「追覓科技」：研發、銷售崗位擴招，年輕人快速晉升通道開啟

2025年，創業公司與巨頭的齊頭并進，為求職招聘、人力資源領域重新帶來了熱鬧景象。雇主的口碑與形象也逐漸脫離了傳統雇主品牌的重復性敘事，在網絡社區、媒體視線里反向影響公司整體品牌甚至產品銷售。

匿名的公司八卦或許對求職避雷有幫助——但那些具備稀缺性和成長性的職業機會，也不該因為網上一句沒頭沒尾的評論而被錯失。在招聘量大的春秋兩季，36氪@職場Bonus 用專業評分模型篩選出一批在招人的“紅利公司”進行實地探廠，結合投資人和獵頭的多重視角向雇主發問，為你帶來“一文看懂”的紅利公司招聘報道。

高速增長的AB面 ╱ 01
大干一場的前提是“專業的人做專業的事” ╱ 02
關于「追覓科技」，你還可以領先其他求職者了解這些 ╱ 03

職場Bonus獲悉，智能制造公司「追覓科技」正在進行2025年秋季招聘。此次招聘崗位主要覆蓋研發和銷售，工作地點以其總部蘇州為主，其次是深圳、上海、北京。

追覓科技成立于2017年，是一家以高速數字馬達、智能算法、運動控制技術為核心的全球高端消費電子及智能制造公司。如今，追覓科技全渠道會員總人數已突破1100萬人，在全球市場累計服務超過3000萬家庭。

今年，追覓的全年場景布局動作頻繁。距AWE2025首次展出空調、冰箱等大家電僅6個月，追覓又集中發布電視機、凈水機、洗烘一體機等多款家電新品；同時，公司同步啟動的追覓汽車、手機、天文等業務的消息亦引發市場廣泛關注。

不僅業務在快速擴張，追覓在人員招聘上也動作不斷。從2017年不到20人的初創團隊到如今已有2萬多人（加上工廠側）的全球化組織，追覓科技用八年時間走完了行業平均十年的擴張路徑。

相較于一般公司，飛速成長的追覓總在輿論的風頭浪尖。光是今年被市場熱烈討論的事件，就包括：3月追覓音樂節；8月老板俞浩給包括保潔在內的所有員工及其家屬，購買重疾險；8月底宣布跨界造車；9月宣布成立天文業務BU……

與此同時，追覓核心業務所身處的行業也正悄然變化。2025年，全球掃地機器人告別高增長，進入存量競爭。核心家庭需求見頂，中國清潔產品滲透率僅6.9%。僅有的掃地機器人公司技術方案同質化，價格戰激化。

清潔家電行業的龍頭集中，而頭部企業加速外溢。除了追覓，科沃斯、石頭也都把品類延伸至空調、冰箱、洗烘等大家電，并在產能方面布局越南、泰國。

想要在下一個階段中繼續保持增速，人才是重中之重。

高速增長的AB面

9月份，陸辰愷迎來加入追覓的第三年。

2022年，在平臺勢能和成長機會的雙重吸引下，陸辰愷離開了原先任職的老牌咨詢公司，選擇了追覓的offer。最開始，陸辰愷的職位為校招經理，負責整個追覓科技的招聘工作。工作中，陸辰愷發現當時追覓的校招體系并不成熟，而他剛好曾經服務過作為管培生搖籃的外企，過往的經驗可以復用，于是便把工作重心放在了像清北這樣的國內頂尖院校的優秀學生上。

去年，他與團隊嘗試了海外校招，鏈接到了劍橋、牛津、哈佛等頂級藤校的優質學生——這是因為追覓非常重視青年人才的建設。和公司的整體業務發展一樣，追覓上來就把人才招聘的目光投向了全球。這樣，不僅人才結構不會限制在國內的C9院校及一些科創達人，還在側面打開了品牌的海外知名度。

在追覓，年輕人的快速晉升是種常態。陸辰愷入職的三年里，不僅親眼見過應屆生不到半年擔任一項目的負責人，還見過社招新人半年便開始帶團隊。

另一位追覓的HR告訴《職場Bonus》，目前公司里大多數高級別管理者都是“從一線打仗成為將軍的”，核心骨干年齡多在30~40歲之間。

追覓每一年的晉升人員中，有很大比例的年輕人。在咨詢公司時，陸辰愷大多對接500強外企，每天打交道的多為資歷深厚的“長輩”；而加入追覓后，他明顯能感覺到身邊聚集的年輕活力，“在一個身邊很多95后的團隊中，我感覺自身的狀態也跟著年輕化。”

陸辰愷認為，在追覓的年輕人更懂得擁抱變化。“企業在高速成長階段，天然會裂變出大量橫向崗位。”這些崗位并非自上而下設計，而是業務邊界快速擴張時的即時需求。年輕人恰恰具備適應這種不確定性的優勢：對變化的鈍感力更強，也更愿意體驗新事物，因此自然更容易在追覓出彩。

為了更好地配合年輕員工，追覓采用扁平化管理模式。在其企業文化中，經營結果比職級體系更重要，“大家都在一起辦公，職級再高也不會互稱‘XX總’。”不僅如此，員工之間還鼓勵為了解決問題而對話，杜絕了階級隔閡。

不過，但因為組織變化的頻繁，輿論場上出現了更多不同的聲音，如人員流動性強、HR部門壓力大、招聘體驗出現大量的負面評價。

陸辰愷提供了一種內部視角。

他認為，追覓迭代的思路，通常會“先有、后優、再精”。“一些制造業企業會追求一步到位的極致，但追覓這里通常是‘先完成再完美’。”

這意味著，新業務線一旦立項，招聘就需要開足馬力。追覓的首要原則是先向內看，拒絕空降：誰的復合能力最接近缺口就讓誰先頂上去，邊干邊學。“或許今天你還是一名純粹的算法工程師，明天就可能被推到技術Leader的位置”——陸辰愷表示這也是追覓能夠為員工提供大量機會的原因之一。

在這樣的環境中，員工創造的結果決定了升職加薪。以追覓的HR部門為例，目前HR部門有80％~90％的BP role（Business Partner，通常除了招聘也會兼顧其他HR模塊工作），在互聯網上，偶爾能看到追覓多個BU的HR對同一個候選人拋出橄欖枝“搶人”。但在內部，這樣“直白”的升職方式，撇去人情關系，拋開向上管理，給年輕人撕出一條“憑本事上位”的新路。

“內部有一個開玩笑的形容：三國時期人人都有機會振臂一呼組團作戰。對我們來說，你有夢想，我們有舞臺，一拍即合。”這對喜歡競爭成長型環境的員工而言，意味著快速成長的機會。

大干一場的前提是“專業的人做專業的事”

談到追覓，創始人俞浩是不可忽視的存在。“清華高材生”、“創業天才”、“三旋翼飛行器發明者”。人們圍繞他的探討從未停止。

員工眼中的俞浩，通常腳步匆匆，說話語速很快，“非常聰明且勤奮”。俞浩仍會把他的戰略思考毫無保留地同步給各BU，在大群里公開分享。追覓的管理層月會也對所有員工開放，強調信息共享與透明——親身體驗下來，陸辰愷認為這是員工難得的學習窗口；當然，這也間接造就了輿論場里有關追覓的小道消息滿天飛的額外情況。

掃地機事業部總裁孟佳告訴《職場Bonus》，無論是俞浩本人還是同事們在日常工作中，“四象限理論”是一項被反復推崇的方法論。

追覓內部推行的“四象限理論”中，第一、二象限放著“當下主流且強勢的競爭者”，用“包圍+超越”策略應對。第三、四象限則留給“小而美”的創新玩家，把他們尚未被驗證的新功能、新場景全部掃描進來，快速驗證后嫁接到自家中高端產品線。總結成一句通俗的話，就是“一學、二改、三創新”。

無論是掃地機、割草機，還是汽車，每一次新品立項前，追覓的研發團隊都會先拉一張四象限圖，明確“先包圍、再顛覆”的標的，讓每一行代碼、每一顆螺絲釘都有清晰的規劃。

“當一家公司創始人的形象過大，公司離開他是否還能正常運行？”對于被俞浩個人光環照耀的追覓，曾有人發出質疑。

面對這個問題，孟佳回答得很篤定：“追覓科技的創新機制源于組織能力。”

孟佳最初是被追覓團隊的創業者心態所吸引的。六年前，他受好友邀請，以專家型人才的身份加入追覓，“每個人都對自己要做的事情抱有熱情，我當時一看（這樣的團隊狀態），就覺得一定能成功。”

積極心態下，能深度參與的工作就變成了一件樂事。

2023年，追覓掃地機X20上市即爆火，一月的訂單10萬臺，而當時產線的產能是3萬臺，缺口三倍起跳。孟佳和團隊連夜制模具、跑多地工廠，盯著產品生產。現在回味起那段日子，他反而笑了起來：“雖然當時壓力很大，但供應商、產品、銷售，一堆人圍著我要貨，說‘不給我就不走了’。”這也讓他感受到了團隊付出的心血所換來的產品價值。

大干一場的前提是“專業的人做專業的事”。對專業性的保持，是孟佳認為追覓能夠做到持續增長的關鍵。孟佳加入時，追覓員工不到100人，其中便已多為業內資深人士。如今組織飛速擴張，但一條原則仍是金科玉律：“在追覓，每個部門長都需要是非常權威、資深的專家才行。”

在孟佳看來，公司的核心技術、研發投入和專利才是業務的核心競爭力。他剛入職時，公司不到100人，作為公司元老，他親眼見證了追覓如今在高速數字馬達、智能算法等方面的成就。截至2025年3月31日，追覓全球累計申請專利達6379件，已累計獲得授權專利3155件。

“未來這個數字還會不斷增加。”

關于「追覓科技」，你還可以領先其他求職者了解這些

職場Bonus：如何看待外界“追覓科技人員流動性強，人才流失率高”的看法？

李超：關于外界“流失率高”的觀感，我們也認真對比過內部數據：過去一年，整體離職率維持在行業中等水平，核心崗位還略低于這一均值。人才流動本身是一家高速成長企業的常態，只是在追覓被更多目光關注，因此個別變動容易被放大解讀。

職場Bonus：你們是如何實現研發“用戶需要的產品”的？團隊之間如何協作？

孟佳：與研發“各唱各調”是很多公司的通病。銷售抱怨“需求我早提了，你們做不出來”，研發回懟“你們說的根本不是真需求”。

追覓的辦法是——讓需求從“傳聲筒”變成“共研”。我們要求產品經理、研發、市場三線一起下市場：銷售把一線聲音帶回來，研發必須跟著去經銷商門店、跟著跑用戶發布會，親眼看、親耳聽、親手拆機。

我每年至少跑兩輪全球渠道，把用戶現場的原話帶回實驗室。只有三方在同一個場景里同時確認“這個痛點存在、這個方案可行”，需求才會進入立項池。這樣，銷售不再背“需求失真”的鍋，研發也不會閉門造“偽創新”，兩邊從“掐架”變成“共戰”。

職場Bonus：追覓科技有什么特色的員工福利嗎？

孟佳：除了職位、獎金上的激勵，追覓更關注細節，追覓科技演唱會、夏天送冷飲等人文關懷十分到位。節假日的節禮也會由經過多次方案討論，最終方案會由部門負責人參與進去，比如這次公司文化衫的定制，我就參與了材質、圖案等好幾輪的選擇。

職場Bonus：年輕員工在公司內職級晉升安排是怎樣的？

李超：公司對新晉中層的培養遵循“在實踐中成長”的原則：候選人須先在業務一線承擔“加一層”職責，用成果證明其管理能力后，才啟動正式晉升通道。晉升后進入 3~6 個月的系統化考核期，HR 與其直屬上級為其設定清晰的月度 KPI，并在內部系統按季度發起 360° 評估；評估由工作流上下游、同級、直屬領導及 HR 共同完成，形成三維打分報告。考核期末，候選人需通過一場“轉身答辯”方可正式確認為中層管理者，并隨即進入公司后續的領導力培訓與帶教體系。

在追覓，我們暫時沒有搭建傳統意義上的職級序列，晉升和激勵全部圍繞“結果”展開。

之所以不急著固化職級，是因為當下更想抓住業務窗口期——職級一旦成型，容易帶來層級壁壘和決策延遲。目前組織極度扁平：從俞總到一線同學，最多三到四層，其余全部橫向拉通；內部直呼其名，溝通靠“坦誠開放”四個字就能跑通。職級體系未來或許會補，但現階段先讓機會和速度說話。

作者|田密 陳桐

采訪|陳桐

視頻拍攝|陳桐

制圖|陳桐

封面圖|受訪雇主授權