前華為P&S解決方案產品管理部部長、阿里云海外CTO，出任營銷服總裁；邱恒，曾任華為中國政企業務CMO，這位中國首張商業航天"太空船票"的自費購買者，出任首席運營官；鈕嘉，負責人力資源戰略規劃；

至此，智元的架構搭建完畢。

此時的鄧泰華，已正式確定創業方向：搞機器人。但具體做什么產品，卻遲遲未定。按照他早期的想法，團隊會選擇商業清潔機器人賽道。

03

智元機器人為何能融到遠超同行的資金？

憑借"華為系創業+天才少年敘事+高校專家團隊"的光環，智元基本站上了資本市場生態位的頂端，此后，智元的融資一路綠燈，在高瓴助力的幾輪定價操作下，錢已經不再是智元的課題了。

之后，有見證了這段往事的知情人士復盤智元能融那么多錢的原因，他提到一個關鍵因素，是在于投資人們當時的判斷，具身智能的路程還挺遠，但階段性的落地總要找關系做銷售，智元在這塊的能力至少比學術派出身的人強很多。

2025年4月，姚卯青在談及行業周期時提到："（當時）該拿的錢都拿完了，資本都已經站隊了。"

鄧泰華在生態大會上那句行業知名的凡爾賽言論——"想融也可以融，但無營收前提下，智元的現金流可以撐三年"。

找錢、攢局、出名，這三件事的完成度，在國內同類具身智能公司中，堪稱教科書級別。

但很快，依靠著“前華為天才少年”積累起來的名聲，逐漸成為了智元的困擾。

外部對于“華為系”、“天才少年”的關注，超過了智元產品本身，智元團隊內部意識到問題的嚴重性后，開始有意削弱營銷幅度，并開始招募更多的產業人才。

04

從“出名”走向“落地”時，

誰在幫它造“輪子”？

想讓一個創業公司成長為一列具身高鐵，需要的是造輪子的人。

2024年，王闖，姚卯青和羅劍嵐加入智元。

姚卯青畢業于清華大學電子工程系，曾在Waymo、蔚來汽車擔任技術職位。2021年，姚卯青回國，正值國內自動駕駛行業爆發期，姚卯青毫不猶豫選擇加入蔚來，擔任自動駕駛技術總監，他非常適應國內的職場環境，并且也一直能獲得上級和下級的支持。

在蔚來工作了約2-3年后，他嘗試創業，但在融資過程中，他敏銳察覺到自動駕駛熱度逐漸退去，正好趕上具身爆發，他又毫不猶豫地加入了智元。

在蔚來的造車經歷，讓他對產品全生命周期的各個環節了如指掌，進入智元后，姚卯青從源頭負責產品設計、供應商零部件選型采購，以及商業模式設計。但從造車到具身賽道，姚卯青擅長的感知算法與端到端模型無法直接落地，之前在智駕領域積累的世界模型，也因為在物理鏈路的軟件控制誤差，無法做好機器人的長程動作規劃，陷入僵局的姚卯青意識到，自己需要強大的外援。

此時，他想到了羅劍嵐博士。

2024年秋天，姚卯青打了好幾通跨洋電話，說服當時在海外任職的羅劍嵐博士回國，羅劍嵐與姚卯青的交集來自于都曾供職于谷歌。

1993年出生的羅劍嵐，給接近他的人留下的印象是：目標感極強的學術天才。

他的起點很普通，國內211院校本科畢業，后來，為了進自己仰慕伯克利的卡澤洛尼教授實驗室，花了半年讀完了這位教授實驗室發表的 100 多萬字的學術資料后，又只身跨國追趕航班，在一個會議現場堵住了參會的卡澤洛尼教授，獲得了一次面對面交流的機會，最后拿到 UC 伯克利競爭極為殘酷的王牌專業 offer ，這段經歷一直被學術圈傳為佳話。

在伯克利期間，羅劍嵐的研究領域從機器人控制延伸到強化學習，始終圍繞機器人展開。他在多次分享中提到一個觀點："具身智能是留給我們這一代人的最后一次機會。"

不久后，羅博踐行知行合一，回國加入智元，將自己擅長的強化學習融入當時已顯疲態的VLA模型，推動了智元產品落地的最后一步。

但落地與量產之間，還隔著一條巨大的鴻溝。

幾乎同時，另一位為智元"造輪子"的人出現了：王闖。

這位來自大疆的90后年輕人多次強調，自己當時對人形機器人"完全不懂"。2024年，他原本抱著先花半年補課的心態加入智元，卻發現公司的目標是量產100臺機器人。接受媒體采訪時，他把自己比作'一只旱鴨子'，被一腳踢進游泳池，卻要奪冠。

王闖初到智元的崗位是開發代表，是一個類似項目經理的工作，接到的第一個任務是完成100臺機器人的量產。當時智元已出圈，2024年8月18日，智元在一場發布會上一口氣發布五款機器人，其中最火熱的交互服務機器人遠征A2，單臺價格超過50萬元。發布會后，訂單如雪片般砸來，但智元卻面臨接不住的窘境。

2024年12月，王闖帶著150人的研發團隊，在上海郊區駐廠。得益于他在大疆激光雷達量產項目的積累，這位從河南駐馬店農村走出來的實干派，懂得如何協調各部門協作。兩個多月后，智元的第一臺量產機器人順利下線。

至此，智元邁過量產大關。以遠征A2為代表的數千臺機器人陸續交付，和稚暉君的量產靈犀X2一起，為公司貢獻了最主要的收入。

以上三位，幫智元打了幾場硬仗，也獲得了相應回報，一年后，智元官網公布了七人合伙人名單，姚卯青、羅劍嵐、王闖赫然在列。

作為一列具身行業的高鐵，智元的公司規模已來到1000人+。幫助這列高鐵造輪子的人，遠不止前述三位。上海交大博導閆維新，擔任北大-智元聯合實驗室主任的董豪，負責前沿科研項目研究；前騰訊Robotics X的熊坤；原梅卡曼德機器人專家高煒等人，都在各自崗位上推動這列高鐵加速。

05

智元的技術路線變化，

帶來了什么影響？

2025年初，一位NTU聯培畢業生參加了智元的線上面試。全程不開攝像頭的面試官，一上來就說："我是蔚來的XXX。"

這個小小的口誤引起了她的注意。多方打聽后她了解到，此時的智元，已涌入大量蔚來自駕的人。

據統計，從2025年初開始，蔚來自駕條線中，包括負責工程化部署的員工，有不少于20人跳槽至智元。不久后，智元發布了具身基座大模型GO-1。有眼尖的蔚來員工發現，發布會現場負責接受采訪的兩位嘉賓，除了姚卯青，還有一位名叫任廣輝的技術大佬，他也是前蔚來智駕員工。

2025年秋天，有人在脈脈上爆料“蔚來已經將智元加進競業”，引起不小的討論，但很快，評論區一個匿名高贊回答"智元目前也不想再招蔚來的人了"，平息了這個話題的熱度。

在不少內部人士看來，這場人才涌入的背后，是智元技術路線的微妙轉向。姚卯青在公開場合多次提到，智元要的不是簡歷光鮮的大廠高管，而是"能在一線把技術卷到極致的人"。人才涌入后，智元在具身大腦，本體，世界模型以及靈巧手等等業務上，都做出了很大的跨越。

2025年，以GO-1發布為開端的產品陣容，透露出另一個信號：自動駕駛背景的人才，正在智元占據越來越重要的位置。

這種轉向并非沒有代價。

在具身路徑的探索中，智元一直是摸著石頭過河。從人才入口看，公司一直在吸納兩類人：做自駕的人和做機器人的人。

從2024年底開始，智元內部陸陸續續有人離開。

最先在業內掀起波瀾的，是智元具身組組長朱光沸。2024年11月，朱光沸離職；2025年9月，他以眾擎機器人具身智能負責人的身份出現在公眾視野中。之后，智元前首席技術專家高翔宣布離職，不久后加入小笨智能。

而最讓智元內部同事感到惋惜的，是智元前算法總監高煒。這位麻省理工學院博士，是一位非常純粹的機器人技術派。因不想帶團隊，他離開了老東家梅卡曼德機器人。在千尋智能等眾多橄欖枝中，2024年10月，他毅然選擇了智元。2025年上半年，高煒離開。

這段時間里，離開智元的還有生產制造、運動控制組以及開發等崗位大牛，他們身上都有一個相似的標簽：機器人組。

波動持續到2025年8月，智元聯合創始人閆維新和靈犀事業部總裁魏強也陸續離職。

離開智元后，魏強加入了一家當下炙手可熱的AI硬件公司 Plaud ，閆維新離開后，將重心放在了機械與軍工領域，宋海濤也逐漸淡出智元合伙人名單，智元的架構調整告一段落，內部達到了新的平衡。

06

智元內部那場“自負盈虧”的改革是怎么回事？

2024年入秋后，不少智元內部員工感覺到公司氛圍開始出現變化。

這種變化的源頭，是2024年10月的一場內部大會。會議上，鄧泰華出席并高效通過了兩個決策：

第一、以產品劃分事業部，推翻原先的中臺部門架構。內部BU被橫切為遠征（通用人形）、靈犀（半尺寸人形）、Genie（輪式雙臂）和商用清潔四大板塊。小上百人規模的遠征事業部由王闖帶隊；規模約200人的Genie由姚卯青帶隊，羅劍嵐提供技術支持；不到一百人的靈犀事業部由魏強帶隊；彭志輝帶著20人左右的團隊，負責X-Lab創始實驗室。會上，鄧重點強調了各個事業部的并行關系。

第二、各個研發事業部自負盈虧。

這個決定對早已量產的遠征事業部影響不大，但對魏強負責的靈犀事業部來說，難度極高。盡管魏強同屬華為系，在華為干到21級，也在安克打過勝仗，但一上來要讓一個ToC業務專家，在一個不熟悉的半尺寸機器人領域，實現2億元左右的ToB商業化落地，是一個很大的挑戰。

2025年5月，魏強在接受媒體采訪時透露，智元正在計劃在二季度發布一款四足機器人靈犀D1，數月后魏強離開智元的消息見報。

當公眾都在討論這條消息的時候，其實伏筆早在內部改革大會就已經埋下。

在這場"自負盈虧"改革大會前一個月，推動智元收購上緯新材股份的政策性文件《并購六條》剛剛發布。

關于這場大會，內部聲音紛雜。一部分人覺得這種改革類似互聯網公司的賽馬機制，很常見；也有人認為這是對高管的壓力測試，"職場成功源于持續承擔并交付更大的結果"。但更多人的觀點是：智元的步子邁得過快了。

步子邁得大的說法，也體現在智元的另一個舉措上：自建工廠。

和別的具身公司選擇代工模式不同，智元在籌備靈犀D1發布的同時，也在推動另一個大動作：建工廠。對比代工模式，在訂單量較少的情況下，自建工廠是一件非常燒錢的行為。但顯然當時的智元高層，毫不懷疑的在做這樣一件事。一些內部人員認為，高層希望用這個方式倒逼各個事業部自己找水，自己造血。很快，智元在上海臨港的工廠項目上馬并快速落地。

回過頭看，自建工廠和并購六條這兩件事，客觀上加速了智元的龐大化，一個在物理世界里的買買買，另一個是資本市場買買買。

這個階段屬于智元大筆花錢的一個小高峰，但是，在后續2025年成立的戰投部和 JV 模式（合資）的出手面前，自建工廠和并購花掉的，似乎又都只是小錢。

如果近距離觀察，你會發現智元的很多打法，都在追求一種"另辟蹊徑"。

比如最近的春晚事件：智元退出"1億元春晚出場費"競爭，官方說辭是"預算有限，研發優先"，但轉身就自辦了一場"機器人春晚"。

比如作為一家"華為味"很濃的公司，年會獎品無論是手機還是汽車，都主動避開了華為系產品，可能有種種原因，但確實能感受到，它總是在做"另辟蹊徑"的事。

這家公司在大眾視野中最另辟蹊徑的事件，無疑是在與宇樹爭奪"人形機器人第一股"的過程中，收并購上緯新材，繞開IPO慢車道。

2024年9月底，《并購六條》發布。三個月后，智元通過"創始人SPV+分步收購+換股重組"的組合拳，取得了上緯新材的控制權。

控制上緯新材，對于智元來說是一種更主動、靈活的退出機制，不同視角下，有不同的評判答案。但無論如何，智元用刻在骨子里的另辟蹊徑基因，撬起了一個接近500億的資本局。

網絡上關于這段并購經歷的分析很多，不再過多贅述，但可以提一個細節，那就是上緯CTO的人選問題，也就是這個契機，鄧泰華將華為舊部周斌安排進上緯，擔任聯席CEO&CTO，這位曾被選中的智元二號位，遲遲登場，這個動作，被不少人解讀為智元在為后期進軍算力鋪路。

從某種角度，智元的“另辟蹊徑”是刻在骨子里的，每一次極致高效的布局，背后都有一場精準的操作。

看懂智元，一定程度上就看懂了具身智能下半場。

07

進入“鄧泰華時代”后，

智元銷售模式有何根本轉變？

2025年3月，智元迎來正式交接。法人由舒遠春變更為鄧泰華，騰訊官宣領投B輪，將估值推至150億元——這是騰訊首次布局具身智能領域。

從舒遠春時代到鄧泰華時代，最大的變化是銷售模式和生態打法的轉變。

此前，無論是遠征A2還是靈犀X1，走的都是直銷為主。包括姚卯青主導的Genie，訂單動輒數千萬，但去向大多是地方政府和研究院。

這種訂單更像政策紅利，并無渠道銷售的必要性。

智元內部一直有定期召開務虛會的習慣，但2025年夏天的那場務虛會最為特殊，智元的眾多高管來到國內某度假勝地，一場隱秘的務虛會在此召開，會后，智元的銷售模式和生態打法發生巨大轉變：先toB再toC，成為了未來半年智元的圭臬。

2025年8月18日，智元官宣全系列機器人產品上線自家商城和京東平臺。在具身領域，雖有公司通過電商渠道局部試水，但全系列產品上線，智元是頭一家。

三天后，8月21日，智元召開首屆合作伙伴大會。鄧泰華履職后首次站到臺前公開露面，主動承認"智元過去銷售以直銷為主，渠道為零，今起以伙伴優先"。

鄧泰華明確業績目標的同時，主要目的是為了團結渠道伙伴。他立下軍令狀：2026年要沖刺萬臺出貨量，預計2025年數千臺、2026年數萬臺；2026年70%的銷售通過合作伙伴進行。

為向渠道表達誠意，一個多月后，智元在無錫落地了全球首個機器人體驗中心。規模很大，產品很全，但館內卻刻意砍掉了一個重要環節：銷售。客戶在這個酷炫的場館里，只能體驗和參觀，若想購買，仍需找到智元的合作渠道，這被很多渠道伙伴視為智元的誠意之一。

鄧泰華時代的另一個特色，是對工業場景的高度重視。

2025上半年開始，不少智元內部員工發現鄧泰華出現在公司的次數變多了，并且每次都在見不同的工業巨頭合作商，彼時，在智元高層的決策中，正式將工業場景確定為智元的一把手工程，由鄧泰華會親自去抓這方面的項目合作。

之后，智元陸續公布了和龍旗科技，華天，富臨精工以及臥龍電驅等的合作，從成果來看，鄧泰華對于工業場景的戰略非常明顯，先悶聲發財，正兒八經搞落地，領先友商一個身位再去做宣傳，內部的聲音對這個戰略也是非常滿意。

作為合作伙伴，工業巨頭也因為和智元合作獲得了不少紅利，比如龍旗將平板產線與智元精靈G2深度合作后，直接在二級市場收獲了幾個漲停。

從某種角度看，合作伙伴吃到了這家具身明星公司帶來的流量紅利。

08

誰在RUN 智元？

作為一個三年時間成長起來的龐然大物，你很難評價誰主導了它的走向。

創始人、華為系創始團隊、學術人士、產業人士、投資人，甚至是中途退出者，每個角色都在其中發揮了一部分的作用，也左右了這家公司某一段的走向。

作為一家人員規模上并不算大廠的公司，查閱智元內部文檔會發現，這是一個分工極度規范嚴謹的組織。才1000多人的規模，員工手冊卻能做到詳細、明確、公開，華為體系的影子無處不在。

但它也有很多不成熟的地方。

大部分以人才為資源的科技公司，都會重視人才的保密與隔離。比如大疆，內部沒有OA，甚至關閉了內部通訊系統，全部用花名，小團隊盡量封閉。而智元內部交流依賴第三方平臺飛書，甚至沒有給員工充值飛書妙記額度，在業內人士看來，這在人才保護上，不夠敏感。

此外，智元也有創業公司的靈活思路。比如在招聘端，智元大幅度開拓各部門招聘權限，市場上與智元簽約的獵頭公司超過40家，并大量啟用外包人員，外包人員平均工資從2024年的14k 漲至2025年的17k 。

作為一家創業公司，它卻有大廠才會配置的戰投部，在細節上，智元將戰投部與總部隔離，安排在另一棟大樓辦公。

在技術細節上，智元似乎又沒有在行業里做到絕對領先，在與某西南區域制造業巨頭合作中，也出現了前后三次部署都沒通過甲方要求的情況。

既有大廠氣質的大開大合，又有創業公司的點點瑕疵，這些矛盾和細節里，無時無刻不在提醒大家，這是一家非典型的具身公司。

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