盈利提速的背后：鍋圈如何重塑增長結構？

出品 | 子彈財經

作者 | 白楊

編輯 | 方芳

美編 | 倩倩

審核 | 頌文

1月29日，鍋圈食品（02517.HK，以下簡稱“鍋圈”）發布了2025年全年正面盈利預告。公告顯示，鍋圈2025年全年實現營收約77.5億至78.5億元，同比增長約20%；歸母凈利潤約4.43億至4.63億元，同比增幅最高超九成；核心經營利潤約4.50億至4.70億元，同比增幅在45%以上。

單從結果看，鍋圈的利潤增速明顯快于收入增速。對于一家萬店規模的零售企業而言，我們尤其需要關注其利潤增速是來自一次性的外部因素，還是源于經營結構和運行效率的變化。

結合鍋圈過去一年的經營軌跡以及已披露的業務進展來看，這輪盈利的高增長更像是此前一系列調整開始集中反映的結果，而非短周期波動帶來的短期提升。也正因如此，這份預告的意義，未必在于數字本身，而在于它所提示的增長邏輯。

1、利潤彈性從哪里來？

結合鍋圈全年發布的幾次財務報告來看，我們可以發現鍋圈利潤端的高增長并非集中出現在年末，而是伴隨經營節奏持續展開的結果。

2025年8月，鍋圈在中期業績報告中披露，上半年實現收入32.4億元，同比增長21%；毛利7.2億元，同比增長17.8%。在未對核心產品進行系統性提價的情況下，毛利規模仍保持同步擴張。更值得注意的是利潤端的變化：上半年歸母凈利潤1.9億元，凈利率由上年同期的3.2%提升至5.9%，核心經營利潤同比增長超過五成。

從財務結果看，這一階段已經出現了利潤增幅超越收入的特征。深入分析來看，這一變化并非單一因素驅動，而是由多項經營變量在同一時期內發生結構性變化共同推動。

首先，門店網絡與供應鏈體系在規模持續放大的過程中，開始釋放出更明確的規模效應。隨著門店數量和交易頻次提升，采購、生產、物流等環節的單位成本逐步被攤薄。對鍋圈而言，自有工廠與深度綁定的供應體系，使得原料采購、加工排產與冷鏈配送能夠圍繞整體需求進行統籌，而非為單店或單區域服務。當交易規模持續累積時，這種集中化組織方式自然會反映在成本端。

其次，費用結構的變化，成為利潤彈性得以顯現的關鍵變量。在2025年中期業績溝通會中，鍋圈管理層曾多次提到管理成本、經營成本及營銷費用占比的下降。這并非簡單的費用收縮，更多來自運營方式的變化。

其中最顯著的變化是數智化工具更廣泛的應用。在門店端，鍋圈自研數智化系統逐步替代依賴人工經驗的管理模式。通過云鋪系統，收銀、庫存、訂貨、會員和經營分析被整合到同一平臺中，門店經營從“事后復盤”轉向“過程可視化”。自研POS系統打通線上與線下交易后，會員沉淀與交易行為同步完成，減少了重復營銷與無效促銷帶來的成本消耗。

再次，從毛利結構看，B端業務的開展增加了營收來源但并未顯著影響毛利率。相較于To C零售，B端業務毛利率相對較低，但其帶來的產能利用率提升、規模化生產與穩定訂單，對制造端成本形成了有效對沖。與此同時，萬店零售體系的核心毛利率仍維持在較為穩定的區間。

這意味著，從利潤表角度看，鍋圈擴大營收來源的同時，毛利率并未成為制約盈利改善的因素。相反，當制造效率提升與中后臺費用率同時下降，凈利率出現了持續的上升空間。上半年凈利率的明顯提升，正是這一組合效應的集中體現。

綜合來看，鍋圈當前利潤彈性的來源，并非依賴單點變量，而是建立在規模持續放大、費用結構逐步優化以及運營效率提升的共同作用之上。當這些因素在同一階段內疊加，利潤對收入變化的敏感度自然提高，這也為全年盈利預告中更快的利潤增速提供了現實基礎。

2、財務增長的商業邏輯

在零售行業的常見敘事中，門店數量往往被視為最直接的增長指標。但從鍋圈2025年的實際經營路徑來看，門店擴張并非這一輪業績改善的起點，更像是一個在效率基礎上順勢展開的結果。

鍋圈董事長楊明超在2025年中期業績溝通會中曾回顧，過去兩年多時間里，鍋圈整體策略并未圍繞“多開店”展開，而是將更多精力放在既有門店的運營效率與下沉市場的適配探索上。這一階段被楊明超稱為“蹲苗”：即通過調整產品結構、優化供應鏈節奏、打磨單店模型，為后續擴張積累穩定性。在此基礎上，公司才重新啟動更積極的開店節奏，推進第二個萬店階段。

這一表述，與2025年財務曲線的演變形成了清晰對應。利潤率的改善出現在門店數量明顯加速之前，這意味著老店的同店增長能力得到了持續優化。對一家以加盟模式為主的企業而言，這一點尤為關鍵。

從三季度披露的業務進展來看，公司圍繞門店展開的經營方式，已不再局限于單一線下零售場景，而是逐步形成“門店為核心、多渠道協同”的運營結構。即時零售與無人零售，被嵌入到門店模型之中，成為提升單店效率的重要組成部分。

在即時零售方面，公司并未簡單追求渠道覆蓋，而是圍繞具體消費場景組織商品與內容。通過抖音、快手、美團、餓了么等平臺，推出以家庭消費為導向的套餐型產品，如不同價位、不同人群適配的組合方案。這類套餐通過標準化組合，降低用戶決策成本，提高轉化效率。線上曝光所帶來的流量，最終仍由周邊門店完成履約，使得門店在同一套體系中既是銷售終端，也是配送節點。

當套餐成為相對穩定的商品形態后，門店獲客、轉化和復購的效率會同步改善。這種變化對整體交易頻次和費用結構的影響更為直接。

無人零售和云值守模式，則從另一個維度擴展了門店的可用空間。通過在全國范圍內推廣24小時運營模式，公司將夜宵、加班等原本難以系統覆蓋的消費時段納入常態經營。由于夜間主要依賴系統與遠程管理支持，人工成本并未隨營業時間線性上升，部分門店在這一模式下實現了同店銷售的改善。更重要的是，相關數據被持續納入總部系統，用于優化夜間訂貨與陳列策略，使這一模式具備復制基礎。

在下沉市場，門店擴張同樣并非簡單復刻城市模型。三季報顯示，鄉鎮市場已成為新增門店的重要來源。圍繞這一市場，公司在產品端引入更多高性價比散稱商品和大包裝冷凍蛋白類產品，以適配家庭儲存與集中采購需求；在門店形態上，通過適度擴大面積、引入倉儲與銷售一體的配置，提高周轉效率。同時，部分門店還承擔起為小商超或餐飲小B客戶供貨的功能，增強單店的交易密度。

回到全年盈利預告所反映的門店節奏，截至2025年9月底，公司門店數量為10,761家；預計至年末增至11,566家，四季度凈增門店超過800家，擴張速度明顯加快。這一節奏，與中期溝通中對全年開店結構的判斷保持一致。

更值得關注的，并非門店增加的絕對數量，而是擴張背后的前提條件。當老店效率、多場景履約能力以及數智化管理基礎逐步成熟，開店本身轉變為提供持續增長能力的“可控變量”。從這一角度看，2025年的門店加速，是此前一系列經營調整的自然延伸，而非對增長的單一押注。

3、家庭餐桌的長期組織者

討論鍋圈的長期潛力，如果仍停留在“食材、套餐還能賣多少”，視角顯然過窄。從過去兩年的戰略調整來看，鍋圈正試圖把家庭餐桌的高頻需求，逐步拆解、重組，并沉淀為一套可被反復調用的解決方案。

在2025年三季報中，鍋圈已明確提出，在夯實火鍋、燒烤兩大核心品類的同時，持續向早餐、午餐和夜宵等時段延伸經營邊界。這一調整的核心，并非簡單拉長消費時間，而是塑造用戶“在家做飯就找鍋圈”的品牌。通過將食材、調味和烹飪工具組合為套餐化方案，門店不再只是提供原料，而是直接參與到“今天吃什么、怎么做更省事”的決策過程中。

這種轉變，對零售企業而言并不輕松，因為它要求企業同時具備選品能力、組合能力和履約穩定性。而要讓“一日四餐”真正落地，會員體系與數據積累，構成了最基礎的支撐。

公開資料顯示，截至2025年11月，鍋圈注冊會員已超過6,000萬。更重要的是，會員體系的組織方式正在發生變化。楊明超在2025年中期溝通會中提到，鍋圈會員體系將從個人賬戶向家庭賬戶升級，積分、儲值與消費行為被納入同一家庭關系中管理，門店面對的不再是單個消費者，而是更穩定的家庭消費單元。總部系統基于這些數據，為門店生成差異化的營銷與選品建議，使精細化運營從概念走向日常操作。

這一變化的直接結果，是增長邏輯開始從不斷引入新客轉向同時兼顧拉新和提升既有用戶價值。當家庭關系鏈被有效綁定，復購頻率和消費結構的波動性自然降低，增長更容易呈現出持續性特征。

在此基礎上，鍋圈在近期宣布成立AI事業部，并將重心明確放在“在家吃飯”場景上，這是對既有數智化體系的進一步延伸。此前，鍋圈已通過統一的決策中樞，對銷售、庫存、供應商和會員數據進行集中管理。內容端則借助自動化工具提升素材生產效率，降低門店在營銷層面的執行成本。

如果說過去的數智化更多解決的是萬店規模下的管理復雜度問題，那么新階段的重點，正在轉向對用戶需求和履約效率的進一步拆解。當選品、推薦和履約被納入同一套算法邏輯，門店經營的“試錯成本”有望繼續下降，而經營杠桿則有可能進一步前移。

與此同時，業務邊界的外擴，為這一體系提供了更多驗證場景。以鍋圈小炒為代表的新業務，切入的是家庭與社區餐飲之間的空白地帶。通過標準化設備與供應鏈協同，小炒業務強調出品穩定性和效率，弱化對廚師個體能力的依賴，并通過線上下單、到店即取的方式，降低運營復雜度。其價值并不只在于短期規模，而在于能夠在既有門店網絡中，以較低邊際成本跑通模型。

在更長周期的規劃中，公司還提出門店“大店化”和露營業務的發展方向。大店化并非單純追求面積擴張，而是通過更大的空間承載更多品類、更高頻的家庭需求，逐步向“社區央廚”形態靠攏；露營業務則被視為未來十年的重要增長線索之一，其本質是將供應鏈能力延伸至更具場景屬性的消費領域。

從資本市場角度看，這些新業態的意義并不在于短期內能貢獻多少收入，而在于它們是否能夠復用公司已經建立的核心資產——包括供應鏈體系、門店網絡、會員數據以及數智化中樞。如果新增業務可以在既有體系內展開，其邊際投入將明顯低于從零搭建，這也是市場評估其長期潛力時更為看重的部分。

在供應鏈端，這一邏輯同樣在延伸。海南儋州產業園被定位為面向未來的重要節點，其目標并非單一產能擴張，而是構建更具彈性的供給體系。一方面引入全球優質食材，服務國內家庭餐桌。另一方面，將標準化能力成熟的產品向海外輸出，為長期增長預留空間。

如果這一樞紐逐步成型，鍋圈的競爭優勢將不再局限于渠道或單一品類，而是體現在總成本控制、產品標準化能力以及全球供給協同上。這些能力的疊加，才是其在更長周期內，持續提升產品力與盈利質量的關鍵所在。

4、結語

綜合來看，鍋圈2025年盈利預告所傳遞的核心信息，并不只是一組更亮眼的年度數據，而是增長質量正在發生更具方向性的變化。在收入保持穩健增長的同時，利潤端明顯提速，規模效應與運營效率的改善正在同步發揮作用。而四季度門店擴張節奏的加快，也表明此前圍繞供應鏈、門店模型與數智化體系的持續投入，已開始為網絡擴展提供支撐。

從時間順序上看，這一變化是前期一系列經營調整逐步疊加后的結果。無論是老店效率的提升，還是多渠道、多場景的協同推進，都在為更大規模下的穩定運營奠定基礎。

鍋圈2025年的財務數據，標志著其運行邏輯已經進入新的階段。隨著規模、效率與數智化能力開始形成合力，鍋圈的經營模型正在展現出更強的放大效應。

也正是在這一背景下，這份全年盈利預告更像是一塊路標，標志著公司從前期能力積累，邁入以效率兌現和結構優化為特征的加速區間。對于一家萬店規模的零售企業而言，這種階段性的轉換，往往比單一年度的業績提升，更值得持續觀察與評估。