為什么好戰略總卡在半路？這三個坑多數企業都在踩

鮮有高管會質疑戰略協同的關鍵意義——它意味著對企業核心價值驅動要素（涵蓋市場戰略、組織能力、人才配置、技術體系、文化內核、架構設計、運作流程及管理系統）進行精密整合與系統化布局。在同等條件下，協同度最高的企業往往表現最佳。然而，錯位現象普遍存在且持續存在，阻礙了企業績效。領導者究竟錯在哪里？

鮮有高管會質疑戰略協同的關鍵意義——它意味著對企業核心價值驅動要素（涵蓋市場戰略、組織能力、人才配置、技術體系、文化內核、架構設計、運作流程及管理系統）進行精密整合與系統化布局。在同等條件下，協同度最高的企業往往表現最佳。然而，錯位現象普遍存在且持續存在，阻礙了企業績效。領導者究竟錯在哪里？

為解答這個問題，我在2025年對約400名高管進行了調查，涵蓋所有主要行業和地區。一些初步發現值得注意。91%的受訪者同意戰略協同是業務成功的關鍵驅動力。然而，只有不到七分之一的人強烈認同其組織實現了協同。換言之，許多領導者認識到問題所在——但似乎無法解決。

這種差距對企業績效至關重要。那些認為自身組織具備戰略協同性的高管，其所在企業的表現往往顯著優于那些被認為協同度不足的同行。在"強烈認同"公司戰略協同的參與者中，約86%報告達到（44%）或超過（42%）財務績效目標。同樣，56%"強烈認同"戰略協同的受訪者表示其公司表現高于行業平均水平。相反，77%"強烈不認同"戰略協同的受訪者報告財務績效低于目標。

重要的是，調查還揭示，當協同失效時，會出現相同的頑固癥狀：

協作破裂：孤島形成，跨職能工作在最需要時變得困難

變革停滯：團隊固守傳統工作方式，阻力顯現

執行不力：如果組織中層未能將意圖轉化為行動，即使最佳戰略也會失去動力

信任侵蝕：出現相互沖突的議程，引發地盤爭奪和內部摩擦，破壞共同目標感

這些模式表明，錯位不是運營失敗——主要是領導力失敗。將協同視為一次性項目而非持續紀律的領導者，很快會發現自己回到了原點。

高管如何提高成功幾率？這項調查指出了戰略協同中的常見錯誤及經驗證的改進方法。

最常見的戰略協同錯誤

有三個常見的領導力失敗解釋了為何錯位率如此之高：

1、無人負責

企業范圍內的戰略協同往往無人負責。調查顯示，盡管高管普遍認同戰略協同的重要性，多數人也意識到錯位可能危及企業可持續發展，卻鮮少有人能明確指出：究竟該由誰負責確保企業戰略與目標對齊，以及組織能力如何精準匹配既定戰略。

當被問及誰負責確保戰略協同時，我從合作群體（無論是高管還是一線員工）最常聽到的兩個回答是"CEO"和"董事會"，或"每個人"。兩種答案都有問題。在大型復雜企業中依賴個人或少數人往往導致錯位，因為他們無法基于完整信息運作。此外，自上而下的戰略決策容易"在中層迷失"，未能按計劃執行。同樣，當"每個人"對企業戰略協同負責時，可能意味著無人負責。戰略協同是終極領導力關切，應成為所有領導者的優先事項，無論其層級。

2、非優先事項

即使戰略協同有明確責任制，仍需紀律確保其保持最高優先級，否則有被忽視的風險。例如，受訪者報告討論戰略協同主題的頻率低于他們認為應有的水平。平均9%從不討論，16%每年一次，15%每半年一次，31%每季度一次。總體而言，56%認為理想情況下應每月或更頻繁討論戰略協同，而目前這樣做的人只有30%。

差距何來？個人和領導群體常將業績交付壓力、時間不足和救火式工作作為忽視戰略協同考量的最常見原因——這可以理解。

3、缺乏系統性思維

我曾向來自幾乎所有國家和行業的數千名高管講授戰略協同。偶爾會收到諸如"嗯，是的，你說出來就明顯了"的評論。戰略協同直覺上吸引人，事后看來完全合理。然而，許多高管不會自然以這種方式思考。在實際工作中，運營壓力往往占據主導（這本身可以理解），局部關切容易分散精力，戰術性考量也常干擾更具戰略性的深層思考。

類似地，許多領導者錯誤認為他們已經實現戰略協同。在我主持的許多研討會中，領導者越資深，越可能比下屬（當下屬誠實表達時）更積極看待公司戰略。接近決策與積極性相關；離中心越遠的人往往更悲觀或消極看待其結果。這個問題在高度復雜的組織中更為突出，維持高協同度要困難得多。

將戰略協同轉化為領導力紀律

像體能一樣，戰略協同保持比恢復更容易。

因此，戰略協同應當作為一種持久的領導力修煉，貫穿于各層級領導者所探討的議題、開展的對話以及共同確立的戰略抉擇之中。那么，領導者應如何思考戰略協同以提升企業績效？

1、將協同作為戰略核心

首先，協同是每個高績效企業的基本特征，應成為——如果不是唯一——主要戰略關切。戰略協同是幾乎每個戰略決策方面的組織邏輯和領導藍圖，從企業存在的基本原因（即其目標）到市場戰略（即如何競爭）、并購、組織設計（即如何組織）、人力資源戰略等。戰略協同不會自然或偶然發生。領導者需要描繪出既高度協同又精準契合使命的企業愿景，并持續推動其落地。在其他條件（如外部環境或偶然因素）相同的情況下，企業的協同程度與其實現高績效的可能性正相關。此外，錯位帶來不必要且可避免的風險，無論是低生產率、缺乏創新還是碎片化工作環境。

思考：你的團隊多久討論一次戰略協同？它被視為領導角色的關鍵方面嗎？如果不是，為什么？對績效有何影響？如果戰略協同不是首要考慮，企業領導者可能成為命運的囚徒而非主人。

2、將企業視為價值鏈

每個企業都是價值鏈，其強度取決于最薄弱環節。第一個也是最基礎的環節是企業目標，其基本存在的理由。如我先前在《哈佛商業評論》文章"你的組織協同度如何"所述，接下來四個環節是：業務戰略（即企業試圖通過產品、服務和市場贏得什么以實現目標）；組織能力（即企業需要在組織上特別擅長什么以在外部市場獲勝）；組織架構（即使其足夠好以獲勝的因素，理想形式包括人員、技術、結構、文化和流程）；最終則是管理系統——即支撐企業制勝的關鍵績效引擎，其理想形態應涵蓋信息技術管理體系、人力資源體系等核心架構。

思考：這五個環節協同度如何？你的價值鏈有薄弱環節嗎？是你的戰略？或許組織能力？或兩者？你可以進行簡單測試自診戰略協同強度，并確立領導優先改進事項。

3、做出有意識的協同選擇

企業價值鏈的每個環節都對應一項戰略決策——高度協同的狀態源自領導者決策的質量。面對成千上萬種潛在選項，組織領導者必須篩選出最契合自身目標的戰略、組織能力、架構、文化及人才等要素的理想組合。這些選擇往往需要在信息不完備的情況下，駕馭復雜的權衡關系并做出情境化的判斷。世上不存在普遍適用的解決方案。盲目效仿其他企業或套用所謂"最佳實踐"，往往是導致戰略脫節的根源。真正有效的成果，應當是一套植根于具體情境、內在邏輯連貫的戰略原則體系，用以指導后續落地執行。在理想狀態下實現戰略協同的組織中，所有行動——包括那些有意采用非結構化、自發或實驗性方式的舉措——都應是經過深思熟慮、系統規劃且紀律嚴明的。

思考：應如何協調產品布局等戰略決策，以最高效地實現企業目標？又是什么在驅動你的組織設計選擇——例如，該采用層級式還是扁平化結構？誠實的答案是“視具體情況而定”，但這并無實際指導意義。而企業價值鏈恰恰為理解這類根本性戰略選擇提供了系統框架。

4、構建協同能力

為做出最佳戰略選擇以協同企業，領導者必須能夠進行多層次、全企業范圍的思考。實踐中，這意味著外部聚焦并關注外部環境變化。同時，必須理解這些變化在短期、中期和長期內將如何影響企業整體及其所有組成部分，涵蓋各業務線、地區運營與職能部門。企業規模越大或布局越分散，其運作往往越復雜，實現并長期維持高協同度也越困難。復雜性可能成為協同的阻礙，而破解之道在于領導力的精進。這通常要求具備系統領導能力——即跳出傳統對個人或團隊日常管理的關注，將整個企業視為由眾多相互關聯、動態演化的部分構成的復雜適應系統，而人員僅是其中的一個組成要素。

思考：你的企業內是否有實現和維持戰略協同所需的領導能力？你的領導者能否跨多層次、多學科和多時間框架思考？

5、集體領導協同

確保并長期維系高水平的戰略協同，應當成為所有領導者——無論其層級——的共同目標。當公司領導層被視為一個整體時，其本身即構成一個系統，由在不同層面運作的多元利益相關者組成，共同承擔在全企業范圍內實現協同的責任。一種有益的視角是將企業領導者劃分為三類：把握原則者（通常為高層領導）、制定政策者（多為職能負責人，如人力資源或技術主管）以及踐行實踐者（通常是一線團隊領導等運營管理者）。原則應指引健全的政策制定，政策繼而指導日常的實踐落地——這一切都依賴于各層級領導者的協同聯動。若企業領導層自身未能對齊，則引領組織實現高度協同無異于緣木求魚。

思考：貴公司的戰略原則是否清晰明確？它們如何有效指引政策制定？那些理念層面的追求，是否真正融入預期政策，并最終落地為實踐？企業或許能清晰闡述自身主張，但現實中是否做到了知行合一？

戰略協同的企業本質上是卓越領導力的成果。要實現卓越的企業績效，領導者必須首先反觀自身：他們是否真正承擔起推動戰略協同的責任？是否給予了應有的重視？最關鍵的是，是否以正確的方式理解并踐行它？

關鍵詞：

喬納森·特雷弗（Jonathan Trevor）|文

喬納森·特雷弗是牛津大學賽德商學院副教授兼副院長。

周強 | 編校

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