連續29年持續盈利，老板異常低調：這家公司撐起重慶汽車第三極

在重慶成為中國汽車第一城的壯闊圖景里，長安是穩如泰山的央企龍頭，賽力斯是跨界破局的科技先鋒，而撐起“第三極”的，是一個低調到差點被忽略的人——龔大興。

從合川育才中學的英語教師，到重慶摩幫四小龍的領軍者，再到如今鑫源汽車的掌舵人，龔大興用29年時間，在重慶的丘陵山地間走出了一條創業路。

他身上沒有資本追捧的光環，也沒有輿論關注的熱點。但很多人不知道，他把一家7000元起家的小作坊，做成了累計銷量突破180萬臺、越南細分市場奪冠的汽車企業。

龔大興的爬坡路

從教師到摩幫傳奇

1993年，22歲的龔大興從重慶第二師范學院畢業，回到家鄉合川育才中學當英語老師。

在那個年代，“大學畢業生+公辦教師”是妥妥的“鐵飯碗”，但骨子里藏著重慶人“敢闖敢試”基因的龔大興，總覺得“日子不該這么一眼望到頭”。

兩年后，他不顧家人反對，辭職投身重慶方興未艾的汽摩產業。從發動機公司的基層銷售員做起，他跑遍了重慶的大街小巷，甚至翻山越嶺去川東、黔北的鄉鎮開拓市場。

“四川人要成功，就要走過那道梁，爬過那座山”，這句話成了龔大興人生最初的“創業指南”。

1997年，26歲的龔大興揣著7000元積蓄，在沒有預付定金的情況下，硬是憑著一股耿直和韌勁拿到了配件訂單，組裝出第一輛摩托車，創立了重慶鑫源摩托車公司。

那一年，正是重慶摩幫的黃金歲月，尹明善的力帆、涂建華的隆鑫都已嶄露頭角，龔大興這個后輩憑著皮實耐用的產品和“說到做到”的口碑，快速在江湖中站穩了腳跟。

1999年，國內170多個城市陸續“禁摩”，龔大興沒有慌神，而是背著摩托車零件，翻過中越邊境的山，把生意做到了東南亞。到2010年，鑫源摩托已銷往全球86個國家和地區，銷售收入突破30億元，龔大興也帶領鑫源躋身“重慶摩幫四小龍”，與隆鑫、宗申、力帆齊名。

但龔大興的眼光從不止于摩托車。2005年，他發現丘陵山區的農民缺乏合適的農業機械，便成立鑫源農機，瞄準這個被巨頭忽視的瘦田。沒想到這片瘦田被他耕出了肥力——鑫源農機后來成長為國家級高新技術企業，微耕機和小型收割機銷量連續多年穩居全國第一、全球前三，產品還通過了歐盟CE、美國EPA認證。

從摩托車到農機，龔大興的每一步都踩在“務實”的點子上。就像重慶人過日子，不追虛頭巴腦的風口，只找實實在在的需求。這種“扎根底層、解決痛點”的做事風格，也為他后來進軍汽車行業埋下了伏筆。

十八年“牽手”

在重慶土地上筑牢造車根基

2007年，龔大興成立重慶鑫源汽車有限公司，正式進軍汽車行業。但彼時的鑫源，面臨著資質、品牌、渠道的三重瓶頸，就像重慶的山路，看著近在眼前，走起來卻步步艱難。他曾尋求與一汽合作，卻未能如愿。

轉機出現在2008年。當時華晨金杯正推進“北大南小”“北高南低”的戰略，急需在南方布局產能；而鑫源有制造基礎和南方市場經驗，雙方一拍即合，簽署合作協議，2012年進一步合資設立華晨鑫源。對鑫源來說，這是一次“借船出海”；對華晨金杯而言，這是一次“南下拓疆”，這場跨越十八年的合作，成了重慶汽車產業合作的一段佳話。

在金杯的品牌光環下，鑫源完成了從摩托制造商到汽車制造商的關鍵跨越。2013年，首款車型“金杯小海獅”上市，憑借皮實耐用、裝載能力強、維保成本低的特點，迅速在微客市場向五菱、長安等霸主發起挑戰。2014年，在整體車市增速放緩的背景下，華晨鑫源年銷超6.5萬輛；2020年，銷量更是突破22萬輛，十八年間，雙方共同實現了累計銷量超180萬輛的成績。

這段合作，讓鑫源在重慶涪陵建成了30萬臺整車和發動機產能的生產基地，構建起整車研發、智能制造、供應鏈整合的完整體系。而龔大興始終保持著清醒：金杯是“拐棍”，但不能一輩子依賴“拐棍”。他在深耕微面、微卡這些主流車企看不上的“瘦田”時，始終在積累自己的核心能力——對用戶需求的精準把握、對成本與品質的平衡技巧。

就像重慶人常說的“靠山山會倒，靠人人會跑”，龔大興知道，企業要長久發展，最終得靠自己。在合作期間，他就悄悄布局：2014年，以2500萬歐元全資收購意大利SWM品牌及寶馬摩托車工廠，為進軍乘用車鋪路；2016年，在北京發布SWM斯威汽車品牌，嘗試向上突破。雖然斯威汽車后續表現未達預期，但這段經歷讓鑫源摸清了乘用車的制造邏輯，也為后來的品牌獨立積累了經驗。

2026年1月16日，在“2026鑫源汽車品牌煥新暨全球生態大會”上，龔大興宣布鑫源啟用全新“大象”品牌標識，與金杯“牽手惜別”。他說：“沒有金杯就沒有我們，但我們不想等到合作到期才說分手，要提前坦誠地告訴用戶和合作伙伴。”這份坦誠，正是重慶人耿直性格的體現——懂得感恩，也敢于獨立。

大象哲學

重慶企業家的清醒與堅守

鑫源的全新品牌標識是一頭大象，龔大興解釋說：“大象最像我們的車，也最像我們的用戶：話不多，特別能扛事。在商用車領域，最高的信任不是嘴上說得好聽，而是兩個字：靠譜！”

這頭“大象”，藏著龔大興的造車哲學，也藏著重慶企業家的生存智慧。

耕瘦田：不追風口，只扎剛需

龔大興口中的“瘦田”，是那些被主流車企視為利潤稀薄、附加值低的細分市場——微型面包車、微型卡車、新能源多功能車。在這些領域，消費者的決策邏輯簡單粗暴：皮實耐用、裝載能力強、維保成本低、價格有競爭力。情懷、設計、智能座艙這些感性因素，幾乎不在核心考量范圍內。

但龔大興偏偏把這片“瘦田”當成了立命之本。以鑫源金海獅為例，車型序列清晰地劃分為“工程獅”“旅行獅”“魔術獅”，分別對應工具拉貨、客貨兩用、靈活空間等不同場景。自然吸氣汽油發動機、手動變速箱、鋼板彈簧后懸架，這些在乘用車領域看似“落后”的配置，在目標用戶眼里卻是可靠、易維修、承載力強的代名詞。三米多的軸距確保了實用的內部空間，一切設計都為“多拉快跑”服務。

這種“精準耕作”讓鑫源避開了紅海廝殺，在需求穩定的細分市場里建立了深厚的用戶基礎。他的用戶大多是小商戶、個體戶，這些精明的生意人對車輛的評判標準務實到苛刻，一旦認可了產品的可靠性與經濟性，就會形成極高的品牌忠誠度。就像重慶的小面館，不用豪華裝修，只要味道巴適、分量足，就會有老顧客天天來捧場。

龔大興深諳此道，他不追求技術的盲目躍進，而是持續優化基礎車型的可靠性和成本效益。這種堅守讓鑫源在宏觀經濟波動中展現出驚人的韌性——無論時代如何變化，城市物流、個體運輸這些基礎經濟活動的需求始終存在，而這些“沉默卻堅韌”的群體，正是鑫源最堅實的用戶。

走夜路：默默耕耘，靜待花開

如果說選擇“瘦田”需要眼光，那么在這條路上堅持前行，就如同“走夜路”——沒有鎂光燈照耀，缺乏媒體追捧，還要面對技術路線和產業政策的不確定性。龔大興的“夜路”，走了整整八年。

2018年，新能源浪潮席卷汽車行業，蔚來、小鵬、理想等新勢力紛紛交付首款車型，傳統車企也加速電動化轉型。而鑫源卻選擇了“觀望、等待、思考”，這種“慢半拍”在行業狂飆突進的年代顯得格外另類。龔大興后來坦言，那段時間他也有焦慮，但汽車行業是“容錯率極低的密集型工業”，不能指望一口吃成個胖子。

他的“夜路”，一邊是對傳統燃油商用車的精益求精，一邊是向新能源領域的堅決轉型。在別人忙著造PPT、炒概念的時候，鑫源在默默整合供應鏈——與福耀玻璃、寧德時代、匯川技術等知名供應商合作，對新能源車型進行超過1500項驗證，歷經超300萬公里、覆蓋100多種嚴苛測試。

這種“默默耕耘”終于結出了果實。品牌煥新后推出的首款車型“向上V6”，定位10萬內新能源多功能車，徹底摒棄了傳統面包車“火柴盒”式的簡陋造型。極簡風格的“新能源前臉”、“城市天際線”貫穿式燈帶，寓意著“在折疊中突圍、于縫隙中向上”；1.02的高寬比帶來了更寬的姿態和更好的穩定性，1.618的黃金比例增加了整車美感。

更重要的是，龔大興摸清了商用車電動化的核心邏輯——與乘用車追求科技體驗和品牌溢價不同，商用車用戶永遠在乎全生命周期的運營成本最低。所以向上V6不用華而不實的配置堆砌，而是把成本砸在用戶高頻使用的核心痛點上：用寧德時代、弗迪的電池保證續航，用匯川的電機保證可靠性，用乘用車級的供應鏈解決商用車長期存在的品質問題。

在“夜路”中，龔大興還發現了一個被忽視的需求：商用車用戶的“尊嚴”。一次與年輕用戶的街頭偶遇，讓他徹底覺醒——這位駕駛金杯車的用戶坦言，因為車型形象問題，在社交場合感到“不好意思”。這句話讓龔大興翻來覆去想了8個小時，他意識到，90后、00后逐漸成為商用車消費主力，這些年輕人不僅需要一輛能干活的車，也希望它能體現自己的品位和身份。

于是，鑫源提出“商用車乘用化”的理念，要讓奮斗者在搞工作、談戀愛、管孩子的多重場景中，都能有“向上”的體面與尊嚴。這種對用戶情感需求的關注，也延伸到了服務領域——鑫源發布獨立服務品牌“鑫源向善”，在業內率先將“乘用車服務標準”引入商用車領域，推出動力電池終身質保、終身免費道路救援等權益，彌補了商用車行業長期存在的服務情感缺位。

就像重慶的夜景，那些隱藏在高樓大廈背后的老街深巷，看似不起眼，卻藏著最真實的生活氣息。龔大興的“夜路”，走得踏實、走得堅定，因為他知道，真正的機會，往往在喧囂之外。

進窄門：差異化突圍，全球布局

《圣經》有言：“你們要進窄門。因為引到滅亡，那門是寬的，路是大的，進去的人也多；引到永生，那門是窄的，路是小的，找著的人也少。”這句話，深深印在龔大興的商業哲學里。

在國內汽車市場卷向極致，出海成為必選項時，龔大興沒有選擇歐美成熟市場這扇“寬門”——那里雖然風光無限，但門檻極高，充斥著法規壁壘、品牌偏見和激烈競爭。他為鑫源選擇的，是越南、中亞等新興市場的“窄門”。

這些市場與中國市場的發展歷程相似，正處于經濟起飛階段，對高性價比的商用車輛存在巨大需求。而鑫源的微面、微卡產品，恰好具備價格低廉、結構簡單、維修方便、適應復雜道路條件的特點，產品力能得到最大程度的發揮。

更重要的是，鑫源的出海不是“簡單賣貨”，而是“系統性出海”——“在哪兒賣，在哪兒造”。2018年，鑫源重返越南并建立生產基地，擁有焊接、涂裝、總裝、制作四大車間及先進檢測線，年產能達2.5萬臺。如今，鑫源在越南擁有70余家銷售網點、57個服務網點及3個官方保修中心，2025年以30.1%的市占率成為當地細分市場冠軍，銷量超過了鈴木。

這種“深度本地化與全價值鏈布局”的模式，正是重慶企業“踏實做事”風格的延伸。就像重慶的火鍋，無論開到哪里，都會根據當地口味調整，但始終保留著“麻辣鮮香”的核心；鑫源在海外市場，也會根據當地需求調整產品，但始終堅守“靠譜、實用”的本質。

在國內，鑫源的“窄門”是聚焦商用和專用車輛領域。無論是金海獅還是T系列EV，目標客群都非常明確且垂直。這種聚焦策略，讓鑫源能夠更深刻地理解細分市場的痛點，在產品定義、渠道建設、售后服務上形成深度匹配。龔大興明白，在巨頭環伺的汽車行業，中小車企要生存，必須學會“做減法”，在特定領域做到極致，成為不可或缺的“專家型”企業。

2025年10月，鑫源汽車與涪陵區簽訂深度戰略合作協議，共建輕量化車身和零部件智能生產線。涪陵區提供政策支持與資源保障，引導上下游企業聚集；鑫源負責技術研發與市場拓展，讓核心供應商享受協同紅利。這場合作，不僅讓鑫源在新能源多功能車領域構建起領先地位，更讓它一舉奠定了重慶汽車江湖“第三極”的地位。

重慶汽車第三極

傳承與向上的力量

如今的重慶汽車產業，形成了清晰的“三極格局”：長安汽車是產業龍頭穩定器，賽力斯聚焦高端智能乘用車，而鑫源汽車則主攻新能源多功能車細分市場。這三大龍頭各自覆蓋不同領域，避免了產業內部的同質化競爭，共同撐起了重慶“中國汽車第一城”的寶座。

對重慶來說，鑫源的崛起有著特殊的意義。它傳承了重慶摩幫的輝煌——在隆鑫、力帆等傳統摩幫企業轉型的過程中，龔大興帶領鑫源完成了從摩托到汽車的跨越，延續了重慶汽摩產業的基因。2024年，鑫源集團以7.45億元重整款獲得豐華股份29.99%股權，龔大興成為實際控制人，并將鑫源農機51%股權無償贈與豐華股份，推動上市公司半年凈利潤預增214%-332%，這也被看作是重慶傳統摩幫的“傳承與接力”。

同時，鑫源的發展也契合了重慶的城市戰略。重慶是全國重要的物流樞紐，對商用車、多功能車有著巨大的本土需求；而鑫源聚焦的新能源多功能車賽道，恰好填補了重慶汽車產業的結構性空白。涪陵區與鑫源的合作，就像賽力斯與兩江新區的合作一樣，通過“政府+企業”的協同模式，構建起區域內循環典范，成為重慶33618現代制造業集群建設的重要支點。

龔大興身上，有著重慶企業家最珍貴的品質：耿直、務實、有情懷、敢擔當。他的辦公桌上常年放著一本《致良知》，將陽明心學視為企業經營的根本。在農機板塊不賺錢、所有人建議砍掉時，他堅持保留，理由是“不能為了算自己的小賬，不管陪著鑫源一路打仗過來的供應商的飯碗”；在與金杯合作18年后，他親自邀請華晨汽車改組后的高層蒞臨品牌煥新發布會，坦言“如果連合作18年的合作伙伴都不感恩，那如何讓員工感恩”。

他厭惡行業里“皇帝的新裝”式虛假繁榮，直言“虛假繁榮只能爽快一時，未來終究會要了一個企業的命”；他堅守“現金為王、利潤為基、增長為要”的經營底線，讓鑫源在29年里從未虧損，這在虧損成風的汽車行業里顯得格外難得；他打破“一人股東”的執念，宣布向外部資本敞開大門，只為撬動更大的產業布局，讓更多人分享企業發展的成果。

就像重慶的地貌，既有高山峻嶺，也有平緩河谷，龔大興的創業路既有“爬過山、繞過彎、趟過川”的艱辛，也有“守得云開見月明”的篤定。他帶領鑫源“向上而生”，不僅是企業的自我突破，更是重慶汽車產業“向上”的縮影——不依賴政策紅利，不追逐短期流量，而是扎根本土、聚焦需求、踏實做事，用產品力和口碑贏得市場。

本文整理自：白衣海盜、經濟觀察報、燃擎、每日經濟新聞