直播筆記｜2026，破浪出海——解碼全球化人才戰略與組織韌性

本期對談專家：陸忠亮暢海堂出海服務總經理，全球化戰略與組織實踐專家，前海爾副總裁、海外首席人力資源官

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很多企業在討論出海時，都會反復問同一個問題：

我們到底該怎么做，才能少走彎路？

現實情況是，戰略方向定了，市場也選了，團隊也搭起來了，但一推進到海外，問題卻接連不斷：投入越來越大，回報卻遲遲看不到；總部與海外團隊之間的摩擦不斷；管理方式在國內行得通，到了海外卻頻頻失靈。

在直播《2026，破浪出海——解碼全球化人才戰略與組織韌性》中，圍繞這些真實而具體的困惑，陸忠亮老師結合自己在跨國公司與國內民營企業長期參與全球化實踐的經驗，從戰略、管理、組織、人才等層面，對中企出海過程中最容易被忽視、卻最關鍵的問題進行了系統梳理。

出海不是復制國內成功，而是一場“全球本土化”

很多企業真正決定出海之前，其實并不缺準備。

國內業務已經跑通，模式被反復驗證過，團隊也經歷過幾輪增長。在這樣的背景下，出海往往被看作一次順勢而為的選擇——把已經成功的經驗，放到更大的市場里去。

但在直播中，陸老師反復提到一個很現實的感受：真正走到海外之后，很多企業最先感受到的，并不是機會，而是落差。

投入在持續增加，團隊也在推進事情，但階段性成果并不明顯。慢慢地，管理層開始出現一些熟悉的疑問：節奏是不是太慢了？方向是不是判斷錯了？是不是這條路本身就不太適合自己？

這些反復出現的猶豫，往往不是企業能力不足，而是一開始對“出海”和“全球化”的理解，本身就過于接近國內經驗的延伸。

在國內市場，很多企業的成長路徑相對清晰：找到需求、跑通模式、快速復制。但放到全球化語境中，這套邏輯并不能簡單照搬。

出海并不是把一套成熟模型搬到另一個市場，而是重新進入一個需要長期經營的新環境。

這也是為什么，很多企業在戰略層面看起來判斷并不離譜，但一進入執行階段，就開始頻繁調整方向。

在中企出海的進程中，最容易被低估的就是時間周期。

在不少企業都會默認一個相對樂觀的時間預期，希望兩三年內就能看到比較明確的結果。但只要涉及真正的本地化經營——無論是當地制造、渠道建設，還是品牌認知的積累，現實往往要慢得多。

在全球化經營中，5—10 年，反而是一個更常見的時間尺度。

在這個過程中，前期大量投入并不會立刻轉化為財務回報，看上去進展緩慢，卻是在為后續的增長打基礎。如果管理層在心理上并沒有真正接受這一點，當階段性壓力出現時，戰略本身就很容易被反復質疑。

除了周期判斷，出海目標是否清晰，同樣會深刻影響戰略能否真正落地。

是把海外市場當作國內業務的補充，還是作為未來增長的核心？是優先追求規模，還是先跑通盈利模型？這些問題如果在一開始沒有形成穩定共識，出海推進過程中就很容易搖擺。

現實中常見的情況是：口頭上強調長期投入，但一旦遇到壓力，又開始要求短期回報；一邊希望團隊做本地化建設，一邊又不斷收緊資源。

當目標本身在不斷變化時，執行層很難做出一致判斷。

進一步來看，目標不清晰，往往還會影響出海模式的選擇。

出口、電商、本地制造、本地品牌建設，看似都屬于出海路徑，但本質上是完全不同的經營方式。每一種模式，對組織能力、資金投入和回報周期的要求都不一樣。

如果在模式上選擇了更“重”的路徑，卻仍然用“輕模式”的預期來衡量結果，矛盾幾乎不可避免。

很多戰略上的反復，并不是因為模式不對，而是預期和模式本身并不匹配。

因此，從全球化經營的角度來看，出海戰略真正要回答的，并不是“要不要走出去”，而是幾個更基礎的問題：周期有沒有被充分理解？目標是不是足夠清晰？所選擇的模式，是否與前兩者相匹配？

當這些問題在一開始就被認真想清楚，企業在后續面對不確定性和波動時，才不至于不斷懷疑方向。否則，出海很容易從一次主動選擇，變成一場持續消耗心力的拉鋸戰。

海外管理挑戰：為什么最后會變成一場“消耗戰”

如果說戰略層面的問題更多發生在出海之前，那么真正讓很多管理者感到疲憊的，往往是進入海外運營之后的日常管理。

在海外業務的早期階段，管理層最常見的感受是：事情推進不如國內順暢。

同樣一件事，在國內可能幾次溝通就能定下來；到了海外，卻需要反復確認邊界、流程和責任。對節奏的判斷、對優先級的理解，也經常出現偏差。

跨文化環境下的工作方式差異，天然會帶來不適應。

但真正的風險在于，企業如果只把這些問題當成短期現象，而沒有進一步思考背后的管理假設是否成立，那么后續的管理動作，很容易走向“加碼”。

當不適應持續存在，管理層往往會本能地選擇熟悉的方式來應對——更頻繁的匯報、更細致的流程、更密集的會議，希望通過提高可控度來解決問題。這在國內環境中，往往是有效的管理手段。

但于海外團隊，這很容易被理解為不信任。

陸老師在分享中提到，不少海外管理矛盾，正是在這個階段開始升級的。總部越想“看清楚”，一線團隊越覺得空間被壓縮；總部越頻繁介入，團隊反而越傾向于被動執行。

慢慢地，管理關系開始發生變化：從最初的協作，變成彼此試探。

當信任被反復消耗，管理問題就不再只是流程或效率的問題。

很多管理者開始出現一種危險的判斷：問題是不是出在“人”身上？是不是當地團隊能力不夠？是不是文化差異太大，根本帶不動？

陸老師認為，這是海外管理中最容易出現、也最容易走偏的一步。

很多時候，團隊的對抗并不是主動發生的，而是在持續被管控、被質疑的環境中逐漸形成。管理者越想掌控，團隊越選擇防守，最終演變成一場看不見盡頭的“斗法”。

老板覺得自己已經投入了大量精力，卻依然不放心；團隊覺得無論怎么做，都難以獲得真正的信任。

不少海外管理沖突，并不是能力問題，而是認知問題。

如果出海企業始終認為海外團隊可以完全按照國內的管理方式來運行，那么再努力的管理動作，也可能適得其反。真正需要被重新審視的，是對邊界、權責和判斷權的理解。

是否愿意投入足夠時間，在當地建立真實認知？是否清楚哪些判斷必須由總部做，哪些判斷必須留給一線？這些問題如果沒有被認真回答，管理就很容易陷入反復拉扯。

從這個角度看，海外管理并不是一套技巧問題，而是一場持續校準認知的過程。

只有當管理層能夠意識到差異的存在，并主動調整管理假設，海外團隊的運作，才有可能從消耗走向穩定。

中企出海繞不開的三件事：人、權力與文化

大量中國企業的出海項目，失敗并不是因為不努力，而是因為組織能力沒有跟上全球化的復雜度。

而這種組織能力，最終會集中體現在三件事上：人、權力和文化。

人：創始人、外派人員與當地團隊

在出海這件事上，最容易被低估的，往往不是市場，而是“人”。

第一層，是創始人本人。

很多中國企業仍處在一代或二代企業階段，組織結構高度依賴創始人個人判斷。在國內環境中，這種“強人模式”曾經極大提升了決策效率，但在出海過程中，這種模式往往會面臨新的挑戰。

陸老師分享了一個很現實的觀點：出海的關鍵判斷，如果完全依賴二手信息，很容易出現系統性偏差。

這并不意味著創始人一定要長期駐扎海外，而是至少要在關鍵階段親自到一線，與當地團隊、合作伙伴和客戶產生真實接觸。只有當判斷建立在一手感受之上，戰略決策才更有可能貼近現實。

第二層，是外派人員的選擇標準。

中國企業出海時，外派幾乎是一個難以回避的階段。但問題在于，外派崗位常常被當成“鍛煉崗位”，而不是高風險崗位。

外派人員最重要的，并不是過往經驗，而是品德、學習能力和判斷力。

原因也很直接：在海外環境中，信息不透明、監管半徑被拉長，外派人員往往擁有比國內更大的自主空間。如果選人標準不夠嚴格，后續再依靠制度去補救，成本會非常高。

現實中，還有一個常見困境：一些市場環境相對艱苦的國家，很難派出最優秀的人才。最終變成“誰愿意去，就派誰去”。但陸老師認為，愿意去和適合去，并不是同一回事。

第三層，是當地團隊的建設。

無論外派人員多么優秀，企業都不可能長期依靠不斷外派來支撐海外業務。尤其是在需要深度融入當地市場的業務中，當地團隊的能力，決定了企業能否走得長遠。

真正可持續的出海，一定要逐步建立起穩定、有能力的當地團隊。

本地團隊的社會網絡和關系結構不容忽視。如果缺乏這樣的團隊基礎，企業很難實現真正的“全球本地化”。

權力：總部與海外如何定位

在不少企業中，總部與海外團隊之間，容易形成一種微妙的張力：總部希望掌控風險，海外團隊則需要足夠的靈活性來應對變化。

陸老師指出，出海過程中，真正危險的并不是不放權，而是權責邊界長期模糊。

如果資源配置和決策權沒有被清晰界定，一線團隊會逐漸變得保守，重要決策不斷上移；而總部則因為介入越來越多，反而陷入疲憊和焦慮之中。

更理想的狀態是在一開始就明確總部與海外的定位：哪些決策必須集中，哪些判斷必須交給一線。只有這樣，組織才能在控制風險的同時，保持必要的效率。

文化：用“通用語言”減少沖突

不少企業在海外遇到文化摩擦時，本能反應是“強化文化輸出”，但效果往往適得其反。

一些在國內被廣泛接受的管理話語或價值表達，在海外語境中可能會被誤解，甚至引發抵觸情緒。

例如，“狼性文化”在國內解讀為，奮斗、鍥而不舍，有團隊精神。然而如果不考慮文化背景，直接把這樣的表達搬到海外，很容易引發誤讀，甚至傷害團隊關系。

因此，陸老師更強調使用通用的語言來溝通。所謂通用語言，并不是簡單翻譯，而是基于對方能夠理解、接受的方式去表達管理意圖。

真正有效的文化管理，并不是輸出標簽，而是降低誤解、減少摩擦，讓協作變得更順暢。

從這個角度看，文化并不是要“更強”，而是要“更通”。