對陣瑞幸，星巴克緊急搬來“救兵”

01、星巴克中國易主

星巴克將中國業(yè)務(wù)的“主駕駛”位置讓了出來。11月4日，星巴克宣布與中國另類資產(chǎn)管理公司博裕投資達(dá)成戰(zhàn)略合作，雙方將成立合資企業(yè)共同運營星巴克在中國市場的零售業(yè)務(wù)。當(dāng)天，“星巴克中國易主”的詞條沖上了微博熱搜。

根據(jù)協(xié)議，博裕投資將持有新合資企業(yè)至多60%股權(quán)，星巴克保留40%股權(quán)，并將繼續(xù)作為星巴克品牌與知識產(chǎn)權(quán)的所有者和授權(quán)方，向新成立的合資企業(yè)進(jìn)行授權(quán)。基于星巴克中國約40億美元（不計現(xiàn)金與債務(wù)）的企業(yè)價值，博裕投資將出資約24億美元，并獲得相應(yīng)權(quán)益。

星巴克預(yù)計其中國零售業(yè)務(wù)的總價值將超過130億美元，總價值由三部分構(gòu)成：向博裕投資出讓合資企業(yè)控股權(quán)益所得、星巴克在合資企業(yè)中保留的權(quán)益價值，以及未來10年或更長時間內(nèi)持續(xù)支付給星巴克的授權(quán)經(jīng)營收益。

博裕投資成立于2011年，是一家知名私募股權(quán)投資公司，聚焦消費、科技、金融、醫(yī)療、高端制造等賽道。

那么，40億美元和130億美元之間究竟差了什么？

資深業(yè)內(nèi)人士唐磊告訴《財經(jīng)天下》，差的是星巴克留下的“后手”和未來的“活錢”。這筆天價交易并非一錘子買賣。唐磊認(rèn)為，星巴克雖然賣掉了自家“中國公司”的絕大部分股權(quán)，但依然是重要的股東，以及“星巴克”這個金字招牌的主人。博裕投資就像一個租客，需要持續(xù)向星巴克總部支付品牌“租金”，也就是授權(quán)費。

這筆未來10年甚至更長時間里細(xì)水長流的“租金”，加上它保留的股權(quán)價值，再加上博裕投資這次支付的現(xiàn)金，三筆加起來，才構(gòu)成了星巴克心中那個超過130億美元的總價值。由此可見，這場交易更像是精心設(shè)計的“聯(lián)姻”。從本質(zhì)上來看，星巴克看中的不是一次性的套現(xiàn)，而是一個能帶領(lǐng)它在中國市場跑得更快、更遠(yuǎn)的長期伙伴。

星巴克方面透露，新成立的合資企業(yè)將繼續(xù)以上海為總部，管理并運營目前遍布中國市場的8000家星巴克門店，并給出了一個宏大的新目標(biāo)，未來星巴克在中國的門店規(guī)模將逐步拓展到20000家。這意味著，未來星巴克在中國市場上所開的門店數(shù)要遠(yuǎn)高于過去26年所開的總和。

在唐磊看來，這并不意味著星巴克總部以后就不能掌控中國市場了，星巴克品牌本身的調(diào)性和標(biāo)準(zhǔn)還是星巴克說了算，博裕投資可以決定在中國怎么開店，以及怎么賣咖啡。星巴克找來合作伙伴，并讓出絕大部分股權(quán)，更多的是尋求外力幫它更好地經(jīng)營中國市場。

《財經(jīng)天下》觀察發(fā)現(xiàn)，這種“運營權(quán)與品牌權(quán)分離”的結(jié)構(gòu)在商業(yè)實踐中屢見不鮮。類似的案例有麥當(dāng)勞中國出售給中信股份和中信資本后變身“金拱門”等。對星巴克來說，如今的“運營權(quán)與品牌權(quán)分離”，與20多年前初入中國時的特許經(jīng)營模式，有形式上的相似之處。因此，有網(wǎng)友評論說，“星巴克回到了原點”。

對此，唐磊不以為然。在他看來，星巴克20年前的放手，是在政策限制和陌生市場環(huán)境下的無奈選擇。它將中國市場區(qū)域“分包”給不同的合作伙伴，如北京美大、上海統(tǒng)一、美心集團(tuán)，導(dǎo)致“諸侯割據(jù)”，甚至連華東區(qū)推出“星冰樂月餅”都會引發(fā)品牌管理爭議。

在這次交易完成后，星巴克仍然握有40%的股份，對中國市場的話語權(quán)僅次于博裕投資。按照這場交易披露的信息來看，掌握主動權(quán)的星巴克是從一眾出資人中選中的博裕投資，并且給自己設(shè)計了一個更有利的交易結(jié)構(gòu)。這種安排使星巴克能夠在保持品牌控制的同時，充分利用本土合作伙伴的資源和能力。

“博裕投資在本地市場的經(jīng)驗與專長，將加速星巴克在中國市場，特別是中小城市及新興區(qū)域的拓展。”星巴克咖啡公司董事長兼首席執(zhí)行官倪睿安明確表示。

這番話揭示了交易的核心邏輯——星巴克認(rèn)識到，在中國這個競爭日益激烈的市場中，本地智慧和資源比全球經(jīng)驗更為重要。

時隔20多年后，星巴克為何下了這樣一步棋？這不得不提到它在中國的煩惱。

02、不得不找外援

曾幾何時，手握一杯帶有綠色美人魚標(biāo)志的咖啡，是許多中國都市白領(lǐng)生活的象征。自1999年進(jìn)入中國，星巴克不僅普及了咖啡文化，更成功打造了介于家與辦公室之間的“第三空間”概念，使其在快速城鎮(zhèn)化的浪潮中迅猛發(fā)展，中國也順勢成為其僅次于美國本土的第二大市場。

然而，近些年，中國消費者越來越注重性價比，他們正逐漸疏遠(yuǎn)價格高昂的外國品牌，對主打高性價比的本土品牌產(chǎn)生興趣。霸王茶姬、喜茶等眾多本土連鎖茶飲品牌迅速擴(kuò)張，推出椰乳拿鐵、芝士奶蓋珍珠奶茶、茉莉冰沙等創(chuàng)新產(chǎn)品，并隔三差五進(jìn)行大型促銷活動。消費者也因此買到便宜又好喝的非咖產(chǎn)品。

瑞幸、庫迪們發(fā)起的“9.9元”價格戰(zhàn)，徹底重塑了消費者對一杯咖啡的價格預(yù)期。星巴克為了保持調(diào)性，一直高昂著頭不愿降價，尤其是在拿鐵和冷萃咖啡這兩個品類上。“星巴克最貴時，一杯拿鐵幾乎可以買三杯多瑞幸。”有消費者在社交媒體平臺上吐槽道。

與此同時，星巴克核心的“第三空間”優(yōu)勢也在削弱。這些年，不乏消費者在社交平臺上抱怨，星巴克部分門店因客流復(fù)雜或管理問題，環(huán)境變得嘈雜，甚至淪為“免費的公共休息室”，原本安靜、舒適的體驗感大打折扣。當(dāng)空間價值不再凸顯，高昂的價格便難以支撐。因此，星巴克在中國整體市場的份額出現(xiàn)萎縮：從2017年頂峰的約42%滑落至2024年的約14%。

此時，星巴克中國急需總部在價格策略、產(chǎn)品創(chuàng)新速度，以及下沉市場開拓上給予更靈活、更果斷的授權(quán)和資源傾斜。面對星巴克中國的煩惱，全球總部也采取一系列舉措來支持中國業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。比如“加大授權(quán)、加速本土化”“更換全球CEO，在中國區(qū)首次設(shè)立首席增長官”“推廣小而美的輕量化門店模型”等。

這些策略也取得一些成效。以輕量化門店模型為例，截至2025財年末，星巴克在下沉市場新開門店的業(yè)務(wù)表現(xiàn)，持續(xù)優(yōu)于高線城市的新開門店。

然而，在中國業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型之際，星巴克還得面對北美大本營的業(yè)績困境：2022年至2024年間，其同店銷售額連續(xù)多個季度下滑，導(dǎo)致公司股價在此期間經(jīng)歷三連跌。

為了扭轉(zhuǎn)北美頹勢，星巴克新任CEO布萊恩·尼科爾將大量精力投入到美國本土業(yè)務(wù)，并于2025年啟動涉及10億美元的重組計劃，包括關(guān)閉北美數(shù)百家業(yè)績不佳的門店并裁員約900人。這意味著，星巴克總部能分配給中國市場的戰(zhàn)略注意力和資源支持是有限的。令星巴克中國苦惱的還有：總部在支持中國業(yè)務(wù)時，面臨著決策鏈條過長、直營模式負(fù)擔(dān)重、文化差異導(dǎo)致的本土化隔閡這幾個結(jié)構(gòu)性難題。

以文化差異導(dǎo)致的本土化隔閡為例，有分析認(rèn)為，星巴克總部的“精英化敘事”有時難以完全理解中國消費者，特別是年輕一代對“性價比”和“個性化”的極致追求，導(dǎo)致其產(chǎn)品創(chuàng)新和營銷策略有時會出現(xiàn)“水土不服”。正因如此，星巴克選擇一個“中國合伙人”迫在眉睫。

從公開信息來看，“中國合伙人”博裕投資，是星巴克從超100家的初始競標(biāo)者中深思熟慮后的結(jié)果。博裕投資之所以最終勝出，“核心在于其提供的價值如在中國市場擁有的人脈網(wǎng)絡(luò)、市場洞察力等遠(yuǎn)超單純的財務(wù)投資，這些很好匹配了星巴克中國在當(dāng)前市場環(huán)境下最迫切的需求。”唐磊如是認(rèn)為。

03、會降到9.9元？

博裕投資入股星巴克中國，堪稱消費市場的一樁重磅交易。然而，對廣大消費者而言，他們最關(guān)心的問題或許是：未來的星巴克，會降到9.9元一杯嗎？

今年6月10日，星巴克針對三款非咖系列飲品，進(jìn)行了其進(jìn)入中國市場25年來的首次官方直接降價，部分產(chǎn)品最低價格降至23元。隨后，促銷活動也仍在繼續(xù)。如星巴克推出“雙杯卡”“多次卡”常態(tài)化套餐，使得單杯實際價格降至20~25元。在美團(tuán)、京東等平臺，星巴克自己發(fā)的優(yōu)惠券，疊加平臺補(bǔ)貼，部分飲品券后價可低至10元左右。

對此，唐磊向《財經(jīng)天下》分析稱，“星巴克直接全面降至9.9元的可能性很低。”他解釋道，星巴克的核心資產(chǎn)是其高端品牌形象和“第三空間”體驗，自貶身價參與9.9元大戰(zhàn)，無異于戰(zhàn)略自殺。

不過，鑒于星巴克中國現(xiàn)任首席執(zhí)行官劉文娟一貫傾向于對品牌固有的價格心智進(jìn)行動態(tài)調(diào)適，未來星巴克很可能推出更為靈活，也更為隱蔽的價格策略。例如，延續(xù)對星冰樂、冰搖茶等非咖飲品的降價策略，以及通過App發(fā)放更多優(yōu)惠券，推行“雙杯卡”“多次卡”等套餐，進(jìn)行“隱形降價”。

唐磊樂觀地認(rèn)為，消費者未來看到的不會是一個賣9.9元的星巴克，而是一個門店更多、產(chǎn)品更接地氣、線上優(yōu)惠更頻繁的星巴克。不過，這背后也隱藏著風(fēng)險和隱憂。從過往案例看，為了實現(xiàn)投資回報，一些資本可能會更傾向于通過削減成本、提升效率來快速改善財務(wù)報表。

這大概率體現(xiàn)在壓縮門店運營成本、減少員工培訓(xùn)投入，或使用成本更低的原材料上。若星巴克中國未來的改革偏向“降本增效”和“價格競爭”，這些措施很可能侵蝕星巴克最核心的資產(chǎn)——“第三空間”的體驗感和高品質(zhì)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。

一旦消費者感受到服務(wù)品質(zhì)下降或品牌體驗變得“平庸”，星巴克賴以生存的溢價能力將大打折扣，最終很有可能淪為一個普通的咖啡店。這是那些愿意為高品質(zhì)和第三空間體驗感買單的消費者最擔(dān)憂的局面。

（文中人物張峰、唐磊為化名）

（作者 | 易浠，編輯 | 吳躍，圖片來源 | 視覺中國，本內(nèi)容來自財經(jīng)天下WEEKLY）