學校中層如何修煉“雙重領導力”？

你認為呢？

來源 | 中國教師報

作者 | 杜美英

北京市海淀區六一小學校長

如果把學校比作一臺高速運轉的機器，那么中層干部就是其中關鍵的“齒輪組”。

過去，我們常常把中層的角色理解為“上傳下達”。書記、校長確定戰略方案，處室、年級組去執行，就像一個傳聲筒或者一條傳輸帶。這種模式在過去或許有效，但在今天這個快速變化、追求創新的時代，顯然已經過時了。如果中層只是被動執行，那么學校的戰略在落地時就會層層衰減，團隊的創造力也會被湮沒在具體的事務性工作中。

所以，中層必須迭代升級，從一條單向的“傳輸帶”升級為一個“雙向賦能”的加速器，鍛煉“雙重領導力”。

第一重領導力：對上協同，做書記、校長的“戰略支撐者”。

怎么才能讓書記、校長覺得你不僅僅是中層，更是可以托付的搭檔？要靠實實在在的行動，我將其總結為五點。

一是“護校長”。這里的護書記、校長不是說無原則地“護短”，而是“護場子”。在公開場合，維護學校的決策和書記、校長的威信；在背后，永遠建設性討論問題，而不是抱怨和拆臺。當團隊有疑慮時，你能主動站出來，用大家能理解的方式解釋學校決策的初衷。

二是“助目標”。你的核心價值是幫助書記、校長實現辦學目標。你要做的是深刻理解學校的發展戰略，然后思考：在我的領域，如何把它分解、落地？你要想的不是“書記、校長要我做什么”，而是“為了達成目標，我需要做什么”。

三是“揚長處”。每個人都有自己的短板，但優秀的中層要善于用自己的長處彌補書記、校長的短處，形成一個完美的能力拼圖。書記、校長可能善于宏觀構想但疏于細節，那你就要在細節管控上多下功夫；書記、校長可能雷厲風行，那你就要在溫情關懷上多作補充。這便是團隊協作的智慧。

四是“通信息”。中層千萬不要做“信息黑洞”，而要做書記、校長的“眼睛”和“耳朵”，及時、準確反饋一線的情況：政策推下去，教師的反應是什么？學生遇到了什么新問題？同時，你要做團隊的“嘴巴”，把書記、校長的思考和戰略，清晰無誤地傳遞下去。信息通暢，是信任的基石。

五是“做搭檔”。中層與書記、校長之間要建立起一種“搭檔”關系，敢于提出自己的專業意見，甚至在深思熟慮后提出反對意見。一個只會說“是”的中層，價值是有限的。一個敢于說“不”，并能說出“為什么不”以及“應該怎樣”的中層，才是書記、校長真正期待的“戰略支撐者”。

把這五點做好了，你就不僅僅是一個執行者，更是一個托底的人，書記、校長會放心地把后背交給你。

第二重領導力：向下領導，做教師團隊的“成長引路人”。

對于教師群體，中層需要做的是凝聚人心，激發團隊的創造力，其中也有5個核心要點。

一是替人擔責。當團隊的工作出現紕漏，在外面你要第一個站出來承擔責任，關起門來再和團隊成員一起復盤、查找問題。敢于擔責的領導，才能讓團隊有凝聚力。

二是做好培訓師。你不能只分配任務，還要教大家怎么更好地完成任務。要善于發現團隊成員的潛力，給他們提供學習和成長的機會。你自己要成為“一汪活水”，并能不斷滋養身邊的人。

三是制訂計劃。每個人都是不同的。對年輕的新同事，要給他們清晰的成長路徑和具體的支持；對經驗豐富的老同志，要給他們發揮才華的空間和應有的尊重。“一刀切”管人，是最懶惰的管理。

四是以考核為抓手。考核不是為了“扣錢”或者“找碴”，它應該像一個“體檢表”和“導航儀”。我們要通過考核讓大家清楚地知道：我們做得好不好？好在哪里？差在哪里？下一步該往哪個方向努力？要讓考核成為推動成長的工具，而不是懲罰的“鞭子”。

五是做職業規劃。要和團隊的教師聊聊未來，幫助他們看到在學校這個平臺上他們可以走到哪里、成為什么樣的人。當一個教師覺得跟著你不僅有當下的收獲，還有未來的希望時，他的心就和你緊緊連在一起了。

這五點既有“替你扛事”的擔當，又有“帶你成長”的路徑。這樣的向下領導力才是有溫度、有力度的，才能真正具有向心力。

那么，如何讓中層的“雙重領導力”在學校釋放其應有的效能？

我們學校的理念是“多彩課程，陽光綻放”。陽光從哪里來？我們中層干部自身要先“出彩”。這個“齒輪組”如果不能高效、創新地運轉，如何能帶動整個學校機器，讓師生共赴“精彩”？

為此，我們配套構建了領導力素養模型和培訓體系，從師生為本、激勵他人、團隊協作、擁抱變化、推動創新、成果導向、面向未來七個維度，評估和引導中層干部的成長。培訓不能是枯燥的理論灌輸，我們將其分為5個模塊：理論素養、能力提升、校情校策、團隊建設、思維改革。我們還增設“干部論壇”，不是讓中層念稿子，而是真刀真槍地“談思考、講理念、述設想”，倒逼中層去思考和創新。

我們想通過培訓和實踐，讓每一位中層都有“識變之智”，即能看清教育變革的大勢；有“應變之思”，即遇到新問題有新思路；有“求變之方”，即不僅能想，更能拿出解決問題的具體方法。

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來源 | 中國教師報

編輯 | 皮皮兵不皮

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