放棄傳統廣告？聯合利華 CEO 宣判「大品牌傳播時代終結」

“大型企業式的大品牌傳播時代已經結束了。”

上周，聯合利華 CEO Fernando Fernandez 在紐約消費者分析師小組大會（CAGNY）上，向投資者拋出了這枚顛覆行業的重磅論斷。

他直言，當下品牌必須依靠「大量的小而多（lots of littles）」搭建影響力 —— 需要龐大的群體持續為品牌發聲，才能守住當下的存在感，而在極度碎片化的媒介環境里，這件事難如登天。

他還披露了聯合利華“社交優先需求模型（social-first demand model）”的更多細節：目前，僅在美容與健康（Beauty & Wellbeing） 事業部，聯合利華就與18萬名內容創作者合作；在集團層面，這一數字接近30萬人。AI的引入，使創作者的發帖頻率幾乎翻倍，在內容體量和速度上都實現了質變。

“一年只拍幾條廣告、圍繞幾個新品做營銷的‘懶惰營銷時代已經過去了。”他說，“今天的營銷是苦活累活。我們正在聯合利華的每一個角落規?；捎眠@一模式——更多創作者、更大的內容體量、更快的發布速度。”

Herrish Patel（聯合利華美國總裁）則以 Dove 為例，解釋該模式如何落地。過去兩年中，Dove 在美國的內容產出量增長了三倍，合作創作者數量同樣翻了三倍?！盃I銷的未來是‘多對多’，是社群對社群。”Patel 表示。

他將這一新模式概括為： “播種—點燃—放大”。先在 Reddit 上培育粉絲文化，再在 TikTok 上引爆話題，最終通過線上與線下的渠道掌控，實現規?；鲩L。

按照聯合利華的社交優先需求模型：社交媒體投入占比從30%提升至50%，用成千上萬名創作者，取代傳統廣告體系中少數、集中、高成本的品牌表達；用持續不斷的內容洪流，應對媒介碎片化與消費者注意力稀釋的現實。

問題是：這一策略，對聯合利華這樣體量、結構和品牌復雜度都處于全球頂級水平的公司來說，究竟是否恰當？

從“品牌建構”到“需求生成”，邏輯并非空穴來風

首先必須承認，Fernandez 的判斷并非脫離現實的激進言論，而是建立在媒介結構與消費者行為已經發生深刻變化這一前提之上。

在社交平臺成為主流信息入口之后，品牌不再天然擁有話語權。消費者更信任“像我一樣的人”，而不是品牌自己。算法驅動的內容分發，使“頻次”“多樣性”“即時性”成為新的傳播效率指標。這也是為什么 Fernandez 會反復強調“lots of littles”——不是一條年度大片，而是無數個分散、持續、原生的觸點。

在聯合利華內部，這一模型已經被高度數據化與規模化。僅在美容與健康事業部，公司就與18萬名內容創作者 合作，集團層面接近30萬名。AI的介入，使內容生產不再是線性的人力密集型工作，而是可以被放大、復制、加速的系統工程。

從這個角度看，所謂“社交優先”，并不是放棄品牌，而是試圖用更貼近當下媒介環境的方式重構品牌影響力的生成機制。

聯合利華并非空談模型，其最常被引用的成功樣本，是 Dove。在美國市場，Dove 過去兩年內容產出量增長三倍，合作創作者數量同步翻倍，并在社交平臺上形成了穩定的社群互動結構。從銷量和滲透率看，這一策略確實支撐了業務增長。對于一個以價值觀、真實表達、用戶參與感為核心資產的個人護理品牌而言，這種模式具備天然適配性。

問題在于：聯合利華擁有400個品牌。

Dove 并不是 Hellmann’s，也不是 Marmite，更不是 Domestos。護膚、美妝、個護類目，本就高度依賴示范、口碑與社交背書；但在清潔、食品、家庭日用品等領域，消費決策往往低參與、低表達欲、低內容友好度。并非每一個品牌，都適合被“內容化”“創作者化”。

將一種在特定品類中被驗證有效的傳播機制，上升為集團級通用戰略，是這套邏輯中最大的風險所在。

“社交優先”并不等于“品牌廣告已死”

更值得警惕的是，這一戰略在對外表述中，被包裝成非此即彼的替代關系，但現實數據直接打臉。

聯合利華最新財報顯示，公司仍將16%的營收投入品牌與營銷，體量接近90億美元。即便社交投入占比升至50%，剩余一半仍有超40億美元，用于傳統廣覆蓋的廣告形式。

更具象征意義的是，聯合利華依舊選擇贊助FIFA世界杯這樣的超級體育 IP。這種投入的核心價值，從來不是社交擴散，而是全球同步的規?；|達——典型的大品牌傳播邏輯。

這恰恰說明：社交優先是重要增長支柱，但從未、也不可能徹底取代大眾傳播。

從營銷科學角度看，這一點并不新鮮。不同渠道，在不同時間、以不同心智狀態，觸達不同人群。正如 Byron Sharp 及其所在的 Ehrenberg-Bass Institute 數十年來反復證明的那樣：品牌增長主要來自觸達當前并不購買你品牌的人——輕度用戶與非用戶，而不是不斷加深對既有粉絲的互動。創作者內容在后者上表現出色，但在前者上能力有限。增長需要規?；|達，而規?；|達離不開大眾媒體。這是一條令人不適、卻無法回避的營銷現實。

真正的問題：不是「做不做社交」，而是「別一刀切」

如果回顧聯合利華過去十年的戰略史，會發現一種令人不安的重復。

上一個周期，集團強行推行「每個品牌都要有社會使命」，多芬、衛寶、本杰瑞等品牌成功落地，可大量缺乏價值觀表達土壤的品牌生搬硬套，最終只能戰略回調。

如今，集團所提出的「社交優先」戰略也正面臨同樣的結構性風險：把適配部分品牌的成功策略，包裝成覆蓋全品牌組合的統一答案。而成熟的品牌管理，從不是追求大一統的方法論，而是允許同一集團內的不同品牌，走出完全不同的增長路徑。

站在時代視角，Fernandez 推動聯合利華向社交優先轉型，是方向正確、動機清晰、執行堅決的戰略升級，既回應了媒介現實，也給組織注入了緊迫感。

但如果將這套策略奉為「新正統」，甚至否定長期品牌建設、規?；瘋鞑サ膬r值，就會重蹈「戰略教條化」的覆轍。

社交優先，理應是品牌的能力升級，而非絕對的意識形態。

聯合利華真正的挑戰，從不是「要不要做社交」，而是能否拿出足夠的戰略耐心與組織彈性，讓 400 個品牌，都找到屬于自己的那條增長曲線。

本文首發于現代廣告 未經授權 不得轉載

原創內容轉載開白可直接在文后留言

或添加新媒體主編微信:aegean1313

請備注來意