張勇還是看不下去了

作者| 艾青山

編輯| 劉漁

明眼人都看得出來，海底撈過去一兩年確實走得不算順利，或許也正是因此，讓張勇決定回歸操盤。

1月13日，海底撈發布公告，宣布創始人張勇重新出任首席執行官，接替任職僅一年半的茍軼群。而這，是張勇自2022年卸任后再度回歸一線管理崗位。

此次CEO調整正值海底撈整體業績承壓、輿論風波頻發的時間節點上。財報顯示，海底撈2025年上半年營收同比下降3.7%至207.03億元，凈利潤下滑13.7%至17.55億元，翻臺率回落至3.8次/天，低于管理層此前設定的4.0次“及格線”。

與此同時，從“小便門”到“尿不濕事件”，接連的輿情問題沖擊海底撈，或許，也只有創始人張勇的回歸，才能實現海底撈組織和戰略的一次新重塑。

海底撈的崛起其實是中餐（火鍋）標準化、工業化的成功，某種程度上來說，海底撈與麥當勞相似。

從統一供應鏈、中央廚房預制、服務流程固化，使海底撈能在千店規模下仍能維持出品一致性，同時在加上無微不至的服務，跑出了一條特色的中餐連鎖之路。

早年間國內一本很出名的商業書籍，就叫做《海底撈你學不會》，講的大概就是海底撈的戰略和管理方法。

然而，隨著近年來消費偏好日益碎片化與區域化，這套標準化流程體系逐漸顯現出一些問題。

經常拿出來說的例子就是，此前海底撈顧客在川渝地區點不到常見的鮮鴨腸、在河南吃不到熟悉的胡辣湯……而這些背后體現的，都是標準化流程對本地個性化口味的割舍。

因此自2023年起，海底撈開始做出了一些策略調整。比較具體的舉措包括：在特定區域試點限定菜品（如川渝門店上新鮮鴨腸）、推出主題工坊（深圳鮮切牛肉、青島海鮮、天津羊肉），以及改造門店場景。

但這些改革的效果似乎也不盡人意，財報數據顯示，2025年上半年，海底撈自營餐廳平均翻臺率降至3.8次/天，低于2024年同期的4.2次，更遠遜于2019年的4.8次。

盡管公司通過夜宵場景、親子友好、寵物友好等主題店嘗試激活客流，部分門店夜宵時段用餐人次較2019年同期增長143%，但整體客流量仍呈下降趨勢——2025年上半年接待顧客約1.9億人次，同比減少近2000萬。

與此同時，從2017年老鼠事件到2025年“小便門”及“尿不濕風波”，大眾對海底撈的服務問題也產生了不少新的想法。

在此背景下，海底撈主品牌已進入存量優化階段。2025年上半年關閉33家低效門店，全年門店總數維持在1360家左右，擴張趨于謹慎。公司也明確表示，在翻臺率未穩定回升前，不會重啟大規模拓店。

這意味著，依靠單一火鍋品牌實現高速增長的時代已然終結。

面對主品牌增長瓶頸，海底撈自2024年起加速推進“紅石榴計劃”，通過內部創業孵化多元餐飲品牌，試圖構建第二增長極。

根據媒體不完全統計，截至2025年6月底，海底撈已運營14個副牌，涵蓋烤肉（焰請烤肉鋪子）、炸雞（小嗨愛炸）、香鍋、輕食、烘焙等品類，共開設約126家門店。

值得注意的是，海底撈在2024年副牌新開74家，首次超過海底撈正牌新增的62家；2025年上半年，“其他餐廳”收入達5.97億元，同比增長227%，占總營收比重升至2.9%。

“孵化副牌”策略自然是依托海底撈多年積累的供應鏈議價能力、物業資源與人才機制。例如，焰請烤肉鋪子可整合整牛采購資源，降低優質部位成本；新品牌選址亦優先使用海底撈原有優質點位，租金占比長期維持在1%左右，顯著低于行業平均11%的水平。

此外，海底撈通過“連住利益、鎖住管理”機制，激勵骨干員工參與副牌創業，如原供應鏈負責人楊華創立焰請，創業辦公室主任王強主導小嗨愛炸。

但是目前來看，海底撈的多品牌戰略仍處早期驗證階段。盡管部分項目單店模型初顯成效，但整體營收貢獻有限，且面臨激烈市場競爭。而且餐飲賽道普遍“內卷”，從酸菜魚到烤魚，爆品生命周期不斷縮短，海底撈副牌想要在紅海中突圍，其實也十分艱難。

此次張勇回歸，可能正是為了加強對“紅石榴計劃”的戰略聚焦。此前由職業經理人主導的多元化嘗試，存在資源分散、評估標準模糊等問題，張勇的權威有助于集中資源扶持潛力項目，避免盲目試錯。

總而言之，在戰略抉擇和輿情爆發之際，本次張勇的回歸需要起到一個戰略重新定調、重建信心的作用，而這件事也只有創始人才能做。

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