卓越領(lǐng)導(dǎo)者的四大溝通秘訣，貝索斯、巴菲特都在用

在知識時代，創(chuàng)意堪稱各領(lǐng)域成功的關(guān)鍵基石。但即便握有絕妙想法，若無法勸服他人追隨愿景，影響力便會銳減。正因如此，全球頂尖商業(yè)領(lǐng)袖不再將溝通視作 “軟技能”，他們不僅重視有效溝通，更深入鉆研寫作、演講、展示等溝通藝術(shù)，持續(xù)提升相關(guān)技能，以增強自身影響力。

在知識時代，創(chuàng)意幾乎是各個領(lǐng)域成功的基石。即便你擁有世上最絕妙的想法，但若無法說服他人追隨你的愿景，你的影響力也會大打折扣。這就是為何，在全球頂尖商業(yè)領(lǐng)袖眼中，溝通不再被視為一項 “軟技能”。登頂巔峰的領(lǐng)導(dǎo)者，絕非只是嘴上強調(diào)有效溝通的重要性。相反，他們鉆研各種溝通藝術(shù)形式——寫作、演講、展示，并不斷努力提升這些技能。

例如，杰夫·貝索斯在打造亞馬遜時，極為重視寫作能力。2004年夏天，他做出了一個讓領(lǐng)導(dǎo)團隊驚訝的決定：禁用PowerPoint。他用 “敘事結(jié)構(gòu)的備忘錄” 取代幻燈片，這些備忘錄包含標(biāo)題以及完整的主謂賓句子。

在頂尖領(lǐng)導(dǎo)者中，貝索斯并非個例。前百事公司首席執(zhí)行官盧英德表示：“在溝通技能——書面和口頭表達上，你的投入再多也不為過。如果你無法簡化信息并引人入勝地傳達，相信我，你無法讓大眾追隨你。”

在為《貝索斯藍圖》做調(diào)研時，我發(fā)現(xiàn)了頂尖領(lǐng)導(dǎo)者在與團隊溝通時常用的一些策略。以下四個值得一試：

用簡短詞匯闡釋復(fù)雜之事

冗長復(fù)雜的句子會讓書面觀點晦澀難懂，不僅消耗腦力，還需要讀者高度集中注意力。若能用簡短詞匯和句子替代，你會贏得更多擁躉。

諾貝爾獎得主、經(jīng)濟學(xué)家丹尼爾·卡尼曼在《思考，快與慢》中寫道：“如果你希望被認(rèn)為可信且聰慧，能用簡單語言表達時，就別用復(fù)雜語言。” 他認(rèn)為，有說服力的演講者和寫作者會竭盡所能減輕 “認(rèn)知負(fù)擔(dān)”。

像Grammarly這樣的軟件工具，會通過生成可讀性數(shù)值分?jǐn)?shù)來評估寫作質(zhì)量，為寫作樣本評定相應(yīng)的年級水平。例如，一份針對至少受過八年級教育（美國13歲孩子的平均水平）人群撰寫的文檔，會被認(rèn)為 “極易閱讀”。這并非說你的寫作聽起來像八年級學(xué)生的水平，而是意味著你高深的論點易于理解——而易于理解的觀點更具說服力。

寫作是一種技能，可通過練習(xí)精進。隨著時間推移，貝索斯的寫作水平不斷提升。1997年他撰寫的第一封亞馬遜股東信，可讀性相當(dāng)于十年級水平（與《紐約時報》相當(dāng)）。在接下來的十年里，他85% 的信件都是按照八到九年級水平撰寫。

例如，2007年貝索斯在介紹亞馬遜新推出的Kindle時，用了一段七年級學(xué)生都能理解的文字：

如果你遇到不認(rèn)識的單詞，可以輕松查閱。你可以在書中搜索內(nèi)容。你的旁注和下劃線會存儲在服務(wù)器端的

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貝索斯選用簡短詞匯來闡述復(fù)雜事物。當(dāng)你把事情簡化，并非降低內(nèi)容的水準(zhǔn)，而是在競爭中更勝一籌。

選用精妙隱喻強化關(guān)鍵概念

隱喻是一種強大的工具，能將抽象概念與熟悉的事物相比較。隱喻能讓人們身未動，心已遠。加拿大著名宇航員克里斯·哈德菲爾德，既是一位出色的演講者，也是TED演講的明星，他就借助隱喻的力量，描述了一個難以言表的場景：

發(fā)射前六秒，突然，這頭巨獸開始咆哮，就像一條開始噴火的巨龍。你就像颶風(fēng)中的一片小樹葉

當(dāng)引擎點火，你感覺自己仿佛置身于一只巨犬的口中，它搖晃著你，用力量猛烈沖擊你。

咆哮的巨獸、颶風(fēng)中的樹葉、巨犬之口——這些都是具體的意象，用來描述我們中很少有人能體驗到的場景。

在商業(yè)領(lǐng)域，隱喻是用簡短、吸引人的短語傳達復(fù)雜信息的捷徑。沃倫·巴菲特深諳隱喻的力量。如果你關(guān)注商業(yè)新聞或股市，肯定聽過 “護城河與城堡” 這個說法，用來形容那些在競爭難以進入的行業(yè)中占據(jù)主導(dǎo)地位的公司。1995年，巴菲特在伯克希爾·哈撒韋的一次會議上，讓這個說法廣為流傳，他說：“我們最重要的工作，就是找到一家周圍有寬闊且持久護城河環(huán)繞的企業(yè)，保護一座經(jīng)濟實力雄厚的城堡，城堡中有一位誠實的領(lǐng)主掌管。”

城堡這個隱喻簡潔明了，生動地解釋了巴菲特及其團隊用于評估潛在投資的復(fù)雜數(shù)據(jù)和信息系統(tǒng)。

當(dāng)你引入一個新的或抽象的概念時，聽眾會自動在腦海中尋找熟悉的事物來理解它。搶先一步，拋出新穎的隱喻。

賦予數(shù)據(jù)人性，創(chuàng)造價值

減輕認(rèn)知負(fù)擔(dān)并讓數(shù)據(jù)變得有趣的訣竅，是通過合理闡釋，賦予數(shù)據(jù)人性。給他們展示滿是統(tǒng)計數(shù)據(jù)和圖表的PowerPoint幻燈片，只會增加認(rèn)知負(fù)擔(dān)，耗盡他們的精力。

每次引入數(shù)據(jù)時，多花些心思讓它變得引人入勝、令人難忘，進而具有說服力。

例如，到2025年，科學(xué)家說人類每年會產(chǎn)生175澤字節(jié)的數(shù)據(jù)（1澤字節(jié)等于1萬億吉字節(jié)）。這個數(shù)字太大，大多數(shù)人難以理解。但如果我說，要是能把175澤字節(jié)的數(shù)據(jù)存儲在DVD上，這些光盤可以繞地球222圈呢？這仍然是個大數(shù)字，但這樣的描述更吸引人，因為它在你腦海中勾勒出了一幅生動的畫面。

著名天體物理學(xué)家、科學(xué)教育家尼爾·德格拉斯·泰森曾告訴我，科學(xué)傳播的秘訣在于 “將概念融入熟悉的場景”。換句話說，就是把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為普通人能理解的語言。

泰森在1997年將數(shù)據(jù)人性化的一個著名例子，發(fā)生在NASA發(fā)射卡西尼號太空探測器探索土星之時。懷疑者質(zhì)疑其30億美元的造價，于是泰森出現(xiàn)在電視脫口秀節(jié)目上，向公眾普及這次任務(wù)的益處。但首先，他得應(yīng)對人們對價格的震驚，于是他從自己的修辭寶庫中拿出了數(shù)據(jù)對比。他解釋說，這30億美元將分?jǐn)傇?年時間里。他還補充道，美國人每年在潤唇膏上的花費，都比NASA在這個項目上的總投入要多。

為展示你的想法的價值，要賦予數(shù)據(jù)人性，并使其與聽眾相關(guān)。

以使命為信條，凝聚團隊

1957年，一場停電讓威斯康星州和明尼蘇達州的大片地區(qū)陷入黑暗。在自家車庫工作的醫(yī)療器械修理工厄爾·巴肯，看到了在這個領(lǐng)域創(chuàng)新的機會。于是，他制造出了第一臺電池供電的心臟起搏器，即使停電也能正常工作。

在那一刻，巴肯的人生有了超越單純修理東西的目標(biāo)。他肩負(fù)著 “減輕痛苦、恢復(fù)健康、延長生命” 的使命。

巴肯在2018年去世，距離他創(chuàng)立美敦力公司已過去50多年。從那以后，公司發(fā)生了巨大變化。其9萬名員工分布在150個國家，公司的治療手段每秒都在影響著兩名患者的生活。雖然很多東西都改變了，但有一件事始終沒變：美敦力的員工，依然被激勵著巴肯的那六個字所驅(qū)動：減輕痛苦、恢復(fù)健康、延長生命。

巴肯堪稱 “首席復(fù)讀官”，始終將公司使命置于首位。在94歲高齡去世前不久，他為員工錄制了一段視頻。他重復(fù)著公司的使命，并提出一個請求：“我懇請你們每天都踐行它。”

一份被束之高閣、幾乎被遺忘的使命宣言，很難讓團隊圍繞共同目標(biāo)凝聚起來。哈佛商學(xué)院教授約翰·科特發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者對其愿景的溝通程度，僅為實際所需的十分之一。科特寫道：“除非成百上千的人愿意提供幫助，常常要到做出短期犧牲的程度，否則變革是不可能實現(xiàn)的。”

變革型領(lǐng)導(dǎo)者會不遺余力地進行溝通。他們不斷重復(fù)使命，讓其化作一種信念。這種信念以聲明或口號的形式呈現(xiàn)，每重復(fù)一次，便增添一分力量。通過全方位、高頻次的溝通，使命的影響力得以放大。使命應(yīng)在企業(yè)運營中占據(jù)核心地位。在備忘錄、電子郵件、演示文稿、社交媒體及營銷材料等各類溝通渠道中，都要凸顯公司的宗旨。若使命蘊含特定價值，那就堅定地為之付諸行動。

任何值得達成的成就，都需要一個團隊的努力，一群致力于熱忱追求夢想、共同愿景的人。有些團隊追隨的領(lǐng)導(dǎo)者，僅僅是憑借頭銜獲得權(quán)力；而最成功的團隊追隨領(lǐng)導(dǎo)者，是因為他們深受鼓舞。

關(guān)鍵詞：

卡邁恩·加洛（Carmine Gallo）| 文

卡邁恩·加洛是哈佛大學(xué)講師，著有10本書，被翻譯成40種語言。加洛是《貝索斯藍圖：世界上最偉大推銷員的溝通秘訣》一書的作者。

周強 | 編校

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