昊鉑埃安合并，廣汽“大自主”攥指成拳

撰文 / 龍詩慧

編輯 / 蘭雨

正當中國汽車產業的競爭，已從產品、技術、單品牌的局部廝殺，上升為體系與組織的整體決戰時，如平地一聲雷，廣汽集團正式啟動自主品牌BU（Business Unit）改革，昊鉑埃安BU率先破局的消息一出，這場關乎用戶和效率的“組織能力戰”，隨即被推向最引人矚目的風口浪尖。

12月18日，廣汽集團宣布，將旗下高端電動汽車品牌昊鉑與國民汽車品牌埃安納入同一事業部統籌運營，并在2026年3月底前完成渠道全面融合。與此同時，傳祺BU也已經進入籌備落地階段，再加上與華為乾崑聯手打造的啟境品牌，已獨立運營。連番消息傳來，這是為進入“戰時狀態”改革后的廣汽，再添破局突圍一筆。在新領導班子的帶領下，通過戰略聚焦提升組織管理效能，同時加速技術迭代與市場響應速度，以高效的“精耕時代”迎接2026年。

也許在很多人眼里，傳統車企是需要在這行業內卷刀刀見血，價格戰終點未有期的關鍵點轉型求變。在廣汽之前，也有像極氪領克合并、奇瑞事業群的改變類似的案例。誠然，站在廣汽的維度，此番BU改革，不僅是向華為等科技公司學習而發起的改造，而是大刀闊斧對自身組織形態、運營邏輯進行重構，也是行進中的“番禺行動”，再次實現資源協同的主動謀勢。

曾經，傳統車企被詬病的各自為戰、“廣撒網”和資源壁壘，被更敏捷、更貼近市場的作戰體系所代替，而且昊鉑埃安BU的成敗，對籌備落地階段的傳祺BU有風向標作用。這就是一場深入肌底式的“再造廣汽”，也給每家尚在蓄力破局，開拓高質量發展的車企大廠，走通了條高質量發展新路徑。

攥指成拳新階段

昊鉑和埃安是攥指成拳而不是收縮，“一個BU統籌、雙品牌互補”的效益是肉眼可見的。

首先，即便昊鉑與埃安渠道融合運營，兩大新能源品牌的定位不會變，昊鉑主攻高端“精英座駕”，埃安深耕大眾市場的“國民好車”，既避免同質化內耗，又能通過共享渠道網絡擴大市場覆蓋，“集團作戰”的規模效應將顯現。

相反，兩品牌互補之后，昊鉑的高端屬性將為埃安品牌賦能，同一個網點就能體驗到大眾、高端全系產品的便利，“一站式”的體驗正是大勢所趨；而埃安的大眾市場基盤為昊鉑帶來潛在升級用戶，昊鉑能借埃安滲透全國的龐大渠道，迅速提升曝光度，解決“高端品牌能見度低”的困境。值得一提的是，作為昊鉑用戶享受的權益和服務品質不變，渠道服務網點卻從200家增加到1000家，高端的專屬服務不被稀釋，統一售后標準的便捷網點，反而成幾何倍數的擴大。

而兩品牌渠道融合的清晰時間表也非常清晰，第一階段為2026年1月31日前，首批昊鉑與埃安銷售和服務融合的銷售網點將正式公布，預計將覆蓋全國超30個城市，屆時同一銷售網點可以實現雙品牌的銷售和服務功能；第二階段則是2026年3月31日前，昊鉑與埃安品牌將完成渠道全面融合，形成超1000家銷售網點，100%覆蓋全國四線以上城市的網絡。

其實，這就明確告訴市場，“資源整合+品牌互哺”的最終得益是消費者；對經銷商而言，融合運營有助于分攤經營風險，也能增強網點的盈利能力。而對廣汽，兩品牌的整合是這套組合拳的“前臺”，中臺是“讓聽得見炮火的人做決策”，“后臺”則是一套與市場接軌的體制。這一切都直指BU改革的本質，是將龐大的體系“化整為零”，能更快速針對市場變化、技術趨勢和用戶需求做出反應，“降本”、“提速”，提升競爭力是關鍵。

“獨立承擔從產品規劃、研發到上市、盈利的全流程經營責任，將對最終的市場表現和商業成功負總責。”這也印證組建昊鉑埃安BU后，大部分的決策不在集團，產品定義、營銷和部門研發都集成一起，人，錢，資源等都下放到BU，各個位置的負責人既能調動，也必須為最終效果擔責，自然對市場和用戶響應更快，作戰效率也很高。

據了解，昊鉑埃安BU的“鐵三角”正式就位，都是在廣汽集團歷練多年的高管，昊鉑埃安BU總裁由張雄擔任，馮煜任產品副總裁，楊龍任銷服副總裁。掛帥的張雄，并非營銷或管理出身，擁有廣汽多年深厚的研發背景，是“深度懂技術、透徹懂產品”的戰略專家；馮煜長期在廣汽合資體系打拼，熟知一輛車從市場洞察、產品定義、研發落地到生命周期管理的完整鏈條；而楊龍則統管銷售與服務，是此次渠道融合戰略的直接執行者，肩負渠道規模優勢，快速轉化為市場銷量、用戶口碑、品牌聲浪的挑戰。

如此一來，如同創業公司一樣有自主權，昊鉑埃安“鐵三角”也從職業經理人變成了戰略-產品-市場的“第一責任人”，要確保投入的優勢資源、研發成本轉化成市場認可的商品并實現商業閉環；自然，市場份額、利潤率、用戶價值、品牌滿意度等結果指向，和創業公司一樣有壓力、有挑戰也有激勵和機會。

車厘子觀察

摸著華為過河，給行業發展打樣

凡兵之道，莫過乎“一”。

廣汽集團董事長馮興亞曾在多個場合，表示要向華為等優秀企業學習。當然，復盤廣汽“番禺行動”改革一年多以來，各項舉措密集落地，大家都說廣汽在摸著華為過河，此話對也不對；若你看看廣州車展前，廣汽組建新的領導班子，僅一個月后昊鉑埃安BU、傳祺BU、啟境獨立運營等新路的明確敲定。這一年，廣汽顯然已經實踐出一條適合自己快跑、并能為汽車產業創造價值的“破圈”之路。

毫無疑問，昊鉑埃安BU，就是廣汽集團對打好用戶需求戰、打好產品價值戰和打好服務體驗戰等“三大戰役”的一塊試金石。可預見的是，廣汽其余兩大自主也會圍繞“以用戶為導向”改革，形成強大的協同效應，向著“降本”與“提速”的雙重目標進發。

所以，即便車市價格戰硝煙彌漫、技術路線眾說紛紜，大型傳統車企改革的核心目標，始終是將分散的部門、技術與資源，鍛造成一個高度協同、目標統一的有機生命體。廣汽集團在“番禺行動”展露的“一”，可貴在于以用戶需求為唯一聚焦點，驅動組織進行系統性的改革重塑，以及將戰略精準落地的說一不二執行力。

這也為所有身處轉型激流中的車企們，提供了一個極具研究價值的樣本：市場越是白熱化，深層的“組織能力”較量，便越能穿透行業痛點。通過清晰的戰略聚焦，將龐雜的資源轉化為協同作戰的戰斗力，在行業洗牌的關鍵階段，建立起一套別人難以復制、偷不走的核心組織能力，這才是真正的護城河。

因目標清晰，故能步履不停。2025、2026年之交，相信廣汽集團的“大招”仍不停，用戶價值的突圍戰，才剛剛打響。