不要和同事做朋友嗎

文 | 謝林

“不要和同事做朋友?！?/strong>

這是最近在小紅薯上，一篇內(nèi)容為“大學(xué)畢業(yè)后人生最痛苦的領(lǐng)悟”筆記下面出現(xiàn)頻次最高的評論。雖然，這里肯定存在年齡結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)、職業(yè)結(jié)構(gòu)等諸種差異分布，但完全可以合理地猜想：

它也能夠代表一段時間中社會思潮的傾向。

社會學(xué)上有一個極具穿透力的概念，“制造”。布洛維追問，“為什么工人這么努力地工作？”他認為，恰恰是工人自發(fā)的同意與資本主義微妙的強制二者的結(jié)合塑造了生產(chǎn)行為。轉(zhuǎn)換到白領(lǐng)的職場，我們也可以粗略地把這些“痛苦的領(lǐng)悟”都籠統(tǒng)歸類到勞動者“自發(fā)的同意”之中，背后實則隱藏著一個“制造而非自由”的機制。

站在一個有限介入的觀察者角度，這種批判性發(fā)現(xiàn)顯然是十分準(zhǔn)確的。而站在行動者的角度，可以產(chǎn)生出一些不同的思考。

自媒體很喜歡講幾類人，高人、貴人、小人，各有塑造個體命運的獨特價值。尤其是小人，被相當(dāng)鮮明地賦予了意義。職場人“不要和同事做朋友”，很重要的緣由便是曾經(jīng)有過被同事“背刺”的經(jīng)歷。

不得不說，我也有過這樣的經(jīng)歷，私下給某個人說的一句無心的抱怨，第二天就人盡皆知了。但這些我認為還不是很嚴(yán)重，因為發(fā)生一次，就基本能夠知道在哪些人面前應(yīng)該小心說話，哪些事應(yīng)該藏在心里，很容易在“沖擊-回應(yīng)”的心理結(jié)構(gòu)下快速調(diào)整。甚至，在最嚴(yán)重的情況下，我們還有一定正當(dāng)?shù)睦碛山o這種故意搬弄是非的人予以批評。我就曾經(jīng)問過一個人，為什么我專門叮囑了某件僅他知曉的事情千萬不要對外講他卻還是到處說。

他回答，“知道不該說，但是忍不住。”

他的話讓我既無力又釋懷，我想既然忍不住那就沒辦法，我們不能要求別人都忍住，何況我們自己也常常忍不住。

因此，經(jīng)歷痛苦之后反思，到底是什么力量讓職場中的關(guān)系總是一天比一天糟糕。原因眾多，但我發(fā)現(xiàn)大家通常認為的職場小人還不是很關(guān)鍵。有一類人，其實是很好的人，但卻起到了關(guān)鍵作用。

他們相當(dāng)?shù)膯渭?，甚至有點幼稚，從來不撒謊，到處傳的話也總是在說實話，而且是十分真誠地關(guān)注某件事。但很麻煩的是，他們對稍微復(fù)雜一點的局面缺乏深度的認知能力，用他們自認為已經(jīng)看明白的態(tài)度去處理，實際上可能并不利于大家合作目標(biāo)的推進，結(jié)果產(chǎn)生許多的歧義，甚至形成大量后來被證明是錯誤的信息。然而，他們因為給人某種純粹的印象，還能獲得一定程度的支持。

當(dāng)然，我也并不是支持這種現(xiàn)象的反面，對什么事情都應(yīng)該進行深度分析、過度謀略，那也挺無聊的。這種情況相當(dāng)不好應(yīng)對，因為小人往往很容易暴露，這種特性的人就十分難以觀察到了。

作為一個職場中的同輩行動者，最簡單的方法當(dāng)然就是：

要想人不知，除非己莫為。

這也是古代哲人教導(dǎo)世人時常常表達的勸誡。今日聽來，依然震耳欲聾。

單說這個勸誡，已經(jīng)是對職場人很高的要求，尤其是從大學(xué)畢業(yè)后才進入職場的人，相當(dāng)缺乏社會經(jīng)驗，無幾人能完全做到。因此，在我的理念中，我不這樣要求我的同輩職場人，但我會去看一個領(lǐng)導(dǎo)者面對這些紛擾時怎么做。

在日常生活中，我不用階級或階層分析的方法，而是分析領(lǐng)導(dǎo)力結(jié)構(gòu)。任何規(guī)模和類型的組織總是有領(lǐng)導(dǎo)層的，哪怕一個大學(xué)生暑期社會實踐隊、一個協(xié)會、一個村莊，領(lǐng)導(dǎo)層都是非常鮮明的存在。那么，要求領(lǐng)導(dǎo)者有領(lǐng)導(dǎo)力，就并不是一個不切實際的期望。

然而，大部分在職場領(lǐng)導(dǎo)崗位的人并不具備領(lǐng)導(dǎo)力。

這和“不要和同事做朋友”社會思潮一樣，也是階段性的，與各種結(jié)構(gòu)因素關(guān)系緊密，尤其是勞動力市場的結(jié)構(gòu)?！安灰屯伦雠笥选?，這話表面看，只有同事、朋友，但隱藏在背后的其實是領(lǐng)導(dǎo)。做同事難，交朋友難，做領(lǐng)導(dǎo)更難。正因為難，它才成為一門熱門的學(xué)問。

行文至此，領(lǐng)導(dǎo)者就與單純的人相遇了。

如果他們一拍即合，并長期作為領(lǐng)導(dǎo)者的信息源，這個組織大概率就要一天天平庸下去。我們所謂的打造卓越組織，在某種程度上，我認為就是：

打造一個既能夠容納這些幼稚而善良的人但同時又能夠常常發(fā)掘真知灼見的組織。

在這樣的組織中，職場小人的破壞力不值一提，甚至都無需給他人貼上這樣并不妥當(dāng)?shù)奈耆栊詷?biāo)簽。