胖東來的學徒們，究竟學到了什么？

企業免費學習胖東來的日子，結束了。

最近，胖東來宣布“開班授課”。形式有三種，3小時的個人分享交流50萬元/次；高端研學100萬元/人，每年僅招收10位企業家；企業參訪每人2萬元，每月開放兩次，而且不是給錢就能進，還得審核資質。

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這兩年，國內零售業學習胖東來幾乎成為一種“政治正確”。胖東來也主動幫扶了不少企業，效果卻不盡如人意。早在2024年9月，胖東來創始人于東來就宣布暫停對新企業的幫扶。

曾經的新零售標桿永輝超市，可以說是胖東來最有名，也最忠實的“學生”。2024年，陷入業績低谷的永輝超市主動尋求胖東來的幫扶。當年6月，永輝全國首家胖東來模式調改店在鄭州開業。現在，永輝“胖改店”已經超過200家。

永輝首家胖改店——鄭州信萬廣場店開業已經一年多。

今年6月第100家胖改店開業后，永輝超市在內部信中提到：這不僅僅是一次經營模式的優化，更是一場觸及靈魂的服務理念重塑與團隊文化的深度覺醒。

是否真正觸及靈魂我們不得而知，但從永輝披露的財報看，調改還沒有扭轉業績——2025年上半年財報顯示，永輝超市凈虧損2.41億元，扣除非經常性損益的凈虧損達到8.02億元。

除了永輝，物美集團也在積極學習胖東來。今年3月，物美首家胖改店在北京開業后，其“胖改”戰略開始加速推進。

在零售業整體陷入轉型尷尬期的當下，胖東來一騎絕塵的業績和一呼百應的品牌效應，讓很多企業望其項背。學習胖東來也成了一些企業的“出路”。

前段時間的2025中國超市調改大會上，于東來透露胖東來目前沒有一分錢貸款，賬上資金高達41億元。截至2025年10月13日，胖東來集團銷售額已超184億元。

這些數字再一次震驚了市場。震驚之余，學習胖東來的企業們也都紛紛加快了步伐。但高額的成本、變形的服務、遲遲不見好轉的財報數字，也無時無刻不在困擾它們。

學習胖東來沒錯，可到底怎么學，才能讓這場零售業的集體自救，不論為一場“表演”？我們實地探訪了胖東來以及永輝胖改店，并與物美胖改店的負責人許麗娜對談，試圖找到答案。

服務可以照搬，但體驗難以復制

提起胖東來，最為人津津樂道的就是它倡導的“自由與愛“價值觀。走進胖東來超市，消費者可以從各個細節體會到“以人為本、顧客至上”的具象化。

鮮切水果4小時打折，8小時報損。幾乎每個品類的商品都會標注使用方法、保存方式。水果區針對嬰兒食用水果的提示精確到月份，奶粉區也提供了相當詳細的沖調步驟。

洗手池區域提供直飲水、發繩、護手霜。智能化的洗手間實時顯示空位和環境情況。微波爐加熱區域會提示各種食材的加熱標準，并為有寄件需求的顧客細心整理了快遞信息。

胖東來不僅教顧客怎么選商品，還直接提示合成牛排、整切牛排、原切牛排的差別，避免商家的文字游戲誤導消費者。如果對質量不滿意，可以無條件退換貨，哪怕商品已經拆開使用。

這些細節，組成了顧客反復光顧的理由，也讓胖東來的單店銷售創下行業紀錄。2024年，胖東來單店年均銷售額高達11.3億元。光是許昌時代廣場店，年銷售額就達到44.14億元，坪效是行業均值的3倍以上。

胖東來的服務也是學徒們的學習重點。永輝超市在內部信中強調，要讓顧客從“滿意”到“感動”，最重要的途徑就是學習胖東來的文化。

如果你逛過永輝胖改店，不難發現它與胖東來超市有諸多相似之處。無論是門口的標語，鮮切水果的擺放，還是洗手臺的設置，都幾乎是從胖東來1:1照搬而來的。

但只要仔細觀察，就會發現細微處的不同。比如洗手臺的水漬無人清理，杯子拿完沒有及時補貨。而這些情況在胖東來幾乎不會發生。

形似而神散，是胖東來學徒們普遍面臨的難題。照搬硬件設施容易，但價值觀的傳遞是在動態的服務中實現的。極致的流程管理能力，充分調動員工的積極性和主動性才是關鍵。

物美胖改負責人許麗娜告訴我，他們初期也照搬了胖東來的所有服務項目，包括提供血壓計、微波爐食品加熱、直飲水、寵物寄存箱等等，生鮮區域增加試吃，冷凍商品提供手套和冰塊。為了讓顧客更自在地逛超市，物美還取消了強制動線，并把貨架的高度降到了1.6米，防止阻擋視線。

但調改店開業第一天，問題就出現了。由于初期客流較大，洗手臺區域物品和茶飲、一次性紙杯的補貨速度遠遠跟不上消耗速度。第三天，物美在復盤會上找到癥結：員工永遠是看到沒水了才想到要補。唯一的解決辦法就是把動作前置，在所有物品還剩1/3的時候就著手準備換新，并且每個點位都責任到人。

“讓員工眼里有活，并且主動去做，問題就解決了，”許麗娜總結道，“服務是學回來了，怎么長期貫徹下去才是關鍵。”目前，物美已經將這些細節安排制作成標準化流程，剩下的難題，就是長期將這套標準一絲不茍地執行下去。否則，學到的服務項目不會成為加分項，反而會因為服務沒到位給顧客帶來不好的體驗，變成減分項。

還有一個不容忽視的重點是，胖東來的服務質量是建立在員工幸福感的基礎之上的。它依靠的不僅是制度，更是員工對企業價值觀發自內心的認同。這也是為什么，就算把胖東來超市的所有商品、設備、服務1:1復刻，也未必奏效。顧客只要在超市里停留10分鐘，就能感知到差別。

為了從根源上充分調動員工主動性，包括永輝超市和物美集團在內的許多零售企業，也將胖東來的員工福利視為學習重點。

先賺錢，還是先分錢？

永輝超市認為，學習胖東來模式的核心在于激活團隊，讓員工從“要我做”到“我要做”。 而激活團隊的核心，就在于高福利。

據胖東來官方數據，2025年1-7月，胖東來的人員流失率僅為 0.94%。如此穩固的團隊背后，離不開高福利帶來的凝聚力。

胖東來的高福利包括高薪資、長假期、專項補償和全面關懷，是一個完整的體系。2024年，胖東來員工平均月收入超9000元。員工每周工作不超過36小時，擁有30-40天年假，另加10天“自由假”。對員工尊嚴和個人生活的尊重也體現在制度里。比如專項“委屈獎”補償，員工被無故指責補償5000元以上，被辱罵補償10000元以上。給收銀員配座椅，高溫崗位配“空調服”、冷飲和防暑藥品等等。

在當下的職場環境里，這些福利讓胖東來成為了打工人的精神烏托邦。但對于胖東來的學徒們而言，哪怕明知高福利的好處，卻很少有企業會像學習服務那樣照搬。因為成本實在太高。

胖東來的高福利和高效益已經形成了良性循環，但學習胖東來的企業，鮮有能支撐投入的現金流。哪怕有，也需要管理層真正下定決心愿意分錢。可從古至今，讓既得利益者推動變革，從來不是件容易的事。

對于員工福利的學習，物美胖改負責人許麗娜坦言：“我們量力而行。”

為了提升員工幸福感，物美提高了員工最低工資，也相應提升了對學歷、年齡的要求。北京普通員工工資6000元起步，年底還會根據利潤發放獎金。上班時間從早上8點延遲到9點半，年假10天起步，每天提供至少一頓員工餐。

這些動作在短期內勢必會增加物美集團的成本。說白了，任何一家企業決定胖改，最終目的都是為了掙錢。但調改需要花錢，花多少、怎么花、花多久，時時刻刻困擾著胖改的企業。

物美也不例外。“把利潤分給員工的前提是我們有利潤。現在最大的問題是我們不能保證能掙錢。”為了解決這個疑惑，許麗娜特地去請教了于東來。得到的回答是：“你們先別考慮這些，就大膽去做。員工的幸福感提升了，顧客服務做好了，就會有不斷的復購，利潤自然會好。”

作為學習胖動來的先驅，永輝超市同樣積極學習胖東來的員工福利制度。包括優化員工薪酬結構，通過“利潤共享”機制讓員工參與企業成長。今年一季度，41家開業滿3個月的“穩態調改店”累計向門店一線員工發放獎金與分紅2634萬元。

此外，永輝還成立“工匠計劃”，目標培養“萬名技工”專業隊伍，并推動高級技工及教練崗位人員逐步實現“萬元薪酬”，并啟動核心人才培養項目“全國調改店長精英班”。

但員工福利到不到位，員工本人最有發言權。我們采訪了幾位永輝胖改店的員工，發現他們對福利并不滿意。

陳明原本是奔著宣傳的高時薪進入永輝超市工作。但入職后發現想要拿到錢并不容易。永輝調改店為了提升服務質量，給員工立了許多規矩和懲罰制度。比如用五色卡考核績效，稍不留神就會被扣分。而扣分就意味著扣績效。承諾的8小時工作制也沒能實現，幾乎每天加班1-2小時，請假也很難通過。

“怎么改也還是資本家”。陳明說。

或許是太容易陷入吃力不討好的困境，也難以平衡成本和收益，目前永輝已經不再強調學習胖東來的“好服務”。今年4月前后，永輝調整了學習策略，在商品供應鏈、賣場陳設等方向繼續跟進胖東來。

永輝超市的貨架上擺著于東來隨筆及講話摘要集

做胖東來商品的搬運工，然后呢？

永輝對胖東來在商品方面的學習，主要有三個方向：聚焦核心品類，嚴控品質與價格，優化供應鏈效率。

在永輝看來，這是一場更加“觸及本質”的學習。

這個月舉辦的新品發布會上，永輝超市副總裁兼首席產品官佘咸平表示，永輝超市正推動“一場徹底的商品中心化變革”，目標在三年內鎖定200個核心戰略伙伴，打造100個億元級大單品。

在新開業的15家永輝胖改門店中，我們也能發現無論是商品品類、價格還是貨架設置，都與胖東來無限趨同。

生鮮熟食區乍一看仿佛誤入胖東來，紅腸、炸雞等商品賣相一模一樣，仔細看商標才發現是永輝的。永輝開發的自有品牌，諸如果汁、酵素洗衣液等等，也與胖東來極為相似。

永輝超市每家店都會設置一個胖東來自有品牌專區，這也是各個門店人氣最旺的區域。永輝會在旁邊搭配放上自有商品，以及會員二維碼。

胖東來的學徒們都不約而同地意識到，商品才是品質最重要的載體。物美也不例外，據許麗娜介紹，胖東來的供應鏈和商品結構，是學習的重中之重。她稱胖東來的供應鏈車間標準化和潔凈程度“令人震撼”，而這本應是這個行業“該有的樣子”。

商品結構方面，物美遵循“減少數量，優化結構”的原則，淘汰銷量低的商品，增加需求大的品類。調改之后，物美胖改店的SKU已經覆蓋胖東來商品結構的80%，上新率達到70%。

供應鏈方面，物美傾向選擇胖東來同款供應商，或者是胖東來推薦的供應商，評估考核后納入自身的供應鏈體系。變化最明顯的，就是生鮮供應鏈。

物美“胖改”的核心突破之一，就是建立“產地直采+當日達”機制。葉菜來自合作市場凌晨采買，鮮肉由定點廠商清晨直供，水產則通過冷鏈專車72小時內從漁港運抵門店，全程溫控不超過4℃。為了讓顧客更直觀地感受到“新鮮”，每個貨架都清晰標注了產品產地、儲存建議、包裝與保質期等信息，后廚的處理過程也高度透明化。

由于胖東來目前仍未在河南以外的省市開店，各家胖改店與胖東來高度相似的商品，的確能吸引一波“慕名而來”的客流。而引入胖東來的自有商品，更是一條沖業績的“捷徑”。但這條捷徑的代價是，愈發模糊超市本身的定位和形象，讓自己變成一家“胖東來代購店”。真正的學習不是模仿照搬，而是真正強化自身的商品力，即便沒有胖東來的商品，也能持續吸引客流。

當我們和許麗娜探討這個問題時，她直言：“這是我們學習胖東來第一天就想到的事。”為了避免變成“胖東來代購店”，物美在引入胖東來自有商品時就設置了一條“安全線”。實際上，物美引進了胖東來的68個單品，銷售額占總量的10%-15%。

對于物美而言，胖東來的商品更多起到“引流”作用，而想要留住顧客，則需要更扎實的“內功”：成熟的自有品牌體系，以及對胖東來商品的本土化改造。比如胖東來的熟食口味偏咸，以鹵味為主。但在北京，醬肉和烤制品更受歡迎。物美在北京胖改店就做了相應調整，引進更符合北京消費者的烤鴨等等。

再比如啤酒這個品類，物美就以自有品牌替代了胖東來的商品。物美圍繞當下年輕人的喜好和潮流趨勢，開發了山楂、青檸、綠茶等新口味啤酒，都成為胖改店的明星單品。

真正的學習不是做胖東來商品的“搬運工”，而是掌握商品背后的研發思路和方法。在這條路上，無論是永輝、物美還是其他學徒們，都難免走過彎路。

即時效果與短期陣痛

無論以哪種形式調改，最終都逃不過對于結果的拷問。目前來看，胖改對于與各家超市的客流和短期業績都有較強的刺激效果。

物美胖改店日均的銷售和客流量相比改造前都提升了50%到300%不等。其中熟食、烘焙、水果、蔬菜、肉品等生鮮類商品改造效果最好，占到整體銷售的60%左右。物美原本計劃今年調改30家門店，但看到效果后，迅速將目標調整至100家。

物美表示，通過調改，門店成功吸引并喚醒了大批消費意愿較低的顧客。以物美學清路店的數據為例，在黏性較高的顧客中，老顧客占據了30%，其余顧客的構成則來自新用戶的增長。

調改后的物美超市客流增長明顯

而永輝早已在今年6月實現了調改100家店的目標。其胖改首店開業當天銷售額188萬元，是調改之前平均日銷的13.9倍。今年1月的胖改“旗艦店”開業當天日銷售額超300萬元，同比增長585%。

但問題是，這樣的數據能維持多久？至少目前從永輝的財報來看，仍然沒有擺脫虧損和門店減少的局面。CEO王守誠也坦言：“永輝超市今年的經營水平剛剛回到10年前。”

永輝將虧損原因歸因于“轉型陣痛”。2025年上半年，永輝共調改開業93家門店。每家門店有需要經歷歇業裝修、新設備投入、舊資產報廢、重開業支出、人員技能爬坡等必要過程。每個環節都意味著成本支出。再加上關閉227家長期虧損的門店產生的賠償、報廢等成本，更加不堪重負。

而在今年以前，永輝已經經歷了連續長達四年的虧損期，累計虧損高達約95億元。想要扭虧，并非短期能實現。

更殘酷的現實是，永輝的調改門店在消費者端“差評不斷”。

有消費者反映，在永輝胖改店看到腐爛的水果，試吃處找不到人。逛了半天沒有一件想買的商品。想給生鮮打氧，被告知打氧機壞了。同一時間買的兩個面包，有一個是不新鮮的。“只是表面相似，細節處的體驗感根本不一樣。”“不是廁所放點洗漱用品就叫‘胖東來’了。”還有消費者表示，胖改后到永輝不賣散裝蔬菜和雞蛋，變成了“高攀不起的樣子”。

有意思的是，哪怕消費者對永輝充滿怨言，但還是有很多人希望它不要關店，因為在他們所在的城市，“沒有比永輝更好的選擇了”。

這不禁讓我們思考，為什么兩家表面看上去已經如此相似的超市，得到的評價卻如此兩極分化？胖東來模式的本質到底是什么？

別讓自救，淪為一場表演

今年的中國超市周活動上，永輝高管在演講中高調曬出調改后的毛利率數據。卻被于東來當場打斷，并發出靈魂拷問：“調改店月賺200萬，為什么不給員工漲工資？”

這個問題將永輝推上了輿論的風口浪尖，也暴露了兩家企業經營理念的本質差別。

企業為了賺更多錢無可厚非。但不要忘了，胖東來的成功，是建立在兼顧企業盈利和顧客、員工、供應商等多方利益的基礎之上的。這與我們過去習以為常的，追求快速規模、效率的商業模式是相悖的。為此，胖東來一定程度上主動放棄了對規模的追求。

胖東來對外擴張始終保持克制，因為它清楚地認識到自己的短板——無論是商品、服務還是員工福利，執行成本都太高，很難批量復制。

可學習胖東來的企業，大多已經經歷了規模化擴張的階段，并且駐扎在成本更高的一線城市。它們的需求，就是盡可能快地復制胖東來模式。這個矛盾，也是導致學習模式走偏的根本原因。

永輝算過一筆賬，調改一家門店平均要花約1878萬元。是著急把這筆錢賺回來，還是徹底改變經營方式，在消費者心中留個好印象？孰輕孰重，在永輝以后的動作里自見分曉。

隨著調改深入，物美內部已經將考核指標從KPI調整為OKR，更關注過程而非結果。關于胖東來的本質是什么，任何說出來的答案都難免顯得空泛，只能在日復一日的實踐調整中無限接近這個答案。

另一邊，于東來卻自嘲現在的胖東來“不正常”。如今，胖東來已經脫離了“超市”的本來樣貌，變成一個景點。我們在工作日下午實地探訪了天使城店，進場要排隊幾小時，內部擠得購物車都推不開，所謂的體驗大打折扣。

無論是胖東來還是它的學徒們，都無法在一個所謂的模式里一勞永逸地長紅下去。哪怕是胖東來自身，也需要不斷適應新的挑戰，才能維持“正常”。

再退一萬步說，到底什么是正常？消費者希望買到好商品，享受好的服務，這是正常。員工希望的得到人性化的待遇，這也是正常。可當維持這個“正常”變成一件需要學習的事，或許才是“不正常”。

胖東來推出付費學習，并不會拉高學習胖東來的門檻，反而能篩選出真正志同道合的企業。因為真正想學習的企業，不會因為高成本而卻步。而那些只想蹭一波熱度的企業，所謂的調改注定只能是一場表演。

*應采訪對象要求，“陳明”為化名。

內容作者：Jasmine