宋志平：定價(jià)即經(jīng)營

利潤公式“利潤=銷量×價(jià)格-成本”中，很多經(jīng)營者往往只注重其中的銷量和成本，而忽略了價(jià)格。價(jià)格實(shí)際上是企業(yè)的生命線，必須認(rèn)真對待，合理定價(jià)。

在稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)里，客戶愿意接受的最高價(jià)格就是好價(jià)格，企業(yè)不懂定價(jià)，本質(zhì)上就是不懂經(jīng)營，定價(jià)是企業(yè)經(jīng)營的核心。

企業(yè)經(jīng)營要有利潤，而面對“利潤 = 銷量 x 價(jià)格 - 成本”這一公式，很多經(jīng)營者往往只注重其中的銷量和成本，而忽略了價(jià)格。現(xiàn)在，經(jīng)營者應(yīng)轉(zhuǎn)變這種思維，多關(guān)注價(jià)格，學(xué)會(huì)合理定價(jià)。

我做企業(yè)遵循“質(zhì)量上上，價(jià)格中上”的原則，并在企業(yè)里構(gòu)建五優(yōu)飛輪，這樣下來往往能取得不錯(cuò)的成績。

01

利潤 = 銷量 x 價(jià)格 - 成本

盈利是企業(yè)生存和發(fā)展的基石。利潤的計(jì)算看似簡單，核心就是“利潤 = 銷量 x 價(jià)格 - 成本”這一公式，實(shí)則蘊(yùn)含了企業(yè)經(jīng)營的重要內(nèi)涵。

其中，銷量關(guān)乎市場開拓與客戶認(rèn)可，價(jià)格體現(xiàn)價(jià)值定位與競爭智慧，成本考驗(yàn)內(nèi)部管理與效率提升，三者環(huán)環(huán)相扣、動(dòng)態(tài)平衡，正是企業(yè)經(jīng)營的核心要義。

回到利潤公式本身，一些企業(yè)家往往比較看重銷量和成本。在他們的認(rèn)知里，做企業(yè)就是要擴(kuò)大銷量，仿佛規(guī)模上去了，一切問題就迎刃而解了。我曾與一些企業(yè)負(fù)責(zé)人深入交流，他們直言其核心目標(biāo)是出貨量第一，鮮有人說利潤第一，更少有人提質(zhì)量第一。不少企業(yè)對量的追求近乎偏執(zhí)，一門心思要擴(kuò)大規(guī)模、提高市場占有率，拼盡全力把量做上去，仿佛丟失一點(diǎn)市場份額，就覺得是奇恥大辱。

做企業(yè)，過去大家講得比較多的是要降本增效。其實(shí)，降本增效本身并沒有錯(cuò)，但一些企業(yè)容易走進(jìn)一個(gè)誤區(qū)：把降本當(dāng)成無止境的目標(biāo)，卻忘了成本是剛性的，而且降本的邊際效用是遞減的，成本降到一定程度后就降不下去了，再降就要以犧牲質(zhì)量為代價(jià)。我國企業(yè)有過這樣的教訓(xùn)，一些摩托車企業(yè)當(dāng)年曾以低價(jià)優(yōu)勢一度拿下東南亞80%的市場份額，可后來陷入惡性價(jià)格戰(zhàn)，最終質(zhì)量失守，市場份額驟降至不足5%，這個(gè)下滑曲線至今令人警醒。

合理的價(jià)格從來不是最低價(jià)，質(zhì)量是有成本的，這是最基本的經(jīng)營常識。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒看透這一點(diǎn)，認(rèn)為價(jià)格是市場給定的，只能隨行就市，甚至把定價(jià)權(quán)直接交給銷售人員。結(jié)果，企業(yè)之間的競爭往往成了銷售人員之間的價(jià)格內(nèi)卷，最后企業(yè)利潤被擠壓，產(chǎn)品質(zhì)量沒保障，行業(yè)生態(tài)也被破壞了。

赫爾曼·西蒙不僅是《定價(jià)制勝：大師的定價(jià)經(jīng)驗(yàn)與實(shí)踐之路》的作者，更是定價(jià)專家，他給全球上萬家企業(yè)做過定價(jià)咨詢。近年，他又寫了《真正的利潤：從來沒有一家公司因?yàn)橛飘a(chǎn)》。他提出，企業(yè)處于產(chǎn)能過剩時(shí)，通常來看，一個(gè)產(chǎn)品如果減量20%，企業(yè)利潤會(huì)下降15%，而如果降價(jià)10%，企業(yè)利潤則可能下降50%。所以，他不主張企業(yè)一遇到問題就降價(jià)。

早期的傳統(tǒng)家電企業(yè)在行業(yè)成長期，主要通過大規(guī)模生產(chǎn)、價(jià)格戰(zhàn)來搶占市場份額。那時(shí)，企業(yè)產(chǎn)銷量很大，但增產(chǎn)不增收，賺的是辛苦錢，沒有足夠的利潤投入研發(fā)和品牌建設(shè)，一旦原材料成本上漲或市場需求放緩，企業(yè)就會(huì)陷入虧損。后來，美的、海爾等都痛定思痛，轉(zhuǎn)向高端化、智能化，才重獲新生。2022年前后，一些新勢力車企為了沖銷量，推出“降價(jià)3萬元”“免費(fèi)送充電樁”等促銷政策，有些車型價(jià)格直接下探到15萬元以下。一款售價(jià)20萬元的新能源汽車，若降價(jià)3萬元，相當(dāng)于降幅為15%，即便銷量提升20%，利潤也會(huì)減少近30%，因?yàn)殡姵亍⑿酒群诵牧悴考某杀菊急瘸^60%，銷量增長帶來的規(guī)模效應(yīng)遠(yuǎn)不足以覆蓋價(jià)格下降的損失。更為關(guān)鍵的是，頻繁降價(jià)還讓消費(fèi)者形成了等待降價(jià)的心理，反而抑制了正常的消費(fèi)需求，有的車企年銷量雖增長了15%，但凈利潤下降了22%，陷入越賣越虧的循環(huán)。

反而，那些守住價(jià)格底線的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了利潤的穩(wěn)定增長。高端品牌的策略基本上都是嚴(yán)格控制產(chǎn)量，保持稀缺性，不打折促銷，甚至定期漲價(jià)。它們的核心價(jià)值是品牌故事、手工工藝和獨(dú)家性，雖然銷量遠(yuǎn)不如大眾品牌，但極高的利潤率確保了豐厚的利潤。減量在這里非但不是壞事，反而是維持高價(jià)的必要手段。

蘋果公司的產(chǎn)品，尤其是 iPhone的定價(jià)始終高于絕大多數(shù)競爭對手，它從不參與其他陣營的機(jī)海戰(zhàn)術(shù)和價(jià)格戰(zhàn)，而是通過自研芯片、iOS 生態(tài)系統(tǒng)和品牌忠誠度來支撐其高價(jià)。盡管它在全球智能手機(jī)市場中的份額并不總是第一，卻拿走了行業(yè)的大部分利潤。它用更少的銷量，賺取了更多的利潤。一些比較高端的護(hù)膚品也是如此，它們主要通過講述科技故事、使用珍稀成分、提供奢華體驗(yàn)來建立品牌價(jià)值，定價(jià)極高，很少進(jìn)行有損品牌形象的大幅打折，這吸引了一批追求品質(zhì)、對價(jià)格不敏感的高凈值客戶。雖然客戶基數(shù)不如大眾品牌，但其客單價(jià)和復(fù)購率極高，利潤非常可觀。

企業(yè)家一詞最早是由法國人提出的，他們當(dāng)時(shí)將企業(yè)家定義為把產(chǎn)品從不同的地方運(yùn)來而產(chǎn)生了價(jià)值的人，實(shí)際上就是今天講的商人，因而企業(yè)家一開始就是賺差價(jià)的人，也是對價(jià)格最敏感的人。但隨著工業(yè)化大企業(yè)的興起，科層制組織讓企業(yè)家越來越遠(yuǎn)離市場，企業(yè)家就把市場交給了銷售管理人員和銷售員，而自己很少研究價(jià)格，更不要說制定價(jià)格了。董事會(huì)上的所謂重大決策少有價(jià)格決策，而價(jià)格實(shí)際上是企業(yè)的生命線，必須認(rèn)真對待，合理定價(jià)。

02

質(zhì)量上上，價(jià)格中上

20世紀(jì)80年代，我們?nèi)ッ绹某袝?huì)發(fā)現(xiàn)中國制造的產(chǎn)品都堆放在地上的筐里，上不了貨架；現(xiàn)在再走進(jìn)那些超市，貨架上中國制造的產(chǎn)品琳瑯滿目，這是我國企業(yè)40多年在質(zhì)量控制和質(zhì)量管理上不懈努力的結(jié)果。

我們常講，精細(xì)管理，精者質(zhì)量，細(xì)者成本，無論企業(yè)的科技含量有多高，商業(yè)模式有多新，如果產(chǎn)品質(zhì)量做不好，成本降不下來，最后還是會(huì)失敗。企業(yè)要贏利，產(chǎn)品就要有合理的價(jià)格。成本是剛性的而且是邊際遞減的，企業(yè)不可能無止境地降低成本，到了一定程度再降低成本一定是以質(zhì)量為代價(jià)的。在物美價(jià)廉難兩全的情況下，企業(yè)應(yīng)該遵循“質(zhì)量上上、價(jià)格中上”的原則。

質(zhì)量是有成本的，而我主張?jiān)谫|(zhì)量上要有過剩成本，把產(chǎn)品做得更好些，即“質(zhì)量上上”。雖然這樣做要多承擔(dān)一些成本，但能逐漸獲得客戶的信賴，擁有一定的市場，贏得長遠(yuǎn)利益。做企業(yè)沒什么訣竅，就是要把常掛在嘴邊的幾項(xiàng)工作做好。比如，大家經(jīng)常講客戶是“上帝”、質(zhì)量第一等，這些是否都做到了，還是僅停留在口號上呢? 質(zhì)量和信譽(yù)是企業(yè)永遠(yuǎn)的追求，這并不是一句空喊的口號，而是一份永遠(yuǎn)的經(jīng)營準(zhǔn)則。

1993年，我做了北新建材的廠長，當(dāng)廠長沒多久就罰了自己一個(gè)月的工資。為什么呢？因?yàn)楸毙陆ú纳a(chǎn)的一種巖棉吸聲板出口到韓國，韓國人打開之后發(fā)現(xiàn)，其中一片板上有一個(gè)腳印，他們提出必須退貨。北新建材的干部覺得韓國人是小題大做，一集裝箱的產(chǎn)品，只有一片板上有一個(gè)腳印，為什么要退貨，認(rèn)為對方在找麻煩。但是，我認(rèn)為這是次給大家做質(zhì)量教育的機(jī)會(huì)。我在會(huì)上特別強(qiáng)調(diào)，這是一件大事，這一個(gè)腳印不是踩在產(chǎn)品上，而是踩在北新建材的金字招牌上，踩在了經(jīng)營者的心上。于是，我提議從本人開始罰款，往下逐級罰。我當(dāng)時(shí)的工資是一個(gè)月500元，全部都被罰掉了。我回去告訴我的愛人:“我這個(gè)月的工資沒有了。”我愛人說:“為什么沒有了呢?”我說：“因?yàn)橐粋€(gè)腳印。”

正是本著小題大做抓質(zhì)量的嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度，北新建材硬是把產(chǎn)品合格率提升到了近乎百分之百。今天，北新建材的產(chǎn)品之所以能做到全球第一，就是從那個(gè)腳印開始的。如果我們今天還認(rèn)為它只是一個(gè)小問題，小事化了，那么明天就會(huì)出現(xiàn)更大的紕漏。

“價(jià)格中上”就是在確保產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，保持產(chǎn)品價(jià)格的長期穩(wěn)定，既不搞價(jià)格戰(zhàn)，又要給客戶適當(dāng)?shù)膬?yōu)惠，維護(hù)客戶的長期利益。做到價(jià)格中上，我們靠的是千方百計(jì)地?cái)U(kuò)大銷售規(guī)模，做好細(xì)分產(chǎn)品，用新增的效益來平衡質(zhì)量成本。我們不希望靠產(chǎn)品獲得一時(shí)的高額利潤而是認(rèn)為獲得合適的利潤就非常好，行業(yè)與產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)都能有好的效益，我們才能真正好，這種和諧健康的局面才會(huì)更長久。

“質(zhì)量上上、價(jià)格中上”的原則，在我管理過的每一個(gè)企業(yè)，都得到了很好的執(zhí)行。其中，有的企業(yè)還獲評過“全國質(zhì)量獎(jiǎng)”，質(zhì)量是我在 40 年企業(yè)工作中一直關(guān)注的事情，中國建材集團(tuán)七項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)模全球第一，質(zhì)量也處在全球領(lǐng)先水平。做好質(zhì)量，這是最基礎(chǔ)的事情。越是基礎(chǔ)的事情，越是要出色地做好，來不得半點(diǎn)虛假。

戴森在吸塵器、吹風(fēng)機(jī)等家電產(chǎn)品方面，把產(chǎn)品質(zhì)量做得遠(yuǎn)超市場上的多數(shù)競爭對手，它的定價(jià)明顯高于普通品牌，處于市場的中上水平。這種技術(shù)溢價(jià)策略讓戴森成功避開了低價(jià)競爭，它的核心客戶愿意為顯著提升的效率和使用體驗(yàn)支付更高的價(jià)格，認(rèn)為物有所值。只要?jiǎng)?chuàng)新足夠硬核，市場是愿意為中上價(jià)格買單的。

在運(yùn)動(dòng)服飾領(lǐng)域，露露樂蒙通過一流的面料、精湛的剪裁工藝和貼合運(yùn)動(dòng)的版型設(shè)計(jì)，提供了優(yōu)越的穿著體驗(yàn)和耐用性。它的價(jià)格高于阿迪達(dá)斯等主流運(yùn)動(dòng)品牌，一條瑜伽褲定價(jià)在數(shù)百元至上千元，處于中上的價(jià)格水平，遠(yuǎn)未達(dá)到奢侈品或高級定制運(yùn)動(dòng)服那樣的價(jià)格。瑜伽、健身愛好者等都是它的核心客戶，愿意為這種無可替代的舒適感、塑形效果和品牌所倡導(dǎo)的社群文化支付溢價(jià)。露露樂蒙的成功在于，它讓客戶感覺每一分錢都花在了自身體驗(yàn)提升上，從而建立了極強(qiáng)的品牌信仰。

在我國高度競爭的物流行業(yè)，順豐通過自營模式、自有貨機(jī)、高效的中轉(zhuǎn)場和專業(yè)的收派員隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)了更快的送達(dá)速度、更高的安全性和更優(yōu)的服務(wù)質(zhì)量。它的定價(jià)明顯高于其他經(jīng)濟(jì)型快遞，一份順豐同城快遞的價(jià)格可能是后者的兩三倍，處于中上水平，并不是那種不可企及的價(jià)格。當(dāng)客戶需要寄送重要文件、高價(jià)值產(chǎn)品或?qū)r(shí)效有嚴(yán)格的要求時(shí)，順豐就成了最保險(xiǎn)、最劃算的選擇。這種優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的策略讓順豐在紅海市場中占據(jù)了利潤豐厚的高地，贏得了商務(wù)市場和高端客戶的信賴。

03

構(gòu)造“五優(yōu)飛輪效應(yīng)”

早些年，我在中材國際的會(huì)議上提出未來的發(fā)展要走五優(yōu)路線：優(yōu)技、優(yōu)質(zhì)、優(yōu)服、優(yōu)價(jià)、優(yōu)利，中國建材集團(tuán)隨后在內(nèi)部推行了五優(yōu)路線。吉姆·柯林斯的《飛輪效應(yīng)：從優(yōu)秀到卓越的行動(dòng)指南》講的是工作之間的推動(dòng)促進(jìn)會(huì)使企業(yè)快速運(yùn)轉(zhuǎn)起來，呈現(xiàn)出螺旋上升的狀態(tài)。可以將這種飛輪效應(yīng)理解為一種增強(qiáng)回路，因增強(qiáng)果，果反過來又增強(qiáng)因形成閉合回路，一圈一圈循環(huán)增強(qiáng)、螺旋上升。

受此啟發(fā)，我進(jìn)一步升華了五優(yōu)路線，對上述五個(gè)要素進(jìn)行了排序，構(gòu)建了一個(gè)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的五優(yōu)飛輪。五優(yōu)飛輪并非只有一個(gè)固定的起點(diǎn)，企業(yè)可以根據(jù)自身的資源和市場環(huán)境，從不同的優(yōu)勢點(diǎn)切入，只要構(gòu)建的五優(yōu)飛輪邏輯貫通，就能推動(dòng)整個(gè)飛輪旋轉(zhuǎn)起來，企業(yè)最終就能源源不斷地獲得好的利潤，也就不會(huì)陷入內(nèi)卷之中。

優(yōu)技就是優(yōu)秀的技術(shù)，技術(shù)是很多企業(yè)的核心競爭力之一，企業(yè)通過技術(shù)創(chuàng)新推動(dòng)產(chǎn)品升級和行業(yè)發(fā)展。一般來說，企業(yè)會(huì)通過加大研發(fā)投入，培養(yǎng)技術(shù)人才、掌握核心技術(shù)、保持技術(shù)領(lǐng)先地位。中國建材集團(tuán)有 26 家研究設(shè)計(jì)院，還有國家工程實(shí)驗(yàn)室和3萬多名技術(shù)研發(fā)人員這在同屬建材行業(yè)的《財(cái)富》世界 500 強(qiáng)企業(yè)中是有獨(dú)特優(yōu)勢的。這些年，中國建材集團(tuán)在水泥、玻璃等產(chǎn)品的工程技術(shù)和成套裝備方面都走在了世界前列，一些技術(shù)已經(jīng)進(jìn)入建材行業(yè)的高端領(lǐng)域。

優(yōu)質(zhì)就是優(yōu)秀的質(zhì)量，質(zhì)量是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，只有高質(zhì)量產(chǎn)品才能贏得客戶信賴。從原材料采購時(shí)的嚴(yán)格篩選，到生產(chǎn)制造中的精細(xì)管控，再到工程安裝的規(guī)范操作，每個(gè)環(huán)節(jié)都得卡緊質(zhì)量關(guān)，不能有半點(diǎn)含糊，寧可犧牲短期利潤也要確保產(chǎn)品質(zhì)量。北新建材通過全員全過程的質(zhì)量管理，硬是將產(chǎn)品合格率提升至近乎百分之百，成為全球領(lǐng)先企業(yè)。

優(yōu)服就是優(yōu)秀的服務(wù)，它能增強(qiáng)客戶黏性，提升品牌價(jià)值。企業(yè)可以通過提供全方位的售前、售中和售后服務(wù)，確保客戶滿意。例如，中國建材集團(tuán)做的各大成套裝備都要保投產(chǎn)，手把手教會(huì)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的技術(shù)人員和員工如何操作。中國建材集團(tuán)還提供企業(yè)管理外包服務(wù)，進(jìn)行遠(yuǎn)程監(jiān)控和提供各種備件，無論發(fā)展中國家還是發(fā)達(dá)國家的企業(yè)，都很喜歡用它的技術(shù)和裝備。

優(yōu)價(jià)就是合理的價(jià)格，價(jià)格體現(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)值，既不能過高而損等客戶利益，也不能過低而影響企業(yè)利潤。我主張用合理的價(jià)格給客戶講“質(zhì)量上上、價(jià)格中上”的道理，不主張用殺價(jià)方式進(jìn)行惡性競爭。企業(yè)可以通過規(guī)模效應(yīng)、成本控制以及差異化等，提供“質(zhì)量上上、價(jià)格中上”的產(chǎn)品，避免惡性價(jià)格競爭。合理的定價(jià)策略既能保證客戶利益又能實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的穩(wěn)定增長。

優(yōu)利就是合理的利潤，利潤是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保障，做企業(yè)，一定要算得了賬，要有利潤賺，有了利潤才能進(jìn)行技術(shù)投入，有了利潤才能留住一流的人才，有了利潤才能拓展業(yè)務(wù)。也就是說，企業(yè)要通過優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)獲取合理的利潤，并將利潤投入研發(fā)和創(chuàng)新，形成有現(xiàn)金流支撐的良性循環(huán)。

五優(yōu)飛輪的五個(gè)要素相互促進(jìn)，形成一個(gè)閉環(huán)：

● 優(yōu)技推動(dòng)了優(yōu)質(zhì)因此高質(zhì)量產(chǎn)品贏得了客戶信賴；

● 優(yōu)質(zhì)帶動(dòng)了優(yōu)服，因此優(yōu)秀的服務(wù)增強(qiáng)了客戶黏性；

● 優(yōu)服支持了優(yōu)價(jià)，因此合理的價(jià)格吸引了更多客戶；

● 優(yōu)價(jià)帶來了優(yōu)利，因此合理的利潤支持了技術(shù)研發(fā)；

● 優(yōu)利反哺了優(yōu)技，因此推動(dòng)了技術(shù)進(jìn)一步升級。

“五優(yōu)飛輪”強(qiáng)調(diào)技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)、價(jià)格和利潤的良性互動(dòng)，通過構(gòu)建這一飛輪，企業(yè)可以持續(xù)提升競爭力，實(shí)現(xiàn)持續(xù)、穩(wěn)健的增長和高質(zhì)量發(fā)展。在制造業(yè)中，“五優(yōu)飛輪”尤其具有廣泛的適用性和實(shí)踐價(jià)值。

小米早期的崛起，可以看成以優(yōu)價(jià)(即極致性價(jià)比)為飛輪的第一推動(dòng)力。小米通過深度定制的 MIUI系統(tǒng)和聚焦核心性能的硬件配置，在創(chuàng)業(yè)初期提供了遠(yuǎn)超同價(jià)位競品的客戶體驗(yàn)。更為關(guān)鍵的是，小米通過高效的線上直銷模式、極低的營銷成本和預(yù)期的低利潤率，將這種高質(zhì)量產(chǎn)品的價(jià)格定在極具顛覆性的水平，即堅(jiān)持“價(jià)格厚道”理念。小米以極高的性價(jià)比迅速吸引了海量客戶，建立了龐大的 MIUI客戶社群形成了強(qiáng)大的客戶黏性。龐大且具有黏性的客戶基礎(chǔ)，為小米帶來了多元化的優(yōu)利來源，既有硬件本身的微利，又有互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的豐厚利潤還有生態(tài)鏈產(chǎn)品的銷售分成。多元化的利潤支撐小米持續(xù)投入澎湃芯片影像技術(shù)、自動(dòng)駕駛等核心技術(shù)研發(fā)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)的升級，并用于提升下一代產(chǎn)品的質(zhì)量，以擺脫性價(jià)比高的單一標(biāo)簽。

其實(shí)，每家企業(yè)都有自己特有的飛輪起點(diǎn)。

例如，海底撈以極致服務(wù)作為飛輪的起點(diǎn)。它的鍋底、食材及在供應(yīng)鏈管理、后廚自動(dòng)化等方面的投入，是它提供優(yōu)服的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，沒有這個(gè)基礎(chǔ)，服務(wù)再好也是無根之萍。正是這一無與倫比且成為社會(huì)現(xiàn)象級的優(yōu)服，創(chuàng)造了極高的客戶體驗(yàn)價(jià)值和品牌差異化，使得它能實(shí)行明顯高于同行的優(yōu)價(jià)，消費(fèi)者愿意為此付費(fèi)。較高的客單價(jià)和強(qiáng)大的品牌吸引力，為海底撈帶來了豐厚的利潤。這些豐厚的利潤反哺了優(yōu)技，比如海底撈研發(fā)了自動(dòng)配鍋機(jī)廚房機(jī)器人、智慧餐廳等，也反哺了優(yōu)質(zhì)，建立了全球統(tǒng)一的供應(yīng)鏈、食材標(biāo)準(zhǔn)，從而鞏固了自身服務(wù)與體驗(yàn)的根基。將利潤投入到技術(shù)和質(zhì)量上，支撐了更穩(wěn)定、更高效的服務(wù)交付，使得服務(wù)這個(gè)核心優(yōu)勢得以持續(xù)強(qiáng)化，推動(dòng)飛輪繼續(xù)旋轉(zhuǎn)。

星巴克是以第三空間的優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)構(gòu)建飛輪的。它的優(yōu)技體現(xiàn)在咖啡豆的烘焙技術(shù)、供應(yīng)鏈管理、飲品標(biāo)準(zhǔn)化制作上，優(yōu)質(zhì)則體現(xiàn)在全球統(tǒng)一的咖啡品質(zhì)、食品和門店環(huán)境上。星巴克銷售的不僅僅是咖啡，更是一種穩(wěn)定的、可預(yù)期的第三空間體驗(yàn)，這種獨(dú)特的優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)，本身就是一種優(yōu)服，并直接支撐了其遠(yuǎn)高于便利店或快餐咖啡的優(yōu)價(jià)。高定價(jià)和高復(fù)購率帶來了顯著的優(yōu)利，這些利潤被用于升級數(shù)字化系統(tǒng)，改善供應(yīng)鏈，投資于員工福利和培訓(xùn)，因?yàn)閱T工是提供第三空間體驗(yàn)的關(guān)鍵。同時(shí)，利潤也支持它在全球維持高標(biāo)準(zhǔn)的門店環(huán)境和產(chǎn)品質(zhì)量，對技術(shù)和員工服務(wù)的投資，進(jìn)一步鞏固和提升了第三空間的優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)，使得客戶持續(xù)認(rèn)可它的品牌價(jià)值，愿意支付溢價(jià)，飛輪得以持續(xù)。

杰克?韋爾奇說：“你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的競爭對手不會(huì)！”

2026年，我們一起走進(jìn)知名企業(yè)參訪交流學(xué)習(xí)。