這事要辦成了，“9.9元咖啡”價(jià)格戰(zhàn)將再也停不了

2025年即將過去，咖啡價(jià)格戰(zhàn)似乎沒有熄火的跡象。

當(dāng)瑞幸咖啡爆款產(chǎn)品9.9元、茶百道推出6.6元早咖時(shí)，肯悅咖啡推出的月卡6元購活動意外引發(fā)行業(yè)震動。

百勝中國CEO屈翠容日前在接受媒體采訪時(shí)稱“6元咖啡真能賺錢”"，這一反常識的盈利宣言背后，是持續(xù)數(shù)年的咖啡價(jià)格戰(zhàn)或?qū)⒉粫Y(jié)束，而是進(jìn)入常態(tài)化。

01■

新門店模式正重構(gòu)成本結(jié)構(gòu)

其實(shí)咖啡價(jià)格戰(zhàn)打到今天，6元一杯已經(jīng)不算新聞。

今年庫迪咖啡推出了“3.9元任飲券”“5.9元券喝新品”等限時(shí)優(yōu)惠活動；更甚者，滬上阿姨近日在天津、濟(jì)南部分門店推出“1元喝咖啡”活動，消費(fèi)者可通過官方小程序兌換1元咖啡券；古茗也曾推出“咖啡2.9元”限時(shí)活動等等。

而肯悅咖啡不同之處在于，它低價(jià)還能賺錢。如果這一模型能走得通，那么咖啡低價(jià)經(jīng)營且能持續(xù)贏利是可行的，也會影響到國內(nèi)其他飲品連鎖的經(jīng)營方法和模式。

在這次訪談中，屈翠容介紹了肯悅咖啡是如何通過選址、客群定位、供應(yīng)鏈研發(fā)共享等一系列舉措，支撐肯悅咖啡“6元能賺錢”。

不同于獨(dú)立咖啡館，肯悅咖啡一開始就采用分租現(xiàn)有肯德基門店前端閑置空間，實(shí)現(xiàn)炸雞與咖啡業(yè)務(wù)的客群分層。這種模式在物理空間上形成“吃炸雞與喝咖啡”的場景隔離，后端則由同一店經(jīng)理統(tǒng)籌管理兩個(gè)區(qū)域，人力成本降低30%，租金分?jǐn)偤髥挝黄盒嵘?0%。

據(jù)百勝中國財(cái)報(bào)顯示，2023年至今，肯悅咖啡單店啟動成本較獨(dú)立門店降低65%，這種財(cái)務(wù)模型的質(zhì)變使其在高校、機(jī)場、火車站等特殊點(diǎn)位作用巨大——僅2025年一、二季度單季新增門店均達(dá)300家，三季度門店數(shù)突破1800家，提前完成全年目標(biāo)，并規(guī)劃2029年超5000家門店的擴(kuò)張藍(lán)圖。

這種模式創(chuàng)新源于對門店運(yùn)營痛點(diǎn)的精準(zhǔn)洞察。屈翠容在采訪中透露：“當(dāng)外賣占比提升導(dǎo)致前端座位利用率下降時(shí)，傳統(tǒng)退租方案因門店規(guī)整布局難以實(shí)施。分租策略既解決了坪效問題，又通過產(chǎn)品分層吸引不同客群，實(shí)現(xiàn)雙向引流。”

更關(guān)鍵的是，這種模式構(gòu)建了難以復(fù)制的競爭壁壘——新進(jìn)入者若獨(dú)立開設(shè)咖啡門店，將面臨高企的租金與人力成本，而肯悅咖啡通過與肯德基的深度綁定，形成天然的規(guī)模優(yōu)勢。

02■

客群錨定速溶咖啡用戶

當(dāng)大家都以為肯悅參與價(jià)格戰(zhàn)是盯著瑞幸、庫迪們時(shí)，其官方卻明白告之，他們的目標(biāo)客群是速溶咖啡消費(fèi)群體。

百勝中國一高管指出：“中國消費(fèi)者年均咖啡飲用量僅13杯，遠(yuǎn)低于香港、新加坡，市場增量空間巨大。”肯悅將目標(biāo)客群鎖定在“速溶咖啡用戶”而非現(xiàn)有連鎖品牌用戶，通過9-10元的平均成交價(jià)構(gòu)建價(jià)格護(hù)城河。這種定位避免了與瑞幸、庫迪在15-20元價(jià)格帶的正面交鋒，轉(zhuǎn)而開辟新的增量市場。

這種策略在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上得到驗(yàn)證：氣泡咖啡等非奶咖產(chǎn)品因成本可控且符合年輕消費(fèi)者嘗新需求，占肯悅飲品銷量50%以上。

屈翠容認(rèn)為，中國咖啡市場最貴的原料是奶，氣泡咖啡通過工藝創(chuàng)新既降低成本又提升口感，形成差異化競爭力。這種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整使單杯成本控制在3-4元，即便6元售價(jià)仍能實(shí)現(xiàn)可觀毛利，更通過“鉤子產(chǎn)品+利潤產(chǎn)品”的組合實(shí)現(xiàn)整體盈利。

另外，在供應(yīng)鏈及研發(fā)上，肯悅與肯德基共用咖啡豆采購、倉儲物流網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。

03■

外賣策略：

謹(jǐn)慎補(bǔ)貼下求利潤平衡術(shù)

面對平臺補(bǔ)貼大戰(zhàn)，肯悅的算賬邏輯是：“2017年外賣補(bǔ)貼教訓(xùn)深刻，必勝客因過度依賴補(bǔ)貼導(dǎo)致次年銷售下滑。如今我們堅(jiān)持‘不補(bǔ)主食、不補(bǔ)依賴、每單算盈虧’三原則。”

肯悅在外賣領(lǐng)域聚焦飲料補(bǔ)貼、利用平臺對飲料的高補(bǔ)貼力度獲取流量，同時(shí)通過長期合作鎖定有利條款。這種策略使其在平臺補(bǔ)貼退坡后仍能保持銷售與利潤增長，實(shí)現(xiàn)短期與長期目標(biāo)的平衡。

當(dāng)行業(yè)陷入從“降價(jià)”到“降質(zhì)”惡性循環(huán)時(shí)，肯悅希望通過“結(jié)構(gòu)盈利”模式突破內(nèi)卷。品牌通過后臺能力共享實(shí)現(xiàn)成本分?jǐn)偅ㄟ^產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化提升毛利，通過客群定位開辟增量市場，最終在6元價(jià)格帶實(shí)現(xiàn)可持續(xù)盈利。這種模式不僅抵御了飲品咖啡市場3.9元、2.9元、1.9元等超低價(jià)沖擊，更鞏固了其市場地位。

說一千、道一萬，肯悅是想憑借自己多品牌多業(yè)態(tài)優(yōu)勢，將其在中國的“算賬邏輯”具象化體現(xiàn)。如果這事能成，他們將通過這一模型證明，在充分競爭的市場中，極致的成本控制與系統(tǒng)能力共享，才是穿越周期的終極武器。這對行業(yè)也是一種利好。