哪家航空公司沒有內部矛盾

最近在追《太平年》，看完15集了。大半個月了，每天有空閑時間就會看，可想而知空閑時間是多么的少。

某集里，吳越國王說了這么一句話：

“誰家還沒個不肖子孫?！?/strong>

我當時一下子就想到了航空公司里的一些事——誰家還沒個不靠譜的員工。

當然了，在這種語境下，這種“不靠譜”的員工終究是極少數。平時吐槽兩句公司罵兩句領導，那不叫不靠譜，請各位觀眾大人不要輕易代入。

所謂不靠譜，是指在工作時，由于自己一時的“靈機一動”，給公司惹下了不小的麻煩。

這幾年類似這種事發(fā)生過很多次。

每次事后復盤，領導們長吁短嘆，都會問出同一個問題：

他做決定之前，怎么就不先跟公司匯報一聲呢？

我說簡單啊——因為不匯報，不一定出事，極大概率，這個航班就這么平穩(wěn)飛過去了，工作也交接出去了。

但一旦匯報，事情就不再只是“當時這個事該怎么處理”了，而會迅速變成另一套流程：責任怎么劃、流程有沒有走全、誰簽的字、誰擔責、會不會影響績效、會不會影響獎金、會不會影響年底排名，會不會影響到整個部門？

人性嘛，就是如此。

很多時候，你以為員工不懂制度？恰恰相反，俺們就是因為太懂了，所以才選擇不說哦。

很多航司公司都喜歡把這類問題歸結為四個字——員工“意識不強”。

可我覺得不是，這個說法太淺薄了。因為一個人明知道匯報是更穩(wěn)妥的方式，卻還是決定不匯報，那不是因為他傻，而是因為他過往的經驗告訴他：匯報這件事本身，并不一定比不匯報更安全。

這才是問題的根源。

很多航空公司都覺得奇怪“為什么一線員工不愿意跟公司溝通？”但真正該問的應該是“為什么大家覺得，跟公司溝通并不劃算？”

航空公司這種組織，天然就復雜，鏈條長，部門多，層級也多。

一個看起來很具體的小問題，真往上捋，可能要牽扯運行、服務、安監(jiān)、人力、客艙、地服等等。

于是信息從上往下傳，會層層過濾；意見從下往上走，也會漸漸變形——誰發(fā)現了問題能直接給董事長發(fā)微信??？還不是得靠中間各級傳話。

可高層說一句話，到一線的時候，字面意思也許沒變，但語氣已經變了，邊界已經變了，執(zhí)行尺度更是早就不一樣了。

最上面的本意，也許只是希望大家謹慎一點；傳到下面，可能就變成了誰決定，誰負責；再傳一層，就變成了誰愛管誰管。

真到了一線，那俺們只認一個理兒：

少干少錯，不干不錯。

于是很多本來可以當場判斷、當場處理、當場說清楚的事，慢慢都變成了能拖就拖，能躲就躲，能不表態(tài)就不表態(tài)。

這哪是某個人的問題，這是組織在長期運行里，自然而然長出來的自我保護機制。

而員工這個生態(tài)，自然也會長出屬于自己的一套東西。

很多公司在談內部矛盾的時候，總喜歡把問題歸結為“員工情緒大，愛抱怨，不成熟，不溝通?！?/p>

但如果把事情往前再看一步，就會發(fā)現很多溝通，其實從一開始就不順暢。而溝通不順，時間長了，自然就會變成不信任，這種不信任，也不是憑空長出來的。

就比如乘務員。

表面看，她是個普通員工?？蓪嶋H上，她的生活、節(jié)奏、休息、陪伴家人的時間，很多時候并不真正掌握在自己手里。

今天飛不飛，明天飛什么，后天能不能休，家里有事能不能調，過年回不回得去，孩子生日能不能陪，老人住院能不能請下來假——這些看起來都是很具體、很瑣碎的事。

可大多數人的人生，本來就是這些零零散散。

而這些事情，在航空公司的一線管理體系里，往往繞不過某幾個具體的人。

她們手里的權力放在公司層面不算大，但對于普通員工來說已經足夠大。

因為她們能決定你的時間。時間這個東西，看起來每個人都有。可在空勤崗位上我們都知道，時間很多時候并不屬于你自己。

你甚至今天都不確定明天會不會飛，也不敢確定后天能不能赴一個約。

于是問題就來了——一個現代人理所當然需要掌控自己的時間；可一名乘務員，卻恰恰掌控不了自己的時間。

這兩件事撞在一起，人就會擰巴。而所有的擰巴，最后都會變成一種非?，F實的訴求：我得想想辦法。

怎么想？有人去求、有人去熬、有人去忍、慢慢都學會了“變通”。

所以很多公司后來看到的那些表面現象——比如病假，比如調班，比如各種各樣說不清道不明的申請——它的根子未必是員工多狡猾，而是她在一次次碰壁之后，發(fā)現正常溝通并不能解決問題。

當正面表達需求，沒有得到穩(wěn)定、清晰、可預期的回應時，她就一定會轉向別的辦法，這是必然的。

我一直覺得，很多公司在管理上最大的誤判，就是太喜歡從結果反推動機。

看到有人請病假，就先懷疑她是不是裝的；看到有人不匯報，就先認定她意識有問題；看到人有情緒，就先覺得她不服從管理。

可問題是很多行為背后往往都有漫長的前史。

沒有人進公司就是為了跟公司對著干的，也沒幾個人天生就喜歡鉆空子的。

俺們一線每個人，都是先相信流程，后來才開始懷疑流程；先嘗試溝通，后來才學會了閉嘴。

而閉嘴，就變成了一個成熟員工的“終極形態(tài)、為師的完全體”。

這些變化，不是一夜之間發(fā)生的。而是在很多次“說了也沒用”之后，一點點形成的。

所以啊，很多航空公司內部的矛盾，并不真的始于利益沖突，它更常常始于一種更基礎的東西：溝通失效。

員工不信管理者會站在自己的處境里想一想，管理者也不信員工說的每一句話都是真的。

于是雙方都開始預設立場。員工帶著防備去表達；管理者帶著懷疑去接收。

你一句我一句，表面上是在溝通，其實誰都沒真正聽進去——全在琢磨對方到底是什么意思——久而久之，公司里就會形成一種很奇怪的氛圍，大家天天都在說話，但算得上“有效溝通”的卻越來越少。

文件很多，群消息很多，會議很多，宣傳很多，表態(tài)也很多，

更是數不勝數。

最后員工還是學會了少問、少說、少表態(tài)。公司開始感慨，現在這些80后/90后/95后/00后啊，越來越難帶了。

其實不是難帶了，是大家都越來越習慣于保護自己了。

這些年下來，大家已經慢慢學會了一個道理：

在很多場景里，溝通不是解決問題的開始，反而可能是麻煩的開始。

你說了，未必有人聽。有人聽了，未必有人信。有人信了，未必有人批。有人批了，最后也未必不是你來承擔后果。

那還不如不說，我自己“靈機一動”，說不定這事兒就過去了。

這就是為什么很多事情，領導事后分析會覺得不可思議——他怎么就敢那樣做？

可站在當事人那一刻的處境里，他可能只是做了一個最符合經驗的判斷，匯報個俅，先把眼前這一關過了再說。

這當然不對。甚至很多時候，后果都會很嚴重。

但如果公司永遠只盯著“他為什么不匯報”，卻不去反思“為什么他覺得匯報不值得”，那同樣的問題，以后還會繼續(xù)發(fā)生。

一個組織真正的溝通，不是靠口號建立的。不是墻上貼一張“歡迎建言獻策”，也不是開會時多問一句“大家有沒有意見”。因為大家都明白從來不是“你讓不讓我說”，而是我說了以后，會發(fā)生什么。

我會不會被秋后算賬？我會不會被領導貼標簽？我會不會從此變成隊伍里那個“不穩(wěn)定的人”？

如果這些問題沒有答案，那所謂溝通，還是會流于形式。

但我覺得若要改變這些現狀，可能也沒那么玄。

對于管理者來說，真正重要的從來不是把員工管得多服帖，而是讓員工相信：

只要是工作上的事，說出來不會更糟糕的，我不會處罰你的，真拿不準就匯報一聲吧，求求了。

只要這一點建立起來，很多問題都會緩和下來。

作為管理者，心里要有一桿秤。這桿秤的一邊，當然要放著公司；而另一邊，請務必放上那個剛參加工作時的自己。

你也年輕過，你也緊張過，你也害怕過，你也希望有人能把話說明白一點，也盼著在自己最狼狽、最需要時間、最需要理解的時候，能有公司和制度做依靠，而不是被當成一個麻煩。

不要坐到管理崗上，就把那個自己忘了。你要明確知道，手機對面的那個人，他不是系統里的一串編號，他是一個也有難處、也想好好工作的人。

你覺得呢？

（胡言數語，未必切題。寫得粗淺，也不過紙上談兵，徒增諸君一笑）