鳴鳴很忙862億市值背后……

鳴鳴很忙愿景：創(chuàng)造快樂生活，成為人民的零食品牌

鳴鳴很忙在港交所上市，首日暴漲 69%，市值達(dá)到 862 億港幣。

在多數(shù)的商業(yè)分析中，這被歸結(jié)為“消費(fèi)降級(jí)”的紅利，或者是“萬店模型”的勝利。但如果深入研究創(chuàng)始人晏周的思考邏輯，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這是一場(chǎng)“常識(shí)”的回歸式成功。

晏周沒有上過商學(xué)院，29 歲前沒出過湖南省。恰恰是這種“未被污染”的原始視角，讓他掌握了下沉市場(chǎng)最鋒利的武器。

他不像是在做生意，更像是在做一場(chǎng)“社會(huì)學(xué)實(shí)驗(yàn)”。他用最樸素的肉身直覺，重寫了定價(jià)、競(jìng)爭(zhēng)、資本與文化的底層代碼。

通過對(duì)晏周近期訪談及內(nèi)部講話的深度拆解，我們嘗試著復(fù)原一下他反常識(shí)的直覺商業(yè)操作系統(tǒng)。

代碼一：用戶觀與“肉身直覺”

不是“理解”用戶，而是“成為”用戶

晏周對(duì)“用戶思維”的理解，非常具有認(rèn)知穿透力，而這種穿透力并不是商學(xué)院教給我們的分析洞察，而是最樸素的常識(shí)：

• 我想的從來不是引流。我是用戶思維，我想的是：如果我是一個(gè)普通老百姓，我會(huì)覺得它多少錢算便宜？
• 礦泉水，別人賣 1 塊 5，我覺得 1 塊 2 才是消費(fèi)者心里的便宜。不是我覺得怎么樣，而是用戶覺得怎么樣。
• 我拿著手機(jī)在大潤(rùn)發(fā)里拍價(jià)格。原則是：線下比大潤(rùn)發(fā)便宜，線上比淘寶便宜。

大多數(shù)企業(yè)的“用戶思維”其實(shí)是上帝視角：坐在寫字樓里，看報(bào)表、看畫像、算模型，然后試圖“降維打擊”用戶。

晏周的用戶思維是肉身視角：他把自己還原成那個(gè)月薪 3000 元的小鎮(zhèn)青年。

他依靠的不是數(shù)據(jù)（Data），而是體感（Sensation）。

在下沉市場(chǎng)，1.5 元和 1.2 元的礦泉水，在報(bào)表里 里只是 0.3 元的毛利差；但在消費(fèi)者的心理賬戶里，那是“貴”與“便宜”的質(zhì)變分界線。

晏周捕捉到了這個(gè)“心理閾值”。

這不僅僅是定價(jià)策略，這是對(duì)“價(jià)值回歸”的敏銳直覺。

在 2017 年，當(dāng)所有新消費(fèi)品牌都在講“消費(fèi)升級(jí)”、講“品牌溢價(jià)”的時(shí)候，晏周誤打誤撞地踩中了時(shí)代的真實(shí)脈搏—“又好又不貴”。

只有“消費(fèi)者本尊”，才能做出讓消費(fèi)者尖叫的決策。

我們一定要警惕“精英視角的傲慢”。當(dāng)管理者離一線越遠(yuǎn)，對(duì)“價(jià)格”和“價(jià)值”的感知就越遲鈍。

真正的洞察，不需要復(fù)雜的算法，只需要你“回到現(xiàn)場(chǎng)”，去超市拍一張照片，去問自己一句：如果是花我自己的錢，我買不買？

使命：幫消費(fèi)者省錢、幫加盟商掙錢、幫員工更值錢

代碼二：產(chǎn)品觀與“多巴胺供給”

賣的不是卡路里，是“生活的甜”。

零食這個(gè)賽道性感嗎？如果純粹從產(chǎn)品本身來說，答案是NO。但是晏周有自己的答案：

• 我賣的不是生活的茍且，賣的是零食、是快樂。
• 我們是在基礎(chǔ)需求上疊加了情緒價(jià)值。超市賣魚賣肉，我們賣的是一個(gè)有味道、能分泌荷爾蒙的東西。
• 很多人會(huì)覺得我們是縣城最亮的仔。我們的貨架琳瑯滿目，燈牌是明亮的黃色，我們要求店里永遠(yuǎn)燈火通明。

在縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，“快樂”是一種稀缺供給。一線城市有環(huán)球影城、有泡泡瑪特、有各種聲色犬馬。而下沉市場(chǎng)只有賣五金的、賣藥的、賣菜的——全是“生存性供給”。

晏周重新定義了零食店的本質(zhì)：它是下沉市場(chǎng)的“情緒加油站”。

那個(gè)“永遠(yuǎn)燈火通明”的黃色招牌，那個(gè)“琳瑯滿目”的貨架，本質(zhì)上是一個(gè)低成本的“多巴胺樂園”。

用戶走進(jìn)去，花 10 塊錢買一大袋零食，獲得的不僅僅是食物，更是一種“富足感”和“掌控感”。

這就是為什么衛(wèi)龍、鹽津鋪?zhàn)幽苜u幾十億。零食的本質(zhì)不是食品，是合法的“成癮性快樂”。

商業(yè)趨勢(shì)正在從從“功能屬性”躍遷到“情緒屬性”。

如果你的產(chǎn)品只解決“餓”的問題，那你是在紅海里卷成本；如果你解決的是“無聊”、“焦慮”或“渴望快樂”的問題，那你就是在藍(lán)海里賣“精神撫慰劑”。

誰能以更低的門檻提供快樂，誰就能統(tǒng)治大眾市場(chǎng)。

價(jià)值觀：消費(fèi)者>加盟商>員工

代碼三：資本觀與“吃虧算法”

在零和博弈中，尋找“非零和”解法。

幾乎所有的商業(yè)并購(gòu)都是殘酷的，但是晏周表達(dá)的輕描淡寫，他的情緒正如他說出“我就是個(gè)農(nóng)民”這句話般的云淡風(fēng)輕。在他心里，能更好地一起賺錢才是根本。

• 合并沒那么驚心動(dòng)魄。一頓飯，兩分鐘。我說‘合了吧兄弟’，他說‘好’。
• 當(dāng)時(shí)我們的估值遠(yuǎn)高于他們，但最后 6:4 合并。我從來沒覺得吃虧，反而覺得占了便宜。
• 分 10 顆糖，對(duì)方六、我四，我覺得這才是公平。

這是晏周商業(yè)哲學(xué)中最反常識(shí)，也最精彩的一筆。

在傳統(tǒng)的商業(yè)并購(gòu)中，每一分股權(quán)都要經(jīng)過無數(shù)輪律師和會(huì)計(jì)師的拉鋸。但晏周用的是“江湖邏輯”。

他深知，“精確的公平”是分裂的開始，而“主動(dòng)的吃虧”是融合的粘合劑。

當(dāng)他擁有估值更高的主導(dǎo)權(quán)時(shí)，主動(dòng)讓渡利益（6:4），這看似是數(shù)學(xué)上的虧損，實(shí)則是心理學(xué)上的“溢價(jià)收購(gòu)”。

他收購(gòu)的不僅是趙一鳴的門店，更是趙一鳴團(tuán)隊(duì)的“心”。

他說：“不是說誰改成‘趙一鳴’，他都愿意的。”

這種對(duì)他人的同理心，超越了冷冰冰的財(cái)務(wù)計(jì)算。

他把資本博弈變成了一場(chǎng)“兄弟結(jié)盟”。在零食行業(yè)這個(gè)極度分散、極易內(nèi)卷的賽道，“團(tuán)結(jié)”比“利潤(rùn)”更值錢。

算大賬，不算小賬。

企業(yè)家在關(guān)鍵時(shí)刻的決策，不能只用計(jì)算器，要用“格局”。

如果你在分配上斤斤計(jì)較，你得到的只是一個(gè)離心離德的團(tuán)隊(duì)；如果你在利益上主動(dòng)后退，你可能得到的是整個(gè)天下。

“吃虧”是強(qiáng)者的特權(quán)。

價(jià)值觀：廉、潔、正、簡(jiǎn)

代碼四：戰(zhàn)略觀與“渠道焦慮”

供應(yīng)鏈永生，渠道必死。

晏周可能并沒有系統(tǒng)學(xué)習(xí)過戰(zhàn)略，但是卻具有極強(qiáng)的戰(zhàn)略視角和思維。

• 我經(jīng)常講一句話：供應(yīng)鏈永生，渠道必死。
• 如果十年前我用這種方式做，十年后還用同樣的方式做，說明這個(gè)行業(yè)沒有進(jìn)步。但社會(huì)一定進(jìn)步，所以我們必然會(huì)消失。
• 我心里想象的可能是一個(gè)‘零食游樂場(chǎng)’，像堂吉訶德，迷宮一樣的地方。

即使做到了行業(yè)第一，晏周依然保持著極度的“存在主義危機(jī)感”。

他非常清醒：渠道只是搬運(yùn)工，本質(zhì)上不創(chuàng)造核心價(jià)值。

只要上游品牌夠強(qiáng)，或者出現(xiàn)更高效的履約方式（如無人機(jī)、AI），現(xiàn)在的零食店模型隨時(shí)會(huì)崩塌。

他的解法是什么？從“賣貨渠道”進(jìn)化為“體驗(yàn)終端”。

他提到的“零食游樂場(chǎng)”、“食玩”、“IP”，其實(shí)都是在試圖“去渠道化”。他想把“買零食”變成“逛展”、“尋寶”、“玩游戲”。

只有當(dāng)渠道本身變成了內(nèi)容，變成了目的地，它才能對(duì)抗周期的衰亡。

零售行業(yè)千萬不要迷戀“管道”的權(quán)力。所有的渠道紅利都是暫時(shí)的。

企業(yè)必須在紅利消失前，完成從“物理連接”到“情感連接”的驚險(xiǎn)一躍。要么進(jìn)化成品牌，要么進(jìn)化成樂園，否則就是死路一條。

代碼五：文化觀與“利益排序”

在混亂中建立“憲法”。

在我的觀點(diǎn)里，企業(yè)家不需要去學(xué)習(xí)文化，因?yàn)樵诿鎸?duì)企業(yè)生死選擇的歷程中，文化自然會(huì)在心里生長(zhǎng)起來。

• 我有一個(gè)不一定對(duì)的理解：企業(yè)小成功，靠聰明和努力；做到中等規(guī)模，靠認(rèn)知；做大，靠?jī)r(jià)值觀。
• 鳴鳴很忙由四個(gè)利益體構(gòu)成：消費(fèi)者 > 加盟商 > 組織 > 股東。任何決策，都在這四者之間做平衡。當(dāng)股東和組織發(fā)生沖突時(shí)，想都不用想，站在公司的長(zhǎng)期利益最大化。把這些原則想清楚，再反復(fù)告訴所有人—這就是文化。
• 我從第一家店開始，就對(duì)自己有這個(gè)要求。只有你以身作則，別人才能看得見；而且公司越大，越要用一種 “死板” 的方式要求自己。
• 把每一個(gè)你覺得重要的人變成 “老板心態(tài)”—這個(gè)事情我還是花了很多時(shí)間。

這是鳴鳴很忙的“基本法”。

很多企業(yè)喊“客戶第一”，但在財(cái)報(bào)壓力面前，立馬變成“股東第一”。

晏周制定了一個(gè)不可撼動(dòng)的利益排序。這不僅僅是道德口號(hào)，這是決策算法。

當(dāng)一線員工面臨兩難選擇時(shí)（例如：是罰加盟商的款增加收入，還是幫加盟商改進(jìn)服務(wù)？），這個(gè)排序就是唯一的依據(jù)。

• 消費(fèi)者第一，意味著產(chǎn)品的絕對(duì)低價(jià)和品質(zhì)。
• 加盟商第二，意味著不能割韭菜，要讓加盟商賺錢。
• 股東最后，意味著要克制短期貪婪。

正是因?yàn)檫@個(gè)極其清晰的算法，鳴鳴很忙才能在瘋狂擴(kuò)張的萬店規(guī)模下，依然保持動(dòng)作不變形。

文化不是虛的，文化是“優(yōu)先級(jí)的排序”。

當(dāng)所有人都在問“怎么辦”時(shí)，文化告訴大家“誰重要”。一個(gè)沒有清晰利益排序的組織，規(guī)模越大，崩塌越快。

結(jié)語：商業(yè)的盡頭是人心

通讀晏周的創(chuàng)業(yè)史，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：他幾乎繞過了所有商學(xué)院教導(dǎo)的“正確路徑”。

他不定高價(jià)，只定“良心價(jià)”。他不搞惡性競(jìng)爭(zhēng)，只搞“兄弟合并”。他不迷信自己的成功，歸因?yàn)椤斑\(yùn)氣”和“隨大流”。

在這個(gè)“黑暗森林法則“盛行”的商業(yè)世界里，鳴鳴很忙的成功，是一次“常識(shí)的回歸”。

晏周用他的商業(yè)實(shí)踐證明：

在這個(gè)時(shí)代，最頂級(jí)的聰明，是誠(chéng)實(shí)；最頂級(jí)的算計(jì)，是厚道。

商業(yè)的盡頭，從來不是算法和資本，而是人心。

行諾加簡(jiǎn)介
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