做泡泡瑪特還是娃哈哈？消費品牌增長的底層邏輯

撰 文|王賽CEO顧問、增長戰略專家、《增長五線》作者

柯思彤 香港中文大學（深圳）心理學研究生

營銷的“羅生門”-從一

瓶可樂和一包M&M's說起

想象一個再普通不過的午后，一位上班族走進一家便利店，準備買點東西提神。在琳瑯滿目的貨架前，他的行為呈現出有趣的差異：對于可樂，他的目光掃過其他品牌，幾乎不假思索地拿起了那瓶經典的紅色可口可樂。而對于巧克力豆，他的手指在德芙、費列羅和M&M's之間短暫徘徊后，最終因為M&M's色彩繽紛的包裝和“快到碗里來”的熟悉感，將其扔進了購物籃。

這兩個瞬間的決策，背后是兩套截然不同的營銷邏輯在發揮作用。前者，是品牌夢寐以求的“忠誠消費者邏輯”——消費者將品牌內化為一種身份認同或情感寄托，選擇具有排他性。后者，則是更為務實的“花心型消費者邏輯”——品牌不奢求永恒的愛，只求在消費者需要的那一刻，自己是那個最顯眼、最方便、最不用動腦子的選擇。

無論是泡泡瑪特用盲盒構建的狂熱粉絲社群，還是娃哈哈們打造的渠道帝國，都為我們提供了審視這兩種邏輯的絕佳范本。理解這場關于人性假設的營銷戰略博弈，是任何品牌在復雜市場中找到增長原點的關鍵。

深挖根基：兩種邏輯的理論溯源與核心假設

消費者忠誠邏輯，是構建品牌的“神圣殿堂”。這套邏輯的擁躉相信品牌是一座需要精心設計和虔誠供奉的“神圣殿堂”。其理論根基源于品牌資產大師凱文·凱勒著名的“顧客基于的品牌資產模型”，該模型強調品牌建設的終極目標是建立與消費者的“共鳴”，形成強烈的、積極的忠誠度。同時客戶關系管理理論和“部落營銷”理念也為其提供了支撐，認為消費者會圍繞品牌形成具有共同價值觀和行為規范的社群。

它的核心假設是：消費者是理性與感性的結合體，他們渴望通過消費行為來表達自我、尋找歸屬感，消費者購買行為，是一次與品牌價值觀的共鳴，是一次身份認同的宣誓。這套邏輯的目標，是打造出能夠產生可溢價（消費者愿意為信仰付費）、強黏性（重復購買且不易流失）的品牌，并激發用戶自發的口碑傳播，形成強大的品牌護城河。

消費者花心邏輯則是擁抱人性的“淺層偏好”。與“忠誠邏輯”的理想主義相比，“花心邏輯”則充滿了行為經濟學式的現實主義。它的理論源自拜倫·夏普（Byron Sharp）的《非傳統營銷（How Brands Grow）》一書。夏普通過大量實證研究，尖銳地指出所謂的“品牌忠誠度”大多是一個幻覺。消費者是健忘的、懶惰的，他們的購買行為更多地由“習慣”和情境便利性驅動，而非深度的情感連接。

基于此，他提出了品牌增長的兩個根本法則：心智顯著性和渠道便利性。心智顯著性，指的是一個品牌在購買場景中被消費者主動想到的容易程度（通常通過高頻廣告實現）；渠道便利性，指的是產品被購買到的容易程度（通過無處不在的鋪貨實現）。這套邏輯的核心目標，不是讓消費者“愛上你”，而是通過無限的滲透和觸達，讓自己成為消費者在特定品類或場景下的“默認選項”。它不挑戰人性的弱點，而是巧妙地利用它。

戰場對決：兩種邏輯的實踐方法論底牌與案例

“忠誠”邏輯：情感、身份與社群

可口可樂作為“忠誠邏輯”的百年典范，可口可樂販賣的從來不只是糖水，而是“快樂”“分享”和“團圓”，這是可口可樂全球營銷前副總裁維爾?桑切斯?拉米拉斯一直強調的情感驅動（也是筆者與魯秀瓊合著作品《品牌雙螺旋》的核心理念）。從經典的“我要請世界喝一瓶可樂”廣告，到每年圣誕節的北極熊和卡車司機，它通過持續不斷的敘事，將品牌塑造成一個全球性的文化符號。消費者之所以買，是因為它承載了記憶和情感，喝可樂成為一種共享的快樂儀式。

泡泡瑪特則將“忠誠邏輯”玩到極致，它通過“IP+盲盒”的獨特模式，精準地擊中了人類的收集癖、賭博心理和社交需求，用戶為了集齊一整套玩偶，會持續復購，并在社群中交流、交換、交易。泡泡瑪特不再是一個簡單的玩具公司，而是一個社群運營者，其產品成為了年輕人中的“社交貨幣”，構建了極高的情感和財務黏性。

蘋果公司從“Think Different”的宣言，到極致簡約的產品設計，再到無縫連接的iOS、macOS、WatchOS生態，蘋果構建了一個強大的“信仰體系”。用戶以使用蘋果產品為榮，產生強烈的身份自豪感和群體歸屬感。這種“生態鎖死”效應，使得用戶轉換到其他品牌的成本極高，忠誠度自然堅不可摧。

“花心”邏輯：滲透、觸達與習慣

瑪氏公司是作為“花心邏輯”的教科書式實踐者，瑪氏旗下的M&M's、士力架、德芙等品牌，幾乎從不試圖與消費者談一場轟轟烈烈的戀愛。它們的策略簡單而高效：讓產品無處不在。無論是在超市收銀臺、寫字樓下的便利店、高速公路服務區，還是電影院的小賣部，你總能輕易找到它們。同時，通過“餓貨，快來條士力架吧！”“快到碗里來！”這類簡單、高頻、重復的廣告，不斷強化品牌在休閑、充饑等場景下的“心智顯著性”。它們不要求你忠誠，只希望你“別思考，隨手拿”。

娃哈哈更是“花心邏輯”下“渠道為王”戰略的勝利者，宗慶后構建出娃哈哈一張深入全國每個角落的銷售網絡，確保在任何時候、任何地點，當消費者口渴時，它都是那個最觸手可及的解決方案。

在不同的消費者行為假設下，便形成出兩種完全不一樣的市場營銷策略方法論：

第一種，基于消費者“忠誠”邏輯的市場增長策略

在消費品行業，打造客戶忠誠度就像一個品牌與消費者從“一見鐘情”到“長相廝守”的完整戀愛流程。在消費品行業，打造客戶忠誠度是一個從吸引到留存的完整循環（圖1）。

圖1.消費者忠誠假設下的市場營銷方法（CLC）

第一步是“驚艷邂逅”，品牌通過極具吸引力的產品或概念捕獲新用戶。比如，元氣森林憑借“0糖0卡0脂”的精準定位和清新的早期的日系包裝，精準擊中了年輕消費者對健康與口感的雙重需求，實現了迅速的破圈。

接下來是“深度聯結”，品牌通過持續的互動來深化用戶關系，例如可口可樂常年推行“分享一瓶可樂”的營銷活動，并在瓶身上印制人名、歌詞等，將一罐普通的糖水轉變為傳遞快樂、表達情感的社交符號，讓消費者從“喝飲料”升級到“分享一種心情”。

第三步是“價值承諾”，品牌以穩定的品質和鮮明的價值觀贏得信任。就像星巴克，它承諾在全球任何一家門店都提供統一口味的高品質咖啡和舒適、穩定的“第三空間”體驗，這種可靠性讓用戶形成了強烈的依賴和歸屬感。最后是“激勵留存”，通過會員體系將忠誠度“制度化”。星巴克的“星享俱樂部”便是典范，通過復雜的等級、積分（星星）、會員專屬券和游戲化任務，極大地提升了消費頻次和用戶粘性，讓消費者心甘情愿地“鎖死”在它的體系里。當“吸引—聯結—承諾—留存”這個流程周而復始地運轉，品牌就構建了一個強大的良性循環，不僅能持續吸引新鮮血液，更能將普通用戶轉化為品牌的忠實資產。

這個過程如果重復，就會形成客戶忠誠度循環，幫助公司獲得新客戶，并留住優質忠誠客戶。根據客戶對產品、服務和品牌的參與度以及客戶忠誠度階梯等，對客戶進行分類，這也是現在消費品行業正在引入的“用戶運營”。

第二種，基于消費者“花心”邏輯的市場增長策略

與消費者忠誠相對應的是“消費者花心邏輯”下的市場策略。這套理論深深植根于拜倫·夏普（Byron Sharp）的思想，瑪氏在夏普的理念下，形成一套高度系統化、以實證數據為驅動、徹底顛覆傳統品牌忠誠理念（圖2）。增長架構以“滲透率為王”為北極星指標，滲透率是市場份額的主要驅動因素，其重要性遠高于購買頻率、客單價或客戶忠誠度，其假設是絕大多數品牌的消費者都是“輕度用戶”（一年僅購買1~2次），因此增長的唯一途徑就是不斷獲取新用戶，擴大用戶基數。

圖2. 消費者“花心”假設下的市場營銷方法

對于“品牌可替代”的假設，是對傳統“品牌忠誠”最徹底的顛覆。數據證明，同一品類中的競爭品牌，其用戶構成是高度相似的，因此“你的消費者就是別人的消費者，只是偶爾買你”。消費者對品類的忠誠遠高于對單個品牌的忠誠，他們是在一個“品牌目錄”中進行選擇。這意味著品牌不應執著于尋找所謂“獨特的目標客群”，而應面向所有品類消費者。

再次，“記憶是脆弱的”與心智顯著性的關系，認為消費者既不特別愛，也不特別恨某個品牌，他們只是“在決策瞬間想起了誰”。記憶非常脆弱，廣告的影響力的衰減速度極快，因此營銷的核心任務不是灌輸復雜的信息，而是通過高頻次、廣覆蓋的觸達，建立和刷新“差異化記憶結構”，如品牌色彩（農夫山泉的紅色）、logo、廣告語、音效等，確保品牌在購買場景下能被瞬間識別和想起。

由前兩項便推出來“漏桶模型”，品牌是一個“漏水的桶”，每年都會流失大量用戶，增長并非一勞永逸，必須持續地“將水注入桶中”，即持續獲取新用戶來彌補流失并實現凈增長。

于是這種市場營銷的增長則建立在“物理可用性×心智可用性”之上，其核心目標是最大化滲透率。通過無處不在的渠道覆蓋（物理可用性）和持續不斷的廣告提示（心智可用性），品牌主動掃清了消費者“買不到”和“想不起”兩大核心滲透障礙。當消費者在任何時間、任何地點都能看到（心智）并買到（物理）品牌時，購買行為便最有可能發生。這直接帶來了滲透率的提升。品牌必須持續進行大規模媒體投放和渠道深耕，不斷獲取新用戶來彌補流失，一旦停止，滲透率便會下滑，增長隨之停滯。

總結而言，基于“花心假設”的市場增長策略是一個冷酷、高效、以規模為導向的機器。它不依賴于創造狂熱的品牌信徒，而是致力于成為最多人最頻繁、最方便的“默認選擇”。它放棄了“忠誠”的幻想，擁抱了“淺層偏好”的現實，并通過一套嚴謹的科學架構，對于快消品企業能夠像一個精明的投資組合經理一樣，管理旗下品牌，確保每個品牌都能在各自品類中通過最大化滲透來實現增長。

兩種邏輯的適用邊界與潛在風險

“忠誠邏輯”并非放之四海而皆準的靈丹妙藥。它更適用于高介入度、高附加值、具有社交表達屬性的品類，如奢侈品、高端化妝品、潮玩、汽車、科技產品等。在這些領域，消費者的決策過程相對漫長，情感和身份因素權重更高。

然而，這條通往“忠誠”的道路布滿荊棘，比如建設周期長，投入巨大，培育一個擁有深厚品牌資產和狂熱粉絲的品牌，需要數年甚至數十年的持續投入，非一朝一夕之功。還有易被顛覆的風險，消費者的情感是善變的，一旦有更具創新性、更酷、更能代表新一代價值觀的品牌出現，曾經的“忠誠”可能頃刻間土崩瓦解。諾基亞的粉絲轉向蘋果，就是例證。除此之外，還會面臨曲高和寡的困境，比如過度追求深度忠誠和品牌調性，可能導致品牌變得小眾和精英化，雖然客單價高，但總體用戶規模有限，難以實現爆發式增長。

相應的，“花心邏輯”也有局限與短板，“花心邏輯”在低介入度、高頻、低價的沖動型消費品領域（如包裝食品、飲料、基礎日化）最能發揮其威力，但其局限性同樣明顯，比如在高競爭強度與低利潤空間，當所有品牌都在比拼渠道和廣告時，市場會迅速淪為一片血海。價格戰成為常態，企業的利潤被嚴重擠壓。

另外，品牌具備脆弱性，這類品牌的生命線完全系于“心智顯著性”和“渠道便利性”之上。一旦廣告預算削減，或競爭對手以更優厚的條件搶占了核心渠道，銷量便會斷崖式下滑。品牌本身缺乏情感的“緩沖墊”。相對于品牌忠誠型打法，花心邏輯的品牌溢價能力薄弱，消費者因為“方便”而購買你，也同樣會因為“更方便”或“更便宜”而購買別人。

走向融合：消費品品牌

的“二元性”生存策略

在真實的商業世界中，純粹的“忠誠派”或“花心派”幾乎不存在。最成功的品牌，往往是精于平衡的“戰略騎手”，它們兼具兩種邏輯的特質，只是在不同的發展階段和市場環境下，側重點有所不同，我們可以觀察到一種有趣的“雙向奔赴”：

“忠誠派”的渠道下沉，可口可樂無疑是“忠誠邏輯”的標桿，但若沒有其遍布全球每一個角落的、密如蛛網的渠道體系（“花心邏輯”的物理可用性），它的品牌情感將無處安放。它既構建了神殿，也確保了通往神殿的路四通八達。

“花心派”的情感升溫，瑪氏的M&M's也開始玩起了新花樣。通過推出辣味、抹茶等獵奇口味，與熱門IP（如小黃人）推出聯名包裝，甚至開設主題商店，它也在嘗試創造短暫的“話題熱度”和收集欲望，這是在向其“花心”用戶群中，篩選并培養一部分“淺度忠誠”用戶。

因此，一個更具生命力的戰略框架或許是：花心與忠誠雙向擁抱，但要按照自身的具體行業情況落位不同。對于絕大多數大眾消費品而言，首先必須解決的是“買得到”和“想得起”的問題。通過廣泛的渠道覆蓋和高頻的廣告提示，建立起品牌的基礎流量和市場規模。這是品牌的“基本盤”，是生存的保障。

以“忠誠邏輯”點睛，構建壁壘與溢價在廣大的易遷移用戶中，通過精細化運營（如會員體系、私域社群、限量產品、深度內容），識別并培育一批核心的“忠誠粉絲”。這群人不僅能提供穩定的復購和更高的客單價，更能成為品牌的“自來水”，通過口碑傳播反哺品牌的“心智顯著性”，形成強大的品牌壁壘。而對于非大眾消費品而言，比如運動服或者滑雪板，培育消費者（尤其是基石客戶）的忠誠則遠遠大于渠道的可得性、滲透率，目標人群的忠誠是應該是這類消費品的起盤點與護城河。

“消費者忠誠邏輯”與“消費者花心邏輯”，是對人性不同側面的回應與利用。“忠誠邏輯”呼應了人類對意義、歸屬感和身份認同的深層渴望；而“花心邏輯”則順應了人類在多數日常決策中的惰性、沖動和對便利性的追求。

對于今天的品牌管理者而言，最重要的是培養一種深刻的“戰略洞察力”。他們需要像一位老練的醫生或者咨詢顧問，精準診斷自己品牌的“品類基因”——它天生更適合培養忠誠，還是更適合廣撒網？

在數據技術日益發達的今天，品牌擁有了前所未有的能力去實現這種動態平衡。通過大數據，品牌可以清晰地識別出誰是其“忠實信徒”，誰又是其“流動選民”，從而進行更高效的資源分配：對前者，投入情感建設和社群運營；對后者，則持續優化渠道和廣告觸達。

各位消費品企業的創始人與CMO，您是哪一種打法？