煙花散去劉強東

11月13日，京東集團公布了2025年三季度財報。

財報顯示，三季度公司營收2991億，同比增長14.9%，歸屬于普通股股東凈利潤則同比下降54.7%至53億元。

過去一年，國補撐起了京東核心業務3C的回暖，基本盤的穩固，也讓公司有了更足的底氣探尋增量。

今年9月，京東創始人劉強東以酒會友，光籌交錯之間，談到了與美團王興在外賣領域的競爭：“我們不應該變成仇人，不要把正常的商業競爭變成個人恩怨。”

年初至今，京東激進外賣行業，大幅投入下，三季度京東新業務營收同比暴增214%。只不過，2025年的Q2到Q3，京東以外賣為首的新業務經營虧損累計已突破300億。

這場烈度極高的外賣競賽讓參與多方財務側劃出一道巨大的口子。這是開始還是結束？風波未平，慘烈的代價已注定讓外賣兩個字，成為2025年商業競爭的醒目注腳。

一、國補匆匆

橫跨兩年的國補，猶如神兵天降，重新將京東基本盤的3C業務拉回增長的正軌。

國補沒有正式下達的2024年上半年，京東3C業務已出現增長停滯，同年的Q1-Q2，京東該部營收同比增速分別為2.7%、-4.6%，二季度一度倒退。

直到2024年Q3“國補”落地，京東8月底率先上線國補專區，全國星羅棋布的分公司與各地官方密集對接，國補得以絲滑暢通，再加上成熟的供應體系將3C產品即時送達，多重因素作用下，京東也一舉成為國補下放后最大贏家。

這直接讓京東3C業務在2024年Q3實現扭轉，達到了5.3%的同比增長。

后續幾個季度，“雙11”疊加“618”相繼助推，以及賣現貨、增加“百億補貼”的商品數量等舉措，京東幾乎用盡全力捕捉到了國補紅利，3C業務強勢回暖。

到了2025年二季度，京東3C業務增速為23.4%，達到近年頂峰，并一舉超過同期日用百貨16.4%的增速，成為拉動集團營收的動力引擎。

只是，國補的催化作用隨著退坡漸成定局，勢能已在衰退。

2025上半年，國補拉動全國消費者狂歡，甚至出現了不少地區提前預支了下半年乃至更長周期內的消費潛力。來到下半年，盡管家電在內與京東關聯密切的大品牌仍在年底前沖刺銷量KPI，只是與此同時，全國部分地區已出現國補“限制”，消費者搶國補登上熱搜。

此時，僅依靠平臺與品牌數額相對有限的自發補貼，已經難以延續上半年國補撬動的消費輝煌。

于是2025年Q3，京東3C營收1285.87億元，同比僅增長4.9%，增速相較上季度大幅回落。同一時期，京東日用百貨營收975.05億，同比增長18.8%，增速反超了3C。

這起碼傳遞出三個信號：一是，國補短期對京東3C核心業務的推動勢能明顯衰退，下一階段3C業績回調或成大概率事件，那么未來京東的增長，如何延續？這也讓京東對新增量探尋重擺臺面。

二是，國補助推幾個季度后，京東3C領域穩健表現證明，自身并沒有受到美團與淘天在即時零售觸及根本的沖擊，那么，如何重新定位京東外賣內部戰略優先級，將值得期待。

三是，國補在近一年給予了京東天降利好，基本盤的穩固也讓劉強東短期內后顧無憂，年初高調入局外賣大戰。只是目前階段，京東外賣對電商帶動、轉化的實際效果，需要商榷。例如，外賣帶來的潑天流量，輻射主要范圍是日用百貨而非3c。

這起碼意味著，大力投入的外賣業務，其高頻打低頻的運轉邏輯，對京東零售整體業務并沒有雨露均沾，此時，如何衡量巨額的外賣業務投入得失，又是否該糾偏發展戰略，或許將是一個艱難抉擇。

只不過，半年前的抉擇掀起這一場浩浩蕩蕩的外賣競爭，如今風卷殘云、悄然聲息過后，當前已對京東財務側造成了驚人的代價。

二、煙花散去后

2025年三季度，京東零售營收2506億，同比增長11.4%，總營收占比超80%。零售業務仍是集團營收的核心。

對第二增長點的急迫尋找，也成為年初劉強東帶頭發起外賣大戰的直接動因，彼時的以攻代守，是一種戰略轉型與大膽試錯的必然。

2025年，基本能概括京東外賣大戰烈火烹油的Q2到Q3，京東外賣補貼吹響了新業務的沖鋒號，其營收分別達到了139億、155億，同比暴增199%、213%，效果顯著。

只是京東以外賣為首的新業務成長代價也相當驚人。例如，新業務營收激增與營業成本的大幅攀升直接掛鉤，2025年二季度，京東新業務營業成本達到144億，同比暴增300%，三季度，京東新業務營業成本則進一增加到165億，同比暴增345%。

這也直接導致，今年三季度，京東新業務經營虧損率達到了100.9%，這意味著每收入1塊錢，就得倒貼1塊錢以上。

盡管，京東集團CEO許冉談到，無論是外賣還是即時零售，對京東來說都是一項長期戰略：“我們一直專注于持續優化內部運營效率，提升單位經濟模型（UE）的水平。在剛剛過去的三季度，面對行業的激烈競爭，我們還是保持了相對的理性。”

值得注意的是，許冉財報會中，并未披露京東外賣三季度訂單數、客單價、具體虧損金額。

可從結果來看，京東外賣高調進擊猶如蝴蝶振翅，卷動起國內三大外賣平臺激戰的同時，也深深波及了自己財務側表現：2025年Q2到Q3，京東新業務經營虧損分別高達148億、157億，累計虧損突破了300億。

若計算2025年前三季度，京東新業務已累計虧損355億。

同時，京東2025年二季度到三季度，自身的營銷費用控制幾乎難以自控，二季度營銷開支同比增長127.6%達到270億，三季度營銷開支同比增加110.5%達到211億，以上彈藥則與新業務投入直接關聯。

連鎖作用下，今年二季度，京東經營利潤從正轉負，集團凈利潤更是同比減少51%，來到62億。某種程度上說，這或許也算是財務出身的京東CEO許冉，5月后幾乎喊停公司外賣補貼戰的一大原因。

到了今年三季度，外賣對京東盈利側的影響力沒有實質性收縮，歸屬于普通股股東的凈利潤同比下降54.7%至53億元。

許冉在財報會上也談到積極的一面，比如今年三季度，京東平臺季度活躍用戶數同比增長超40%，年度活躍用戶數在10月突破7億。

只是，這筆賬不好算。比如，若從單量變動來看，“618”大促京東日訂單峰值突破2500?萬單，這與美團即時零售峰值1.2億單、淘寶閃購峰值8000萬單，仍有相當差距。

若從財務側來看，京東今年前三季度，受到國補大力助推與自身議價權的加強，京東營業利潤達到了416億，只是這些利潤絕大多數都在給外賣業務縫縫補補。

此次財報會上，許冉則談到，目標始終是打造一個可持續發展的商業模式，一方面追求單量的增長，另一方面也會逐步釋放外賣業務的規模效應，提升我們的單位經濟模型（UE）。最終希望外賣業務能夠成為一個可以獨立生存的業務。

然而，國補不是天天有，月月有，外賣是否為一項長期戰略，決心與投入兩者缺一不可。

三、鐵腕與影子

京東對電商的倚重程度，造就了自身在國內獨特的商業模式與競爭力，不過隨著時間推移，相對單一的業務結構，也決定了京東對第二增長探索無法停下，更需要自身不斷試錯，不斷進行業務探險。

值得注意的是，炮火聲激蕩兩個季度后，京東外賣基礎設施搭建中暴露的短板，加上財務承壓，都可歸結于這場戰爭能預料的、和沒有預見的困難集中爆發甚至超出預期。

今年以來轟轟烈烈的外賣大戰是一個觀察的切口。其中證明的一點是，要想達長久遠大的戰略落地，早期枯燥的戰術積淀與未雨綢繆的應對準備，缺一不可。

到了今年三季度，京東對外賣領域投入已超300億，這對靠賺辛苦錢的零售公司來說，這無疑是一筆巨大的投入。

并且，如何評價或定義這場戰役不該是重點，從中得來的業務試錯經驗或許更加珍貴。只不過，前提在于擁有一顆尊重規律的平常心。

多年來，京東一個強勢的影子從未消失，在放權和收權之間，似乎象征這家公司治理模式的深刻變化。

從今年618前，一個“失落的5年”（沒有創新，沒有成長，沒有進步，沒有特色，貢獻價值最少的5年）追問，再到一年前幾乎同一時間，對京東員工代打卡的追責：“凡是長期業績不好，從來不拼搏的人，不是我的兄弟。”

致力于將一個龐大商業帝國從個人治理轉向制度性建設，從中逐漸放權，形成健康生態，或許一直是劉強東的核心目標之一——2013年曾奔赴美國學習的劉強東，就曾談到，京東不可能永遠依靠人治，應建立一套自我運轉、自我發展的體系，并希望通過自己放權培養出有戰略思考能力、可自主決策的高管團隊。

只是作為一個強勢的領導者，多年來，他似乎從未真正放下這家公司：近三年來，劉強東指揮京東與拼多多進行低價大戰，對中國電商帶貨大主播的直播大戰，以及今年的外賣大戰。

與之相隨的是，多場大戰后，京東仍在尋找新的故事。

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