賈國龍的125天

（圖源：讓子彈飛）

文：李浩

編輯：經(jīng)緯

這或許是賈國龍人生中最艱難的 125 天。

他用 38 年拼出的西貝帝國，在與羅永浩交手后的四個月內(nèi)：102 家門店關(guān)停、虧損超 5 億、4000 名員工失業(yè)。

西貝從昔日中式正餐頭部玩家，直接跌入了至暗時刻。賈老板在最新的回應(yīng)中提到，西貝“無一月現(xiàn)金流為正”。但這場悲劇遠不止于得罪輿論，西貝的員工和投資人都是這場鬧劇的受害者。

一個從內(nèi)蒙古小店起步、38年不上市卻突然急切沖刺千億市值的實業(yè)家，為什么會把自己和整個團隊逼到“得罪所有人”的絕境？

答案藏在“爹味”、時代脫節(jié)、資本壓力與性格悲劇的交織里。

“我軸，但我慢慢去‘登’”，賈老板說回應(yīng)說。但是，留給賈國龍的時間還有多少？

鬧劇是如何造成的？

和歷史上很多鬧大了沒辦法收場的事情一樣，賈羅大戰(zhàn)的起因其實非常簡單。

2025 年 9 月 10 日，羅永浩在微博發(fā)文吐槽西貝稱其口味不好吃，稱：“幾乎全是預(yù)制菜，還那么貴”，并曬出小票，迅速引發(fā)全網(wǎng)熱議。

面對曾經(jīng)在西門子總部樓下砸冰箱、在直播間猛懟王自如，“戰(zhàn)績可查”的羅永浩，一般而言成熟的公關(guān)策略無非三種：裝死、道歉、打太極。

但西貝沒有這樣做。

9 月 11 日，賈國龍召開媒體見面會，強硬否認使用預(yù)制菜，宣布將起訴羅永浩，并開放全國門店后廚供顧客參觀自證。

結(jié)果是，失態(tài)逐漸失去控制，大量博主前往西貝多地線下門店廚房實拍，曝光了大批食材保質(zhì)期超過一年、料理包使用普遍、部分菜肴只需從冰箱里拿出來后簡單加熱就可上桌、甚至出現(xiàn)了“1 歲寶寶吃 2 歲菜”梗。

一時間，賈國龍口中西貝沒有預(yù)制菜的言論被罵上風口浪尖。

或許是突然被全網(wǎng)群嘲，有截圖流出，顯示賈國龍在微信聊天中表示應(yīng)對方式有錯，自己要改，并稱“徹徹底底向胖東來學習”。

對此羅永浩表示“西貝的事情可以告一段落了”。

（圖源：網(wǎng)絡(luò)）

但就在戰(zhàn)火降息之際，再次曝出：截圖并非完整版，被折起來的部分中，賈國龍稱羅永浩是“網(wǎng)絡(luò)黑嘴”、“網(wǎng)絡(luò)黑社會”。羅永浩得知后表示事情“沒法揭過去了”，并稱要與勸和的朋友絕交。

（圖源：羅永浩微博）

人與人口味偏好不同、消費習慣不同、價格敏感度不同，對同樣的菜品值多少錢口味怎么樣有著自己的判斷，說西貝難吃也不見得是對其品牌的詆毀。

面對在明面上占據(jù)道德至高地的老羅，賈老板發(fā)了頂“網(wǎng)絡(luò)黑社會”的帽子，多少有污名化對手的嫌疑。

（圖片來源：微信公眾號“西貝品味早讀”）

一個多星期以后，西貝再次曝出史詩級翻車大戲，一篇《7歲的毛毛：我以為我再也吃不到西貝了......》的雞湯文再次讓西貝被罵上熱搜。

這篇文章堪稱爹味 PUA 的集大成者：用孩子的口吻道德綁架；用“5 年來沒有出現(xiàn)過任何食安問題”偷換概念，絲毫未提預(yù)制菜和知情權(quán)的問題；故事內(nèi)容完全無法查證；“不該因輿論否定這份信任”說教讀者......

（圖片來源：微信公眾號“西貝品味早讀”）

隨后，西貝隨后被扒出更多類似的內(nèi)容：《我給大爺一碗湯，大爺要送我北京一套房》、“大哥進店不吃飯，先儲值1000塊錢支持西貝”、“小伙子兩個人點600多塊錢的菜，說‘我跟西貝同生死’”等抽象情感故事。

事已至此，賈國龍如何回應(yīng)都沒有意義了。

在生活中、在職場里被 PUA 已久的廣大普通消費者，看到西貝這些內(nèi)容以及其背后體現(xiàn)出的行事風格和價值觀時，并不會成為西貝宣傳部門筆下的“死士”。消費者只會覺得荒誕可笑。

當然，也一定會有或浮于心頭或藏于心中的反感和憤怒。

大家長式護犢子

當然，西貝回應(yīng)稱，這些雞湯文為內(nèi)宣所用，目的并不是對外。

但這體現(xiàn)了另一個更嚴重的問題：

西貝或許從來不是一家典型的現(xiàn)代連鎖餐飲企業(yè)，它更像一個被創(chuàng)始人賈國龍視作“一生事業(yè)”的大家庭。

賈國龍反復(fù)在公開場合強調(diào)：“一生只做一件事，西貝”、“我沒有西貝之外的資產(chǎn)”、“一萬七千員工盡力了”。這些表述不是簡單的企業(yè)宣傳，綜合賈老板的種種行為，他確實是把公司等同于個人人生，把公司定義為“家”。

當然，在家里“當孫子”的也一定不是賈老板。他理所應(yīng)當?shù)氖沁@個家輩份最高的家長。

從人事組織形式來看，賈國龍建立的組織模式是“以個人信任為核心、大家長為運作單元”：他挑選信任的中層，授權(quán)他們像“地方家長”一樣管理區(qū)域事務(wù)。賈本人則是“大家長的大家長”，允許中層犯錯、越權(quán)、花錢，但最終一切向他負責。

從決策流程來看，西貝的關(guān)鍵決策幾乎全部來自賈國龍的“一言堂”。

有西貝前員工在網(wǎng)絡(luò)上爆料稱，賈國龍“做事風格強硬，說話很直，不會聽勸”，“沒有人能說服他，他認為自己是王，是凱撒”； 并且舉例稱在開會過程中，只要賈國龍想到了問題，就馬上打斷，用非常強勢的態(tài)度教育現(xiàn)場所有人。

賈國龍也曾經(jīng)說過：“我是創(chuàng)始人，又是大股東，又是董事長兼CEO，權(quán)責利對等……只能自己制約自己。”

這種企業(yè)重大決策系于一人的家長式模式，高度依賴老板的個人能力。家長模式在創(chuàng)業(yè)早期人員不足、信用成本較高，沒有多少試錯空間的時候也只適合作權(quán)宜之計。

在西貝達到門店開遍全國后，賈老板繼續(xù)說一不二，就成了一場拉滿杠桿的豪賭。

所以這次西貝公關(guān)連續(xù)翻車就能看出，西貝的決策靠的是賈國龍個人的直覺、情緒和價值觀驅(qū)動：危機中優(yōu)先護“家”的臉面，寧可激化矛盾也要“辨明是非”；決策鏈條極短，一言堂常見，專業(yè)團隊往往淪為執(zhí)行工具。

在被罵上熱搜無數(shù)次后，1 月 16 日賈老板在接受中國新聞周刊采訪時，依然不承認自己應(yīng)付輿論的能力不足，依然不愿意讓其他人接手。

賈國龍說：“在危機這么大的時候，老板更應(yīng)該沖在一線，更應(yīng)該親力親為。這個時候如果把擔子交給別人，不等于甩鍋嗎？”

此時讓權(quán)，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，這并不是甩鍋，這是止損。而止損的第一步是承認自己錯了。

但是大家長制企業(yè)中的“家長”怎么能錯呢？

（圖源：宋宣朋友圈）

又在1 月 16 日，西貝公關(guān)副總裁宋宣離職。在朋友圈中，他表示是賈老板“一個人扛下所有責任”。

賈國龍也投桃報李，在朋友圈中表示：“一切最終決定都是我賈國龍做的，跟華與華無關(guān)，跟宋宣也無關(guān)。宋宣是西貝的好員工，也是個好人......”

決定是我做的，錯了我自己扛。護犢子不甩鍋，賈老板堪稱率性真男人。

但這份溫柔，對一線員工來說，或許也只是虛幻的浪漫。

早在 2020 年，在 996 已經(jīng)成為被全網(wǎng)聲討時，賈國龍就公開說過“我們是 715、白加黑、夜總會”，把每周 7 天、每天 15 小時的高強度工作包裝成“奮斗創(chuàng)造喜悅?cè)松薄ⅰ白栽傅摹⒂欣腥び幸饬x”。在西貝內(nèi)部，這套話語被反復(fù)灌輸為“企業(yè)文化”：高福利對應(yīng)高付出，員工被教育“吃苦是福”“多干多得”。

媒體報道和員工側(cè)面反饋顯示，許多一線服務(wù)員長期處于精神負荷邊緣，偷偷哭泣、身體透支成為常態(tài)。

賈國龍把這視為“大家庭的奮斗喜悅”，卻忽略了勞動法底線和員工真實身心成本。

在羅永浩發(fā)難后，面對線下探店的顧客，賈國龍反復(fù)強調(diào)“顧客虐我千百遍，我待顧客如初戀”，把極端忍讓寫進服務(wù)準則，而一線員工則被迫執(zhí)行。

這樣的結(jié)果就是，員工成了情緒宣泄的靶子，卻沒有有效的保護機制。

賈國龍在近期的回應(yīng)中稱“全國門店服務(wù)員被罵被打被逼下跪數(shù)十次”。

縱使西貝再怎么有問題，一線員工作為個人的人格尊嚴必須得到保護。但事實是他們不敢還手、不敢上報、只能默默承受。而賈國龍把這些事拿出來“賣慘”，強化受害者敘事，用來跟羅永浩打嘴仗，卻從未公布任何維權(quán)行動或補償細節(jié)。

最致命的西貝確認關(guān)閉 102 家門店，直接涉及約 4000 名員工離職或轉(zhuǎn)崗。上一秒還在宣成不甩鍋的賈老板把責任全部甩給“外部污蔑”、“羅永浩制造的網(wǎng)暴”。

賈老板把員工定位為“盡力了”的受害者，卻對自己決策失誤閉口不談。員工成了“大家長”情緒戰(zhàn)的炮灰，老板賭上一切，基層卻要為老板的“軸”買單。

早在 2024 年，賈國龍再接受采訪時就提到經(jīng)營遇到了些許困難。

那么，在已經(jīng)遇到問題的情況下，為了讓被你視為孩子的員工過上更好的生活，在面對羅永浩時，為什么賈老板不能像自己要求員工那樣忍一下？

苦衷

或許還真不能。

天外有天，人外有人。在餐飲這個低門檻、薄利潤的行業(yè)，能把企業(yè)做到遍及全國的企業(yè)家，個人硬實力上必定有兩把刷子。

人無完人，或許可能因為性格、認知錯誤等原因在早期做出錯誤決策，但發(fā)現(xiàn)勢頭不對立刻調(diào)整是一個企業(yè)家的基本素質(zhì)。

如果不會變通，每逢選擇必定頭鐵硬剛，一條路走到黑，賈老板根本走不出內(nèi)蒙古，甚至開不出第二家店。

簡而言之，能爬到賈老板這個位置的，沒有蠢人。

那么，這個世界上還存在愚蠢決策的主要原因還剩下兩個：“屁股決定腦袋”和“被人拿槍指著”。不幸的是，賈老板這兩個都沾。

西貝是不是預(yù)制菜，后廚開放后在網(wǎng)上流傳的大量視頻，和網(wǎng)友的態(tài)度就已經(jīng)能說明問題。

誠然，預(yù)制菜不一定洪水猛獸，用不用預(yù)制菜是一個企業(yè)的自由，把預(yù)制菜賣到 100 萬一盤，只要合法合規(guī)雙方愿意，外人也不好干涉。

但近年來網(wǎng)絡(luò)上的輿論將預(yù)制菜與低價化等號，網(wǎng)友們同時認為，低價就不應(yīng)該賣的貴。

這就戳了西貝的“死穴”：西貝的定價確實是偏高、溢價的背后是讓寶媽帶孩子放心吃的“食安敘事”、要保證食品安全就必須建立統(tǒng)一的制作、配送、運輸供應(yīng)鏈。

（于東來發(fā)文支持西貝，圖源：網(wǎng)絡(luò)）

甚至連于東來在羅永浩剛發(fā)難，自己發(fā)文支持西貝時，肯定的也是西貝吃著安全這一“食安敘事”。那么問題來了，花錢買高標準的西貝“食安敘事”，和網(wǎng)友預(yù)制菜必須低價的邏輯碰撞后，西貝輸?shù)囊凰浚踔吝B于東來也被迫刪帖鎖號避風頭。

（網(wǎng)友對于東來言論的評論，圖源：網(wǎng)絡(luò)）

食安敘事是賈老板在 2020 年后嘗試了無數(shù)諸如中國堡、功夫菜等新業(yè)務(wù)后找到的最能走的通路。雖然兒童牌賈老板打的很早，但是西貝真正把兒童當作主力產(chǎn)品是在 2024 年前后。

2024 年初，賈國龍透露“過去一年兒童客流超 640 萬人次，兒童餐已成為營收重要支柱”。 當年 1 月，西貝獲尚普咨詢認證“中國兒童餐第一品牌”。

一旦說服寶媽，兒童從小長大的幾年時間內(nèi)，都會成為西貝的高粘性用戶。想要說服寶媽最好的理由就是食安敘事。

即使有了寶媽，西貝仍不能高枕無憂。賈國龍曾說過，“2024 年是我們真正意識到難的一年，預(yù)期很好但非常不好。”

這還是菜品定價不大幅變動的基礎(chǔ)上的結(jié)果。這次羅永浩無疑瓦解了西北的定價基石，賈老板不得不應(yīng)戰(zhàn)，否則“割韭菜”的帽子一旦帶上就拿不下來了。

當然，賈老板或許有其他苦衷。

在 2020 年西貝向紅杉等機構(gòu)融資后，此前信誓旦旦稱“把利分給奮斗者，西貝永遠不上市” 的賈老板也在逐步松口。

2020 年 12 月后，他公開“改口”：“此前確實說過西貝不上市，但疫情讓我認識到資本的實力……如果有合適時機，我們會選擇資本投資西貝。”

2022 年 9 月，在“美食市集”發(fā)布會上，賈國龍略帶焦慮地表示：“西貝計劃在2026年上市，目前正按照港股要求準備 IPO。”

2023 年新年致辭中，賈國龍表示“西貝計劃通過 2023 年、2024 年、2025 年的持續(xù)發(fā)展，到 2026 年完成 IPO 上市，成為市值超千億的上市公司。”

餐飲本身并沒有太多故事可講，機構(gòu)也不會白白雪中送炭。雖然沒有確切證據(jù)表明賈老板背著對賭協(xié)議，但 2026 年上市確實是一個重大且急切目標。

只不過這個目標現(xiàn)在看來似乎遙不可及。

陷入輿論泥潭的賈老板，在躺下休息時，思緒或許能回到 1988 年的那個五月，年輕但一宿一宿睡不著覺的他選擇了從大學退學，然而這個舉動讓他擁有了今天的西貝。

西貝或許還能站起來，但三十八年前那個一腔熱血、寧可睡不著也要往前沖的年輕人，恐怕再也回不去了。