永輝“硬剛”山姆！零售業巨頭開撕，“摘桃子”還是“反壟斷”？

2026年3月16日，一封措辭客氣卻暗藏鋒芒的公開信，將中國零售業的“暗戰”徹底擺上了臺面。永輝超市旗下自有品牌“品質永輝”通過官方公眾號發布《致山姆MM的一封公開信》，直接對標山姆會員店的自有品牌Member‘s Mark，核心訴求直指行業最敏感的神經——不要讓供應商“二選一”。

這封公開信迅速引爆行業。一邊是正在“胖東來模式”調改中艱難轉型的本土零售巨頭，一邊是加速擴張、會費收入增長超35%的全球倉儲式會員店標桿。這場“弱者”對“強者”的公開喊話，究竟是遭遇不公后的絕地反擊，還是精心策劃的輿論施壓？

公開信“一不要六要”：直指“渠道霸權”痛點

3月16日下午，永輝通過自有品牌官方賬號“品質永輝”發布的這封公開信，結構清晰，態度鮮明。

信中首先以謙遜的姿態定位自己：“品質永輝推出不滿一年，如同蹣跚學步的幼兒”，而將山姆MM描述為“率先發展，正當壯年”。

然而，謙遜之下，是針鋒相對的“一不要，六要”倡議。

最核心的“一不要”，就是不要讓供應商“二選一”。公開信呼吁山姆應當“約束好團隊的行事準則，專注好自身的品質建設，避免發生‘迫使供應商二選一’的不正當競爭行為，讓供應商多方合作，維護公平和公正的市場環境”。

緊隨其后的是“六要”：要做更好的品質（原料更優、配方更科學）、要做清潔的配方（每年公布配料表及添加劑使用情況）、要做美好的價格（相同品質比價格，相同價格比品質）、要成就員工、要推動ESG、要持續創新。

信中甚至坦誠“在產品創新甚至原創方面，和山姆還有一段距離”，表示愿以山姆及全球標桿Costco的Kirkland為目標，“在學習中加速成長”。

“二選一”羅生門：從家樂福、盒馬到永輝

永輝此次公開喊話，并非零售圈第一次指控山姆“二選一”。歷史仿佛正在重演。

2021年，家樂福與盒馬的聯合控訴

2021年10月，家樂福在國內開設第一家會員店當天，就發布致歉信稱，開業當日遭遇競爭對手施壓供應商回購商品，導致不少會員消費者無法購買。家樂福當時透露，競爭對手持續向一些品牌施壓，如果該品牌供貨給家樂福會員店，就下架該品牌在競對的產品。

隨后，盒馬也加入控訴隊伍，稱盒馬X會員店也長期遭遇類似情況，部分供應商迫于壓力停止了合作。盒馬擬聯合家樂福向相關部門舉報山姆。

當時山姆的回應是：沒有看到有關方提供任何直接或間接的事實，表明山姆會員店存在所謂的“二選一”問題；已立即展開自查，迄今為止沒有發現有關方提出的問題。最終，山姆并未收到相關處罰。

2026年，永輝的“硬剛”

四年過去，同樣的指控再次出現。據知情人士向南方都市報記者透露，永輝發布這封公開信，正是因為其屢次遭遇供應商面臨“二選一”的情況。

記者走訪發現，永輝部分商品的供應商與山姆相同。一個典型案例是溜溜梅：與山姆合作推出的高端定制產品“皇梅”從山姆下架后，又出現在永輝門店，包裝相似，帶有“永輝定制”標識。

山姆的“陽謀”：嚴苛標準與渠道霸權

山姆為何能逼供應商“二選一”？答案藏在其強大的供應鏈體系中。

山姆Member‘s Mark作為沃爾瑪旗下山姆會員店的獨家自有品牌，開發前期利用全球采購資源，優選產地精選商品，獨家開發創新型商品。只有通過嚴苛檢廠的供應商才有資格與山姆合作，生產過程中有嚴格的品質控制，上架后還要不間斷抽查。

這種“高壓培養”模式，培育出了一批能夠生產符合市場需求搶手商品的工廠。資深零售分析師王國平向媒體分析，山姆投入的資金、人力、物力非常大。

但高壓的另一面是排他。山姆給供應商的壓迫感很強，需要不停迭代，跟不上就可能出局。而一旦供應商被山姆“培養”出來，其他渠道想直接“摘桃子”，就觸動了山姆最敏感的神經。

王國平指出，永輝此次喊話，正是想給山姆施加輿論壓力。永輝想將山姆經過20年打磨的供應商資源直接照搬過來，而山姆最差的結局是放棄現有部分供應商，重新花成本培養一批愿意跟著自己發展的供應商。

永輝的“困境”：連續5年虧損，轉型陣痛中的奮力一搏

永輝此次高調喊話，與其自身經營困境密不可分。

根據永輝超市2025年年度業績預虧公告，公司預計歸母凈利潤為 -21.4億元，虧損同比擴大超四成。這也是永輝連續5年出現虧損。

2024年5月，在胖東來創始人于東來團隊的幫扶下，永輝啟動了“胖東來模式”調改，采取調改和關店并行的策略。2025年，永輝深度調改了315家門店，同時關閉了381家與未來戰略定位不相符的門店。截至2025年底，永輝還剩下不到100家店尚未明確調改或關閉。

永輝CEO王守誠曾在去年10月坦言：“十年前的永輝蓬勃發展，利潤也不錯，隨后開始了瘋狂拓展，引入狼性文化，一度覺得自己很強，是零售之王。而十年前到現在，山姆不斷提升會員體驗并上漲了會員費，胖東來則聚焦服務。未來，永輝將堅定向山姆、胖東來的長期主義看齊。”

“貨”的品質升級是調改的重中之重。永輝目標在三年內鎖定200個核心戰略伙伴，打造100個億元級大單品。品質永輝計劃2025年推出超60支自有品牌商品，未來5年打造500支。

值得注意的是，永輝新設立的首席商品官（CMO）佘咸平，曾在山姆中國、盒馬等企業任職采購及商品相關管理層。這一人事布局，也讓永輝此次喊話多了一層“知己知彼”的意味。

山姆的“進攻”：會費收入增長超35%，加速開店

與永輝的困境形成鮮明對比的，是山姆的強勢增長。

根據沃爾瑪最新財報，山姆2025年在中國新增了10家門店，截至2025年底國內門店數達63家。在最新業績會上，沃爾瑪高管稱山姆2026財年第四季度取得優異成績，增長勢頭強勁，其中中國市場山姆會費收入增長超過35% 。

山姆的核心競爭力在于依托強大的供應鏈體系與嚴苛的選品標準，為付費會員提供相對獨有的商品。其自有品牌Member‘s Mark占比已提升至總銷售額的20%以上。

沃爾瑪中國總裁朱曉靜在2025年供應商峰會上表示，山姆將持續提高標準，強化品質、強化差異化、強化穩定的規模供應，致力于與供應商建立以誠信為基礎、平等互利為目標的零供關系。

行業格局：從“二選一”之爭到“品質零售”轉型

永輝此次喊話，表面是“二選一”之爭，實則折射出中國零售業更深層的變革。

傳統“供應商-渠道商”的博弈關系正在瓦解。山姆通過會員費模式構建了“消費者-渠道商”的直接連接，而永輝則試圖通過“品質共建計劃”與供應商形成利益共同體。

資深分析師指出，其他零售渠道沒有輸出要求，任憑供應商自由發揮，在食品質量、安全、品質、消費場景等都無法錨定，造成了輸出的產品快速坍塌，難以產生有效轉化，這也是商超渠道困境的根源。

永輝提出的“清潔配方”標準（每年公布配料表及添加劑使用情況），正在引發行業跟進。數據顯示，90后消費者在選購食品時，62%會優先查看配料表，較2020年提升38個百分點。

截至發稿，山姆方面尚未對永輝的公開信作出回應。這場“二選一”之爭將如何收場，仍有待觀察。但可以肯定的是，當永輝在公開信中寫下“讓中國消費者的生活因品質而更加美好”時，這場爭論已經超越了單純的商業競爭，觸及了中國零售業轉型升級的核心命題。

2026年3月，一封公開信，將中國零售業的“暗戰”擺上臺面。

一方是正在“胖東來模式”調改中艱難轉型、連續5年虧損的本土巨頭；一方是加速擴張、會費收入增長超35%的全球倉儲式會員店標桿。

永輝喊出“不要讓供應商‘二選一’”，是在遭遇不公后的絕地反擊，還是轉型陣痛中的輿論施壓？

歷史在2021年就曾給出相似劇本——家樂福、盒馬的控訴最終不了了之。四年后的今天，結局會不同嗎？

答案或許不在口水戰中，而在消費者用錢包投票的選擇里。當“二選一”成為行業頑疾，受傷的從來不只是企業，更是那些最終為壟斷成本買單的普通消費者。