平臺商品被薅空，巨額損失！羊毛黨把豆瓣干崩潰了

作者 | AI奈小西

編輯 | 文定

2026年3月2日凌晨，豆瓣豆品商城的后臺出現了一個致命失誤：原計劃上線的婦女節“滿200減20”活動，被錯誤設置為“滿200減200”。

一個“0”的偏差，讓薄利的促銷變成近乎“白送”的漏洞。用戶發現，只需支付10元運費，甚至實付17元、26元，就能帶走原價200多元的商品——有用戶曬單顯示，原價247元的商品組合，最終只付了17元；原價216元的豆瓣電影日歷2026，實付26元。

事件迅速在微博、豆瓣小組擴散，話題“#豆瓣薅羊毛#”連夜沖上熱搜。大量用戶涌入下單，平臺短時卡頓，熱門商品瞬間售罄。截至上午9點漏洞修復時，豆瓣市集內幾乎全部商品被清空。

當日中午，豆瓣發布致歉聲明，對00:00-10:00的所有異常訂單進行全額自動退款，并向受影響用戶發放20元無門檻紅包作為補償，同時承認“運營流程存在疏漏”，承諾優化系統。

這樣的劇本，在互聯網并不陌生。就在不久前，某電商平臺出現“1元秒殺11萬元汽車”的測試鏈接失誤，商家拒絕發貨后被用戶起訴，最終以“標價非真實銷售意思”駁回用戶訴求。幾乎每一次“優惠券設置錯誤”，都會讓平臺陷入類似的信任危機。

而這一次站在漩渦中心的，是那個做了二十年影評社區、被用戶稱作“中國互聯網唯一原創社區”的豆瓣。

豆瓣電商的“小而美”困境

豆瓣的聲明發出后，輿論并未平息。部分成功下單的用戶認為，平臺的“手滑”不該由消費者買單。更有用戶曬出訂單截圖，堅持要求發貨。

許多圍觀群眾也懷疑，這會不會是豆瓣自導自演的營銷，借烏龍刷存在感。畢竟，這個成立二十年的老牌社區已經很久沒濺起過什么水花了。

這場爭議將豆瓣推至聚光燈下，也讓很多人第一次意識到，原來豆瓣居然也是在做電商的。

是的，豆瓣不但在做電商，而且已經做了十幾年了。2013年至今，電商始終在豆瓣的商業化拼圖里。其業務主要分為兩大板塊：

其一是自營文創品牌“豆瓣豆品”，核心產品為電影日歷、收藏夾、筆記本、帆布袋等IP衍生品，每一件都貼著鮮明的“豆瓣式審美”標簽。延伸品類也圍繞文藝生活展開，包括設計感家居、文具、香薰、小眾書籍、藝術周邊等。

其二是社區團購板塊“豆小鋪”。模式是精選好物團購，覆蓋食品、家居、服飾、數碼配件、小眾品牌。最大的特點是“小組口碑選品”——先在豆瓣小組里種草，再以限量或獨家款的形式開團，靠社區信任驅動交易。這套“內容種草+社區轉化”的打法，和知乎好物、B站會員購的邏輯類似，但體量更小、更垂直。

其中，自營豆品走的是IP溢價路線，定價偏中高端：電影日歷72到128元，實木冰箱貼55到99元。日常折扣很溫和，頂多是“滿200減20”這種力度，極少做低價傾銷。豆小鋪的團購則靠獨家選品形成局部價格優勢——部分小眾款在豆瓣確實更低，但SKU少、庫存有限，無法支撐大規模流量沖擊。

在電商內卷最嚴重的幾年里，豆瓣沒有參與淘寶、拼多多的價格戰，主打“值得買的小眾好物”。價格優勢不在普貨，而在獨家、設計、社區背書。

但這種“小而美”的路線，也決定了它的體量天花板極低。

雖然沒有官方數據，但根據公開信息可以大致推斷，豆瓣電商的營收遠低于主流電商平臺。其對標知乎好物、B站會員購，但體量比它們還小，供應鏈能力偏弱，庫存少、SKU有限。嚴格來說，豆瓣電商只能算社區商業化的一個補充模塊，遠未形成真正的平臺級業務規模。

企查查資料顯示，其電商業務運營主體北京豆瓣豆品文化有限公司2024年員工僅11人，運營能力肉眼可見的有限。漏洞從凌晨2點持續到上午9點才被發現和修復，近7小時的窗口期，正是其系統監控和應急響應能力不足的直接體現。

“精神角落”的商業化難題

但問題來了：一個做了二十年、手握2億巔峰用戶的社區，怎么會把電商做成這個樣子？

這得從豆瓣的“基因”說起。

2005年成立的豆瓣，以書影音評分闖入互聯網世界。18-35歲的高知、文藝青年匯聚于此，因共同的審美趣味而產生連接，形成了一種以興趣為導向、非實名制的社交網絡。

這個社區沒有等級體系，沒有積分激勵，沒有算法強推。一個人的影響力，完全取決于他寫出的內容本身，想被看見，唯一的路徑是拿出真本事。這種純粹由內容驅動的邏輯，讓豆瓣在很長一段時間里，被用戶稱為“中文互聯網最后的原創社區”。

但硬幣的另一面是，這種“精神至上”的社區氣質，天然與商業化保持著距離。扎實的原創內容生態，為豆瓣構筑了難以撼動的根基，但這份源自社區的文化堅守，在商業世界里也成了它的軟肋，使其在面對市場機遇時總顯得敏銳不足。

2011年，移動互聯網爆發，各類APP如潮水般涌現。豆瓣彼時的選擇，是將業務拆分為14個獨立應用：豆瓣FM、豆瓣電影、豆瓣讀書、豆瓣同城……本意是垂直深耕，結果卻是用戶割裂、資源分散。直到2014年，豆瓣才推出綜合版APP，但那時市場格局已基本成型。

回頭看，豆瓣其實在很多賽道上都占過先機。豆瓣FM如果能持續發力，未必不能成為后來的網易云音樂；豆瓣影評如果早一步向票務延伸，或許也能在貓眼、淘票票之外分得一杯羹。但現實是，它在資源和商業節奏上始終慢了半拍，最終只能眼睜睜看著機會流向別處。

如今的豆瓣，收入來源主要有三類：

其一是占比最大的廣告營銷，但平臺此項業務依然克制。據公開報道，豆瓣在2020年每日開屏廣告只開放約1/4流量，同一頁面通常僅保留一個廣告位。有廣告優化師測算，300萬的日活意味著它已被歸入第三梯隊末流，在這個量級上，單純依靠展示和點擊獲取的廣告收入，收益不會太高。

其二是內容付費產品“豆瓣時間”。該產品在2017年上線時風光無限，首周銷售額破百萬，2018年累計營收達千萬級。但2019年后內容付費整體退潮，新課程反響明顯減弱，評論過10條的都不多。

其三就是前面提到的電商業務，探索最早、歷時最久，卻始終體量極小。

這三塊拼圖加在一起，仍未形成一個足以支撐規模增長的引擎。

回望豆瓣的初心，這個做了二十年的社區，承載了太多用戶的感情。但愿這次事件能成為一個契機，讓其今后在夯實基礎運營能力的同時，重新審視商業化與用戶體驗的平衡，找到那條既能活下去、又不失初心的路，讓這個“精神角落”走得更穩、更遠。

參考資料：

[1]豆瓣市集幾乎全部商品被薅空，豆瓣致歉：無法承受巨額損失，將對異常訂單退款，發放20元紅包，錦觀新聞

[2]日活2億的豆瓣，為什么還是賺不到錢？，首席品牌觀察