發(fā)現(xiàn)一個(gè)奇怪現(xiàn)象：4S店倒閉越來越多，汽修店生意反而越來越差？

作者|依風(fēng)

來源|汽車服務(wù)世界（ID：asworld168）

賺錢的行業(yè)人不多，不賺錢的行業(yè)人擠人，當(dāng)下的汽車后市場(chǎng)已經(jīng)成為后者，幾十萬(wàn)家汽服門店，幾百萬(wàn)從業(yè)者，真正在賺錢的不多，能夠賺到錢的更是少數(shù)，大部分都在行業(yè)陪跑。

這兩年身邊幾乎有80%以上的汽修店老板都在抱怨：抱怨租金高，人工貴，電商沖擊，年輕車主情緒價(jià)值消費(fèi)，平臺(tái)跨界競(jìng)爭(zhēng)，同行內(nèi)卷，消費(fèi)降級(jí)，新能源汽車普及。

很多老板把生意難做歸罪于大環(huán)境，直言“實(shí)體汽修店沒救了”。

作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)了十幾年汽修店的老店主，對(duì)于這個(gè)真的很有感觸。

一開始我自己也是這樣，然后抱怨沒人來，這其實(shí)不是實(shí)體店不行，而是我們自己的經(jīng)營(yíng)模式不行。

最典型的例子，就是行業(yè)內(nèi)一個(gè)看似矛盾的現(xiàn)象：近五年來，全國(guó)先后有近萬(wàn)家4S店相繼關(guān)閉，這本應(yīng)意味著海量的車主和維修需求從封閉的授權(quán)體系溢出，涌入我們這些后市場(chǎng)獨(dú)立的服務(wù)門店。

然而，現(xiàn)實(shí)卻是，汽修廠的生意并未因此“水漲船高”，我們也并沒有望著秋風(fēng)打到牙祭，也沒有等到所謂的客戶導(dǎo)流，反而是普遍感到越來越難。

行業(yè)內(nèi)外眾說紛紜，有人斷言這是傳統(tǒng)汽修行業(yè)大洗牌的前夜，有人將矛頭指向新能源汽車的普及，認(rèn)為它從根本上顛覆了傳統(tǒng)的汽修服務(wù)供需與業(yè)務(wù)邏輯。

然而，真正活得好的門店，早已跳出“開門等客”的思維，用新玩法破解老難題。

同樣，我們自己也在深刻思考和總結(jié)：汽修行業(yè)，本質(zhì)上是一個(gè)關(guān)乎民生的普通服務(wù)行業(yè)。

在全民認(rèn)知提升、消費(fèi)價(jià)值交換理念深入人心的今天，生意難做的根源，或許并非外部環(huán)境那么詭譎，而是在于我們自身——我們能夠給車主提供的價(jià)值，已經(jīng)跟不上時(shí)代的需求和車主的期待了。

一、生意差——數(shù)據(jù)背后的行業(yè)真相

當(dāng)下我們感受到的生意難做，并非孤例，而是整個(gè)行業(yè)正在經(jīng)歷的陣痛。

一方面，市場(chǎng)大盤在收縮，競(jìng)爭(zhēng)格局在分化。

來自F6數(shù)據(jù)研究院的調(diào)研顯示，汽車后市場(chǎng)進(jìn)廠臺(tái)次和產(chǎn)值同比雙雙下滑，行業(yè)發(fā)展承壓。更值得注意的是，市場(chǎng)呈現(xiàn)出顯著的“馬太效應(yīng)”：中大型連鎖門店的進(jìn)場(chǎng)臺(tái)次在增長(zhǎng)，而單店及小型連鎖卻在下滑。

這意味著，從4S店流出的車主并未均勻地分散到所有獨(dú)立售后的門店，而是向更有組織、更有品牌、更有能力的頭部企業(yè)集中。

大量小型、傳統(tǒng)的汽修廠，正面臨客戶流失、產(chǎn)值萎縮的雙重?cái)D壓。

另一方面，車輛需求的結(jié)構(gòu)性劇變遠(yuǎn)超我們的預(yù)期。

新能源汽車的普及，并非簡(jiǎn)單地將發(fā)動(dòng)機(jī)保養(yǎng)維修替換為三電維修，它帶來的是維保頻率和客單價(jià)的“雙殺”。

數(shù)據(jù)顯示，新能源汽車的年均維保頻次較燃油車下降約40%。

傳統(tǒng)汽修廠賴以生存的“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)——機(jī)油、機(jī)濾、火花塞等定期更換項(xiàng)目，在電動(dòng)車上幾乎消失。

我自己店里新能源車修了快三年，很坦誠(chéng)地講：新能源車一年可能只需更換一個(gè)空調(diào)濾芯，成本僅幾十元。

同時(shí)，核心的三電維修，技術(shù)門檻高、設(shè)備投入大，且往往被主機(jī)廠通過“終身質(zhì)保”條款和核心技術(shù)數(shù)據(jù)壟斷牢牢控制在授權(quán)體系內(nèi)。

這使得我們這些獨(dú)立汽修廠被排除在新能源汽車價(jià)值最高的維修業(yè)務(wù)之外，陷入“能修的業(yè)務(wù)不賺錢（如洗美、鈑金），賺錢的業(yè)務(wù)不能修（如三電維修）”的尷尬境地。

因此，4S店的倒閉潮，并未給我們這些傳統(tǒng)汽修廠帶來預(yù)期的紅利。

因?yàn)榱魇У娜加蛙嚳蛻簦浔ｐB(yǎng)需求在衰減；而快速增長(zhǎng)的新能源車主，其核心維修需求又難以觸及。

這構(gòu)成了上面出現(xiàn)行業(yè)悖論現(xiàn)象的底層邏輯：市場(chǎng)蛋糕的結(jié)構(gòu)變了，而許多汽修廠手中的“刀叉”，還是舊款式。

二、不賺錢——新時(shí)代需求與傳統(tǒng)能力的鴻溝

“能夠提供給車主的價(jià)值不夠”，這點(diǎn)可以說很扎心，但就是當(dāng)下汽修門店不賺錢問題的核心，這種價(jià)值脫節(jié)體現(xiàn)在多個(gè)維度。

第一，技術(shù)價(jià)值的斷層，從機(jī)械手藝到機(jī)電數(shù)據(jù)的鴻溝，從修理工到電工角色的差距。

傳統(tǒng)汽修的核心價(jià)值在于老師傅對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱等復(fù)雜機(jī)械系統(tǒng)的望聞問切。

然而，新能源汽車是機(jī)械、電子、軟件、數(shù)據(jù)的深度融合體，故障診斷高度依賴專業(yè)的診斷電腦和數(shù)據(jù)分析能力，維修則涉及高壓安全操作、電池管理系統(tǒng)（BMS）解碼、甚至軟件編程。

對(duì)于我們從事傳統(tǒng)汽修技術(shù)出身的老板來講：我們對(duì)電路并非一竅不通，但面對(duì)三電構(gòu)造和整車智能互聯(lián)，知識(shí)幾乎是空白的。

若沒有專業(yè)的技能學(xué)習(xí)和實(shí)踐，大多數(shù)同行看見新能源車都是望而卻步。

當(dāng)車輛60%以上的故障可以通過遠(yuǎn)程OTA升級(jí)修復(fù)時(shí)，維修從被動(dòng)響應(yīng)轉(zhuǎn)向主動(dòng)干預(yù)，汽修店的角色若不能從故障修復(fù)者升級(jí)為全生命周期健康管理者，其技術(shù)價(jià)值便大打折扣。

我們甚至?xí)虼俗霾涣诵履茉窜囍鞯纳狻?/p>

第二，傳統(tǒng)汽修門店的服務(wù)價(jià)值單一，只能提供修好車這一項(xiàng)價(jià)值。

過去，車主的核心訴求是車壞了，能修好、別太貴。如今，消費(fèi)主力已是年輕一代，他們對(duì)便捷、透明、體驗(yàn)和個(gè)性化的要求極高。

他們習(xí)慣線上預(yù)約、比價(jià)，要求流程可視化、價(jià)格透明化。他們不僅把車當(dāng)作交通工具，更視為移動(dòng)的第三空間，對(duì)顏值、品質(zhì)生活和車內(nèi)功能拓展有著旺盛需求。

然而，許多傳統(tǒng)汽修廠仍停留在等客上門、埋頭修車的模式，不擅長(zhǎng)線上營(yíng)銷，不懂如何與客戶溝通、發(fā)現(xiàn)甚至創(chuàng)造需求，更缺乏打造舒適、專業(yè)服務(wù)場(chǎng)景的能力。

當(dāng)車主無法在門店獲得超越車輛維修本身的體驗(yàn)價(jià)值和情感價(jià)值時(shí)，流失就成為必然。這是當(dāng)下老客戶流失，新客戶獲客難的最大因素。

第三，信任價(jià)值的瓦解，信息不對(duì)稱紅利消失與質(zhì)保壁壘。

過去，我們這個(gè)行業(yè)在一定程度依靠信息不透明盈利。如今，在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的推動(dòng)下，配件價(jià)格、施工流程日益透明。

同時(shí)，新能源汽車廠家普遍提供的長(zhǎng)周期質(zhì)保（甚至終身質(zhì)保），并規(guī)定必須在授權(quán)體系內(nèi)保養(yǎng)維修才能享受，這構(gòu)筑了強(qiáng)大的信任壁壘。

身邊開新能源車的朋友擔(dān)憂很典型：在外面修，就可能脫保。當(dāng)原廠質(zhì)保成為車主首要考慮，而獨(dú)立售后又無法在技術(shù)背書、配件溯源、服務(wù)承諾上建立起同等甚至更強(qiáng)的信任時(shí)，其信任價(jià)值便難以維系。

最后，人員價(jià)值的滯后，老師傅經(jīng)驗(yàn)與系統(tǒng)化管理的矛盾。

許多汽修廠的成功依賴于老板個(gè)人或核心技師的技術(shù)與資源。

然而，面對(duì)新能源轉(zhuǎn)型所需的系統(tǒng)性知識(shí)更新、高昂設(shè)備投入、以及復(fù)雜的供應(yīng)鏈管理，個(gè)人英雄主義式的經(jīng)營(yíng)模式難以為繼。

很坦誠(chéng)地講，當(dāng)下汽修門店缺流量是表象，實(shí)際缺的是系統(tǒng)化的獲客和留客能力；缺利潤(rùn)是表象，背后是運(yùn)營(yíng)管理和項(xiàng)目營(yíng)銷能力的缺失。

當(dāng)需要1000個(gè)客戶才能達(dá)到過去500個(gè)客戶的生存線時(shí)，如果店里沒有數(shù)字化管理工具、沒有標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)流程、沒有業(yè)績(jī)目標(biāo)和業(yè)務(wù)規(guī)劃以及科學(xué)的項(xiàng)目設(shè)計(jì)和營(yíng)銷策略，單靠手藝好已不足以支撐一個(gè)企業(yè)的生存。

這就是現(xiàn)實(shí)，赤裸裸又打臉，往后的日子更不好過，吃汽修行業(yè)這碗飯以后門檻會(huì)越來越高。

三、淘汰的是舊模式，崛起的是新玩法

相信大多數(shù)汽修門店老板都有一個(gè)共性特征，那就是不服氣，尤其是聽說別人的生意做的比自己好。

筆者也是，這兩年利用閑暇時(shí)間和店里沒生意的時(shí)候，幾乎走遍了整個(gè)河南省內(nèi)的同行業(yè)務(wù)頭部門店，發(fā)現(xiàn)他們的門店經(jīng)營(yíng)早就開始了實(shí)體新玩法。

書面定義汽修店經(jīng)營(yíng)新玩法是線上線下深度融合、以車主體驗(yàn)為核心、以私域?yàn)樽ナ值慕?jīng)營(yíng)模式。

說白了，就是汽修店不再單純埋頭維修賣產(chǎn)品，而是經(jīng)營(yíng)車主與車輛維護(hù)的場(chǎng)景連接。

基于這樣的理解，汽修門店經(jīng)營(yíng)新思路必須包括三個(gè)層面：場(chǎng)景重構(gòu)、渠道協(xié)同、私域沉淀。

其一，從年輕代車主的需求來講，汽修店除了修車以外，不再是臟、亂、差無處下腳，產(chǎn)品和配件吃灰的地方，而是能夠給他們提供放松、歡樂甚至愛好的體驗(yàn)空間。

這倆月店里新獲取了一個(gè)瑞虎8（參數(shù)丨圖片）的私家車主圈子，有200多車主，都是95后，他們有幾個(gè)共同的愛好是打臺(tái)球和乒乓球。

于是我把店里二樓吃灰的乒乓球案重新啟用，又淘了一個(gè)二手臺(tái)球桌，不收拾不打緊，一收拾可以說隔三差五就有車主進(jìn)店，從此車脫保后的360通病維修到防凍液和輪胎更換，一個(gè)月產(chǎn)值額外增加了3萬(wàn)多塊錢。

雖然不多，但是店里房租和日常開支是有出處了。

用其中一個(gè)車主的話說，本來車子已經(jīng)脫保了，反正在那維護(hù)都是維護(hù)，你這邊還能打臺(tái)球，中午還管飯和飲料，車主群大家都給你好評(píng)，我們就必須來你這，我想二樓這幾千塊錢的投資升級(jí)是值了。

其二，互聯(lián)網(wǎng)線上線下不再是對(duì)立關(guān)系，而是輔助關(guān)系。

我見過很多同行老板，把線上想的很復(fù)雜，自己畫地為牢，壓根就不去碰線上，更不用說開通線上業(yè)務(wù)了。

看那些網(wǎng)紅同行們的做法，抖音、視頻號(hào)開播時(shí)，從不直接賣貨，而是展示店里日常怎么檢查故障，怎么分析下車況異常，甚至怎么和車主聊天，很多車主看了直播以后專門從市區(qū)開車到店里，就是為了體驗(yàn)?zāi)欠N氛圍。

抖音和高德團(tuán)購(gòu)也不是簡(jiǎn)單的線上商城，而是會(huì)員專屬平臺(tái)，任何一次的線下進(jìn)店都會(huì)成為店里的會(huì)員，新品預(yù)覽，線下活動(dòng)預(yù)約，專屬優(yōu)惠都在上面，讓線上為線下導(dǎo)流，線下為線上賦能。

其三，門店老板本人就是最大的IP。

這是我個(gè)人感觸最深的一點(diǎn)，現(xiàn)在車主去汽修門店，不僅是修車，更是背后的價(jià)值觀。

所以，想要我們的門店接下來能夠活得好，建議一定要重新定義店鋪的價(jià)值。

定義之前，先問自己一個(gè)問題：車主為什么要來我們家而不是去別家或者線上消費(fèi)，答案一定是：我們能提供別人提供不了的體驗(yàn)價(jià)值。

比如鄭州的某品牌輪胎銷售標(biāo)語(yǔ)：買貴退差價(jià)，汽車保養(yǎng)，不去4S店，就來我們家。

如果老板本人能夠在車主的印象里打上專業(yè)、靠譜的標(biāo)簽，那么你一定會(huì)是車主有需求時(shí)的首選對(duì)象，能夠做到這一點(diǎn)，不管是老客戶還是新客戶都不會(huì)少。

所以，所謂的新玩法其實(shí)就是讓汽修門店的經(jīng)營(yíng)應(yīng)景。

應(yīng)當(dāng)下車主需求的景，應(yīng)線上線下融合的經(jīng)營(yíng)方式，應(yīng)門店價(jià)值被發(fā)現(xiàn)和認(rèn)可的景，這些需要門店老板從思想認(rèn)知和行動(dòng)上去改變，并且愿意并持續(xù)為這樣的改變付出時(shí)間、精力、人力和財(cái)力。

這些恰恰是部分汽修門店老板的痛點(diǎn)——寧愿埋頭修車8小時(shí)，不愿坐下思考規(guī)劃1刻鐘。

四、破局之路：在變化中重塑門店的經(jīng)營(yíng)價(jià)值

其實(shí)汽修門店的提升和破局路徑已然清晰，只是有的人看不見，有的人找不見，但有的人已經(jīng)得到結(jié)果了。

首先，汽修門店要做技術(shù)升維：從油修到油電兼修，并打造招牌菜。

既然是修車，沒有因?yàn)檐囆筒灰粯泳筒恍薜牡览怼?/p>

開展新能源業(yè)務(wù)并非要求所有門店立刻成為三電維修專家，那需要主機(jī)廠授權(quán)和巨額投入，更現(xiàn)實(shí)的路徑是油電兼修的漸進(jìn)式轉(zhuǎn)型。

比方說先承接新能源車與燃油車共通的業(yè)務(wù)，如鈑噴、輪胎、底盤、空調(diào)（雖然這些項(xiàng)目技術(shù)含量較低，但仍是入口）。

主動(dòng)學(xué)習(xí)，獲取高壓電安全操作證書等基礎(chǔ)資質(zhì)，逐步承接高壓系統(tǒng)故障診斷、電池模組維修等有一定技術(shù)含量且利潤(rùn)較高的項(xiàng)目，先進(jìn)入新能源這個(gè)圈子，比方說能做絕緣防護(hù)，能使用診斷儀，能高壓下電，能初步判斷故障。

最重要的是，一旦有了業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，就必須要打造自己的招牌菜，不能樣樣通、樣樣松，比如空調(diào)系統(tǒng)診斷與維修，電池包開箱維修（更換單個(gè)模組而非整個(gè)電池包），做深做透，形成技術(shù)壁壘和口碑，這就是通過專項(xiàng)技術(shù)解決車主維修成本痛點(diǎn)的價(jià)值創(chuàng)新。

在車主眼里，在同行圈子里，你就可以做大牛。

除了增加新能源業(yè)務(wù)，原有的燃油車業(yè)務(wù)也需要重構(gòu)：擁抱高頻低值的洗美，挖掘低頻高值的深度服務(wù)。

在維保業(yè)務(wù)萎縮的當(dāng)下，必須重新審視車輛進(jìn)店消費(fèi)的業(yè)務(wù)組合。

洗車美容正從邊緣業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌脑鲩L(zhǎng)引擎。它是高頻剛需（年均12-20次），抗周期性強(qiáng)，利潤(rùn)可觀，且是完美的流量入口和客戶體驗(yàn)觸點(diǎn)。

一次出色的洗美服務(wù)，能帶動(dòng)腳墊、貼膜等衍生消費(fèi)，顯著提升客單價(jià)。

同時(shí)，作為經(jīng)營(yíng)者要善于從移動(dòng)空間的角度挖掘需求：隱形車衣、改色膜市場(chǎng)已達(dá)百億規(guī)模且快速增長(zhǎng)，這些在新車使用過程中有很大的潛在需求；還有內(nèi)飾升級(jí)、個(gè)性化改裝需求旺盛。

這些項(xiàng)目附加值高，能充分滿足新生代車主對(duì)個(gè)性化和品質(zhì)生活的追求。

只有將業(yè)務(wù)重心從單一的故障維修轉(zhuǎn)向維修+洗美+改裝的綜合服務(wù)體，才能應(yīng)對(duì)維保頻次下降，這是必然選擇。

其次，使用數(shù)字化工具，打造透明化服務(wù)，重建信任。

這一點(diǎn)可以說是當(dāng)下汽修門店經(jīng)營(yíng)的標(biāo)配。價(jià)值交換的前提是信任。

必須擁抱數(shù)字化，實(shí)現(xiàn)服務(wù)流程的透明化、可視化。通過線上預(yù)約、智能報(bào)價(jià)、施工過程拍視頻，直播、電子維修檔案等方式，徹底消除信息黑箱。

這不僅是滿足年輕車主的需求，更是響應(yīng)政策的指引。

同時(shí)，注重線下服務(wù)場(chǎng)景的打造：干凈整潔的店面、分類擺放的工具物料、標(biāo)準(zhǔn)化的施工流程上墻，這些細(xì)節(jié)都在無聲地傳遞專業(yè)與可靠。

利用短視頻等新媒體進(jìn)行真實(shí)、真誠(chéng)的內(nèi)容營(yíng)銷，展示專業(yè)技藝、服務(wù)過程，是低成本建立品牌和信任的有效方式。在這點(diǎn)上，車主的選擇說明了一切。

做到以上狀態(tài)，門店其實(shí)并不一定能夠盈利，轉(zhuǎn)型能夠拿到結(jié)果的核心要素是老板思維轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)性能力建設(shè)。

轉(zhuǎn)型始于老板。

老板必須從工位和門店走出來，學(xué)習(xí)新知識(shí)，了解行業(yè)新變化，思考如何設(shè)計(jì)引流項(xiàng)目、特色項(xiàng)目和利潤(rùn)項(xiàng)目，如何拓展客戶并促進(jìn)其持續(xù)消費(fèi)。

這才是當(dāng)下汽修門店老板的價(jià)值體現(xiàn)。

最后，面對(duì)技術(shù)、配件、人才、流量的多重挑戰(zhàn)，單打獨(dú)斗的小微門店生存空間日益狹窄。

主動(dòng)融入成熟的連鎖平臺(tái)或與周邊同行組建聯(lián)盟，不失為是明智的選擇。

平臺(tái)能提供穩(wěn)定的技術(shù)培訓(xùn)支持、數(shù)字化的管理系統(tǒng)、有保障的配件供應(yīng)鏈以及品牌引流。

而聯(lián)盟則可以在技術(shù)信息共享、配件聯(lián)合采購(gòu)、甚至設(shè)備共建共享方面形成合力，降低成本，提升抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

畢竟獨(dú)行近，眾行遠(yuǎn)，行業(yè)發(fā)展至此，能夠接力用力實(shí)現(xiàn)盈利和發(fā)展才是真贏家。

汽修行業(yè)雖然是一個(gè)普通的民生行業(yè)，但是在普通行業(yè)中創(chuàng)造不普通的價(jià)值是我們的追求。

它的普通，在于其服務(wù)社會(huì)基本需求的本質(zhì)屬性。

然而，在技術(shù)革命和消費(fèi)升級(jí)的雙重驅(qū)動(dòng)下，這個(gè)普通行業(yè)的運(yùn)作邏輯正在經(jīng)歷不普通的重塑。

未來的汽修廠，其價(jià)值將不僅僅取決于扳手?jǐn)Q得有多好，更多地取決于：能否讀懂車輛的數(shù)據(jù)語(yǔ)言，進(jìn)行預(yù)判性維護(hù)；能否為車主提供超越預(yù)期的、便捷舒心的服務(wù)體驗(yàn)；能否通過線上線下一體化，與車主建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定的信任關(guān)系；更重要的是能否融入更廣闊的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，獲取技術(shù)、配件和流量的支持。

我們行正在從散、小、弱走向規(guī)范化、專業(yè)化、品牌化和數(shù)字化。

汽車后市場(chǎng)的規(guī)模破萬(wàn)億元的巨大市場(chǎng)依然存在，但它的價(jià)值分布已經(jīng)改變。

所以，4S店的倒閉不是我們的機(jī)會(huì)窗口，新能源車的普及也不是我們的末日審判。

它們共同標(biāo)志著一個(gè)舊時(shí)代的結(jié)束和一個(gè)新時(shí)代的開始。

生意越來越難做的根本原因，正是我們過去所依賴的價(jià)值創(chuàng)造方式，與新時(shí)代車主所期待的價(jià)值獲取方式，產(chǎn)生了深刻的錯(cuò)位。

答案不在別處，就在我們自身。

回歸服務(wù)的初心，以最大的誠(chéng)意和最快的行動(dòng)去彌補(bǔ)價(jià)值鴻溝，通過技術(shù)升維、業(yè)務(wù)重構(gòu)、體驗(yàn)革新、組織進(jìn)化和生態(tài)借力，重新定義我們能為車主提供的價(jià)值。

這個(gè)過程必然是痛苦的，需要勇氣走出舒適區(qū)，需要決心進(jìn)行投資與變革。

唯有主動(dòng)擁抱這場(chǎng)不普通的變革，我們這些普通的汽修人，才能在這個(gè)價(jià)值重估的時(shí)代，找到自己不可替代的位置，讓我們?cè)谶@個(gè)普通行業(yè)中創(chuàng)造屬于自己不普通的價(jià)值。