全新廣汽，走向“新周期”

當一家傳統汽車集團反復把“破局”“變革”掛在嘴邊，外界真正關心的從來不是姿態是否堅決，而是一個更現實的問題：站在變革的下一個路口，廣汽到底走到哪一步了？

過去一年，這個問題始終懸在廣汽集團頭頂。

從新年賀詞中“再造新廣汽”的表態，到跨年夜廣汽集團董事長馮興亞站上央視財經講臺，以“破局”為關鍵詞對行業進行系統剖析，廣汽不斷向外界釋放出一個信號：這家老牌汽車集團，已經無法、也不打算再沿著舊路徑前行。但真正能為“破局”作證的，從來不是話語本身，而是結果。

隨即，廣汽能源在1月4 日公布2025年生態服務成績單。自營充電樁規模突破2.3萬根，補能網絡覆蓋全國31省211市；全年服務用戶892萬，累計充電量14.3億度，實現343萬噸碳減排。在新能源補能這一長期被視為“重資產、慢回報”的領域，廣汽能源交出了一份遠超行業平均水準的答卷。

然而這并不是一份孤立的業務成績單，其更像是一張剖開廣汽變革的橫截面。

如果說，馮興亞在央視舞臺上談“破局”，是一種對行業困局的冷靜判斷；那么廣汽在2025年完成的技術突破、規模擴張與生態落地，則是廣汽對下一階段的現實回應。

廣汽的全局“卡位”

廣汽之所以反復強調“破局”，是基于一個越來越清晰的現實判斷：汽車的競爭早已越過了單一產品維度，進入到能源、服務與生態能力的系統對抗階段。在這樣的背景下，車企就無法停留在“把車賣出去就算贏”的邏輯中。

也正因如此，廣汽能源在集團整體戰略中的位置，顯得異常關鍵。它并不是傳統意義上的配套業務，而是廣汽在新能源時代的關鍵抓手之一。

近期，廣汽埃安旗下首款雙動力SUV埃安 i60市場表現亮眼，上市后首個完整銷售月便斬獲10804臺銷量。同期，昊鉑埃安BU 12月整體銷量也成功突破4 臺大關。

當前，A 級新能源 SUV 細分市場的競爭已步入白熱化階段，埃安 i60 能夠實現銷量快速攀升，不僅印證了主流家用車市場正迎來用戶需求、產品布局與服務保障的多維變革，更凸顯出廣汽埃安在廣汽集團 “番禺行動” 戰略的賦能下，自上而下推進的變革轉型已取得階段性成果。

將視線拉長，2025年廣汽以“2? 能源行動”為綱，系統推進“三連倍增”戰略與“雙萬樁計劃”。從結果看，這一布局的強度和節奏，已經明顯跳出了“補短板”的范疇：全年新增直流樁7066根、交流樁2102根；1000V高壓快充樁數量穩居車企第一；自營充電站達到1956座，充電樁規模擴大至23274根，補能網絡覆蓋全國31省、211市。

當行業仍普遍依賴第三方補能網絡、在體驗和服務上受制于人時，廣汽已經完成了對核心補能資源的深度自營。這意味著，用戶從購車到用車、從補能到服務的完整鏈路，開始真正沉淀在廣汽體系之內。

這種變化，往往比一兩款爆款車型更具長期意義。

更值得注意的是，廣汽并未將補能網絡僅僅視為“服務設施”，而是進一步把觸角伸向能源體系本身。如果說大規模補能網絡解決的是“能不能用、好不好用”的問題，那么 V2G 的落地，則觸及了新能源產業更深層的結構性變革。2025年，廣汽能源全國最大V2G微網上線并入選車網互動試點，單站日均放電量超過1.1萬度。

當補能網絡成型、能源能力內化、用戶價值被重新激活，廣汽完成的其實是新能源競爭中最底層、也最難的一次卡位。

立足當下，審視“新廣汽”的下一站

如果把廣汽能源視為一場漂亮的單點戰役，顯然低估了廣汽這一輪變革的深度。事實上，從一年多前“番禺行動”啟動開始，廣汽真正完成的不是某一項業務的突圍，而是一場圍繞如何在新能源時代生存與再生展開的系統重構。

外界往往習慣用銷量曲線、市場排名來評判一家車企的成敗，但對正處在劇烈轉型期的廣汽而言，最重要的成果，并不完全體現在這些顯性指標上。真正的變化，是廣汽開始徹底打通“造好車”與“賣好車”之間長期割裂的底層邏輯，對自身的組織結構、流程體系和文化基因進行了一次難度極高的肌體重塑。

過去一年，廣汽集團首先被打破的是長期困擾其發展的職能壁壘。廣汽全面導入華為式IPD（集成產品開發）流程，實質上是一次對傳統研發、制造、營銷分工邏輯的顛覆。過去“埃安管產銷、研究院管開發”的模式，在規模擴張階段曾發揮過效率優勢，但在新能源時代已成為掣肘。IPD 的引入，使產品從需求洞察、技術開發到量產上市，真正形成端到端的閉環作戰體系。

與流程同步發生變化的，是文化與價值觀的重塑。廣汽明確確立“用戶第一、奮斗者為本”的新文化基因，并將“問題到我為止”作為組織運行的基本準則。這種轉變，遠比口號更具挑戰性。

正是在這一背景下，再回看廣汽能源的布局，其意義就不再局限于補能網絡本身，而是嵌入廣汽整體變革主線中的重要組成部分，與產品、渠道和組織的轉向形成清晰的協同關系。

面向2026年，廣汽將其明確為“產品大年”。按照規劃，9款全新或改款車型密集推出，與華為合作打造的啟境品牌首車即將亮相。這背后，是IPD體系支撐下更快、更精準的產品迭代能力；與此同時，一場渠道端的“下沉閃電戰”已經啟動，計劃新增600家體驗店，將觸點鋪設至全國90%的縣域市場。這不僅是銷售網絡的擴張，更是廣汽試圖重建與用戶關系、搶占新能源普及下沉紅利的關鍵一步。

與產品和渠道并行推進的，是組織與人才機制的重構。項目制運作、收益共享機制、全球競聘體系的引入，正在逐步打破傳統職級與資歷的天花板，重新塑造一種更接近創業公司的內部運行狀態。

產品、渠道、能源、組織，四條曲線正在同向發力、彼此疊加，構成一個正在成型的全新體系。從這個意義上看，廣汽變革的本質并不是“修修補補”，而是一次面向下一個周期的整體重構。一個“新廣汽”，并非憑空出現，而是在這一系列看似分散、實則高度協同的行動中，逐步成形。

破局的真正含義，是不再回頭

回看過去一年，廣汽并非沒有壓力。恰恰相反，它所承受的，幾乎是轉型期國有汽車集團能夠遭遇的全部挑戰：外部輿論的持續質疑、市場競爭的殘酷擠壓，以及組織內部在變革過程中不可避免的陣痛。這些問題既真實存在，也無法被回避。

但如果跳出短期銷量波動的焦慮，用更長的周期審視廣汽的選擇，就會發現“破局”對廣汽而言是一場必須完成、且無法回頭的自我革命。

廣汽曾首次明確提出，汽車行業正處在“產業轉型、技術迭代、競爭調整、管理重構”的復雜變局之中。這一表述的背后意味著廣汽已經放棄了對“路徑依賴”的幻想，選擇直面不確定性本身。

正是在這種清醒之下，廣汽做出了一系列看似“去理想化”、實則高度務實的判斷。它承認純電路線在當下階段仍然存在補能、成本與場景適配的現實約束，因此推進更加符合市場節奏的增程布局；它也承認單一體制在高速變化的市場中難以應對復雜競爭，于是主動打破圍墻，通過與華為等伙伴的深度協同，走向更加開放的生態合作模式。

這些選擇，或許無法在短期內帶來情緒高漲的“勝利敘事”，卻構成了一家大型汽車集團在新能源深水區中前行的決策樣本。

“番禺行動”的本質，并不是一場追逐風口的運動式改革，其更像是一場大企業的預防性自救。尤其在新能源競爭已經進入深水區的當下，真正的風險從來不是變革節奏過快，而是猶豫、觀望，以及在關鍵節點上選擇折中與妥協。從這個意義上看，廣汽已經選擇了一條幾乎沒有回頭空間的路。它意味著承受轉型期的階段性不確定用系統性重構去對抗行業的系統性風險。

但也正是在這條路上，一個“全新的廣汽”才有可能真正走向下一個十年。而一個“全新的廣汽”，正在這條路上逐步顯影。