逆勢翻三倍，城際酒店為何能逆勢領跑中高端？

競爭的本質不是打倒對手，而是贏得客戶

在春節的傳統淡季，當大多數商旅酒店在等待復工時，中高端品牌城際酒店（Intercity Hotel）位于重慶解放碑的旗艦店收到“RevPAR（每間可售房收入）888”的祝賀花籃，這里保持著滿房狀態，與全國多地門店一同率先報春。

而彼時中國的酒店業，被一個“降”字籠罩。

據厚海數據平臺顯示，2025 年中檔及以上酒店閉店超 3600 家、涉及客房 33.7 萬間；客房供給同比增速僅 7.7%，為過往 10 年最低點，新開業客房規模較 2024 年減少 3.8%。

“2024 年行業‘出租率微降、均價失守’，2025 年則演變為‘出租率與均價雙雙下行’。”水晶&城際品牌總經理顧林如此向胖鯨描述行業現狀。

顧林

水晶&城際品牌總經理

他隨即提出了一個反向思考的視角：“用極端思路看，這個市場容量，即便城際開 800-1000 家店，每家也都能活得很好、保持特色。因此，在明確市場容量足夠大的前提下，‘如何贏得客戶’才是核心問題。”

城際以業績回應了思考，走出逆勢增長的獨立行情：2021 年首店落地；2024 年 8 月，胖鯨采訪顧林時，城際酒店在全國范圍內開業 30 家門店；2025 年底，它的規模已突破百家。不到一年半的時間里，其規模實現了超過三倍的躍遷。

而且，其全國成熟門店平均出租率長期穩定在85%以上，遠超行業約60%的平均水平，并已連續 3 年蟬聯華住集團客戶滿意度榜首。

在“降”字籠罩的酒店業，城際是如何贏得用戶與投資人的雙重選擇的？

胖鯨頭條

#1

增長密碼一：

不做“網紅流量”，

深耕“高凈值留量”

因脫口秀被大家熟知的趙曉卉曾在出差中住到好酒店后感慨：“我突然有點理解為什么成功人士能量都那么高。這種生活，一天下來我也不累，我覺得這都是我應得的，我們就應該過這種很享受的生活。”

這種“應得的享受”心態，折射出的是商務精英群體對差旅質量的剛性需求。在消費調減的當下，他們對“效率”和“確定性”的要求反而更高了。

這群人正處于事業的黃金期，高強度的出差是日常。他們不需要無關的升級和冗余的贈品，而是在連軸轉的行程后，能有一個快速回血的“能量驛站”；一個動線絲滑順暢、桌椅契合脊椎的“移動辦公室”。總結起來，就是：高效工作、輕松生活。

出差就住城際

這六個字的體驗，誰設計出來了？胖鯨發現，在 30-40 歲的商務中堅力量中，正流行一種高效的決策邏輯——“出差就住城際”。

城際是怎么設計出來的？這就不得不提到這家酒店的靈魂——包豪斯。

包豪斯早已滲入現代生活的肌理，你手中的蘋果手機便是其理念的具象體現。在城際，包豪斯是一種“形式徹底追隨功能”的承諾，一種“Less, but better”（少，但更好）的極致實踐。

廣受好評的城際現代包豪斯設計：

形式追隨功能；少，但更好

秉承“高效、精準、絲滑”的價值主張，城際將資源悉數傾注于對“睡眠、洗漱、辦公、早餐”等核心場景的深度優化：符合人體工學的座椅、45 度傾斜的燈光面板、穩定高速的網絡、將健身房與洗衣房合二為一的巧思.....為用戶塑造了一種“不假思索的舒適”。

而酒店產品需要的正是順勢而為，在洗漱、睡眠、辦公等相對固定的核心需求之上，通過更優的設計、更絲滑的體驗和恰到好處的服務溫度，來創造真正的溢價。

這種極致聚焦，贏得了高價值客群的“投票”。中高端酒店品牌的會員忠誠度效應在此凸顯，一旦獲得認可，便極易成為他們出行的“默認選項”。

這意味著，城際生意的根基在于一群“自己人”的持續復購。即便其選址本身已成為流量高地，但核心的支撐力并非來自偶發的旅游或打卡客流，而是來自品牌與高凈值商務客群之間穩固的信任關系。

這個“自己人”的圈層規模不容小覷。根據第七次全國人口普查數據及 2022 年抽樣調查推算，中國 30 至 49 歲的“黃金一代”人口規模約在 4.3 億左右，其中 30 至 40 歲的核心人群超過 2.2 億。這意味著城際服務的群體數量約達4 億。

這群人的選擇，又會向下輻射，影響公司的差旅政策，影響同行的選擇。鎖定他們，就鎖定了一個兼具當下支付能力和未來影響力的核心圈層。

數據印證了這一策略的成功：城際約70%的客源來自華住會會員，品牌全渠道網絡評分高達約4.9 分（滿分 5 分），口碑高度一致。有用戶評價：“城際是華住任意住都不會踩坑的品牌。”

喜歡住城際的 10000+ 種理由

這考驗著城際對用戶的持續洞察能力。圍繞“高效工作，輕松生活”的理念，以核心客群為起點，城際通過產品延伸與生態布局，在“靜”的社交與“動”的探索兩個維度，讓品牌價值在客房之外縱深生長。

跨界聯動：打穿城際受眾的核心訴求

在“靜”的維度，城際以社交切入品質生活。通常，酒店聯名停留在權益兌換，但城際與仁懷文旅聯名推出的“醬香黑啤”，切中差旅途中的社交需求，甚至被投資人選作公司年會的招待用酒，使其從酒店單品延伸為商務社交的“硬通貨”。

在“動”的領域，城際對高凈值人群的健康管理訴求作出硬核回應。通常，健身活動局限于酒店場館，但城際與佳明（GARMIN）、小布（BROMPTON）的深度聯動，卻把整座城市變成了“健身房”。

跨界聯動：打穿城際受眾的核心訴求

與小布的活動上線 4 天吸引超40 萬人參與；與佳明的聯動則吸引超300 萬用戶線上參與，住滿 25 晚的贈品（聯名手表）連續補貨兩次。佳明自有平臺上的聯合挑戰賽在 204 天內吸引了 30,223 人參與，九場比賽獲得好評如潮。順應用戶的熱烈呼聲，2026 年，城際借百店慶與佳明開啟了第二季合作。

“所有服務皆有成本，” 顧林強調，“我們的每個動作，都圍繞‘高效、精準、絲滑’的價值觀。關鍵是打穿目標群體的核心訴求。”

這份認知，讓城際更加堅定地將資源傾注于“人的服務”與“核心觸點”的體驗打磨上，因為服務業的本質，是人性化的確定性體驗。

胖鯨頭條

#2

增長密碼二：

核心城市旗艦店策略：

從“地理覆蓋”

到“心智圈地”

光有好的產品，還不夠。你得讓目標客戶能最方便地找到你、選擇你。這就涉及到另一個關鍵：開店策略。

在酒店投資圈，一個共識正在形成：在一二線核心城市的優質地段，“能開城際就先開城際”。

這背后，是資本在存量時代的選擇性聚焦。市場從不缺錢，稀缺的是符合嚴苛品牌標準、占據優勢地理位置，并能兌現清晰回報預期的優質項目。

根據厚海數據平臺的最新數據，中高檔酒店作為行業存量優化的核心發力層，2023-2025 年品牌變更項目數從 176 家飆升至 386 家，增幅超 1 倍，業主迫切需要能實現資產高效運營的優質品牌，而城際作為頭部集團華住集團旗下的優質連鎖品牌，自然成為這一趨勢下的優選。

酒店投資圈的共識：“能開城際就先開城際”

其吸引力源于一筆清晰的“老實賬”：包豪斯意味著“高效”與“可控”。通過華住的優勢，單間房投資可控制在 16 萬元左右，平均房價 600-800 元，三到四年回本。

而實際數據常超預期：深圳福田中洲灣城際酒店年度出租率達91%；上海陸家嘴濱江中心城際酒店開業第二個月 RevPAR 就突破 800，入住率達90%；廣州長隆萬博四海城城際酒店的入住率長期維持在96%以上，廣州東站城際酒店的單房收入已達 700 元。

這證明了城際的投資回報和市場需求高度契合——一是市場愿意為真正好的產品付高價，二是城際這個品牌，有潛力把“好地段”的效益吃到最滿。

城際酒店位置分布

什么是城際定義的“好地段”？ 從結果看，城際非“先占地再拉人”，而是“先鎖定一群人，再占其必經之地”。當品牌錨定了對效率有執念的商務人士，開店策略便只需聚焦他們的行程——機場&高鐵站、核心 CBD、新興產業園等多中心節點。

這背后，恰好呼應了中國大城市“多中心”發展的現實——城市不再只有一個絕對核心，而是多個商務區、產業中心同步崛起。城際要做的，就是在每個重要的“中心”，都成為那批商務人士最順手的選擇。

而且，城際所錨定的這些商務區本身正進化為融合商業與休閑的“城市生活場”。

這意味著，城際在精準服務差旅客的同時，也無意中將自己置于了城市優質生活方式的流量入口，成為消費者結婚的拍攝場所、Staycation 的目的地、或是成為馬拉松跑者、游客的優選......

“位置、產品、品牌、團隊，是酒店投資的四個核心要素，”顧林總結，“不同時期權重會變，但位置無疑是重中之重。”而一個兼具商務效率與生活魅力的“好位置”，其價值在今天正被加倍放大。

據厚海數據平臺顯示，2025 年品牌變更最密集的區域正是一線及區域核心城市，這些城市已全面進入 “存量結構優化” 階段，是酒店行業存量博弈的核心戰場，優質地段的資產價值被持續放大。

城際的戰略眼光在疫情期間便已顯現，逆勢拿下華南多個黃金地段。在廣深大灣區，其布局堪稱迅猛且精準：在廣州，八個月內于東站、長隆萬博等核心區連開六店；在深圳，既有占據華強北轉型升級節點的項目，也有直插南山科技腹地的布局，甚至對龍華等新興中心也進行了前瞻性“占位”。

八個月內在廣州連開六店

在這一系列布局中，旗艦店的核心使命至關重要。2024 年，城際開出第一家旗艦店，當時被稱為超級旗艦店，于疫情期間拿下的黃金地段。如今旗艦店已遍地開花，“超級“的概念也自然不再適用。

對消費者，旗艦店代表品牌體驗的上限；對投資人，它展示可復制的盈利模型。即便是春節前的傳統淡季，城際旗艦店仍能保持滿房與高價，這便是品牌效應最直接的體現。

驅動此策略的是“專業投資人+華住中臺”的共贏生態。專業投資人貢獻本地資源與物業獲取能力；華住則提供品牌、超 3 億多會員的流量、供應鏈及數字化中臺。這種“專業分工”模式支撐城際實現了超過 30% 的復投率。

對于一個中高端品牌來說，這是非常健康的信號。因物業條件嚴、選址門檻高、布點求精不求廣，中高端的復投率注定會低于可快速復制的中檔或經濟型品牌。因此，城際的這一數據，不僅代表了投資人的認可，更驗證了其商業模型在嚴苛條件下的健康度與可持續性。

城際 30 秒入住服務

當這種模式被快速復制，1.5 年開出近七十家店，且大部分扎在競爭最激烈的一線城市時，如何保證每一家店都能“打”？而且，城際為什么有信心喊出未來到 2030 年，計劃將規模推至 1000 家，覆蓋全國 80% 的一二線城市？

網友“嫌”城際開得不夠多

很多人認為中高端酒店難以規模化，是因為“非標”和“一致性”之間的天然矛盾。顧林指出，華住是在用“造車的理念”造酒店，將硬件的一致性與服務的顆粒度打磨到極致。就像汽車的小迭代（每年改款）和大迭代（7-8 年一換代）一樣，城際在保證供應鏈成熟和施工工藝穩定的基礎上，通過持續的“微創新”來保持產品的生命力，確保在滲透更多城市時依然能保持極高的品質共識。

這一切最終指向“贏得客戶”的根本：溫度。而溫度源于人。城際吸引了許多本身喜愛其產品的員工，他們為“喜歡”和共同的品牌前景而來。這正是城際品牌發展的寫照：花若盛開，清風自來——夯實內功，自能吸引客戶、投資人與人才，形成增長的正循環。

胖鯨頭條

#3

結語

面對中高端酒店市場“品牌集中度低”的現狀，如果用終局的視角看，未來十年、二十年，這個賽道大概率是多個平臺共存、百花齊放。

城際的目標，是在這百花之中，憑借先發優勢、清晰的品牌辨識度和已驗證的成功模型，成為被消費者和投資人用腳投票時，排在首位的選擇。

就像華住集團董事長季琦曾經說的，要做“線下大王”。

站在“百店”規模與邁向“千店”的新起點，只要城際“贏得客戶”的內核不變，剩下的只是時間問題。

總編輯

范懌

本期作者

Anna

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