重啟娃哈哈！宗馥莉捅了自己一刀

作者I 李東陽 報道 I 李東陽朋友圈

辭職41天，宗馥莉和娃哈哈的“二人傳”再度迎來反轉劇情。

據36氪報道，宗馥莉所控股的宏勝系昨日下發通知，2026年將繼續使用“娃哈哈”品牌。

這意味著，宗馥莉意圖親自運營的娃小宗暫時被擱置了，何時提上日程尚無時間表。

圖源：微博@新浪財經

遙看辭職時宗馥莉決絕的態度，在無法獨立使用娃哈哈商標后，宗馥莉直接選擇再造一個“娃哈哈”，在這個充分競爭的飲品大環境下，證明自己的實力。

但理想很豐滿，現實是娃哈哈集團要求經銷商不能在代理娃哈哈的同時代理娃小宗，必須做出“二選一”，否則將取消娃哈哈經銷資格。

眼看雙方到了劍拔弩張的地步，勢必要有人做出讓步，牽扯出一個中間緩沖地帶，現在看來宗馥莉扮演了這個角色。

不過矛盾仍未解決，宗馥莉和娃哈哈的好戲還將繼續！

宗馥莉和娃哈哈的矛盾，遠比想象中尖銳。

之前有人質疑宗馥莉辭職又是以退為進，但回看第一次辭職時，宗馥莉對娃哈哈的相關動作均未曝光，如商標轉讓、大量關閉工廠、啟用新品牌，以及爭產案的爆發，這是都是二進宮之后大刀闊斧的改革。

輿論場一直好奇的國資方面為何不發聲，如今貌似也有了合理解釋，搭伙過日子的難堪到最后會集中爆發。

如今的局面很明朗，娃哈哈集團手握商標，但更像是一個標志性品牌，優質的生產體系、銷售渠道以及核心人才大多都掌握在宏勝手中，以凈利潤數據來看，如今歸屬娃哈哈集團的利潤每年只有1000多萬，而宏勝系公司利潤多達五十多億元。

而宗馥莉沒有商標可用，只是啟用新品牌，但從零開始的代價是經銷商團隊的組建、上下游銷售鏈的打點。

之前分析過，娃哈哈本身的股權問題極其特殊，由杭州上城區國資（46%）、宗馥莉（29.4%）、職工持股會（24.6%）構成，這意味著商標使用需要全體股東一致同意，而且國資股東還握有一票否決權。

這事有前車之鑒，之前宗馥莉曾嘗試將387件“娃小宗”商標轉移到其個人控股的公司，還試圖以1億元收購商標，但均以失敗告終。

所以當宗馥莉開始運營新品牌后，被對標的娃哈哈憂患意識拉滿，極其懂得后浪對前浪的沖擊，擺好了架勢開始用強硬手段來迎接宗馥莉。

經銷商團隊雖然兩頭得罪不起，但一個是常年合作穩定賺錢的品牌，另一個是尚未問世、盈利不確定，深陷競爭的新品牌，該選擇誰清晰明了。

而且退一萬步講，宗馥莉仍然是娃哈哈的大股東，如若最后斗個兩敗俱傷，不但被其他公司撿了便宜，損害的也是宗馥莉的利益。

所以當務之急是讓娃哈哈先活下來，畢竟這個國民品牌的號召力和影響力都是獨一檔的存在，基本盤業務受到傷害，這條鏈條里的所有人都不會好過，找出一條折中路線極其重要。

在眾多“富二代”接班人中，宗馥莉是比較特殊的那一個，她曾提到過不想按部就班的接管父輩事業，或許就早料到扛過娃哈哈集團后的糾葛。

隨著宗馥莉兩度上任娃哈哈，這家國民企業的股權問題漸漸被大眾所熟知，宗家只是娃哈哈的一個大股東，國資才是娃哈哈的實際掌舵者。

這個復雜的股權糾葛，得追溯到宗慶后時代，1996 年，娃哈哈與達能合資成立公司，達能持股 51%，但雙方因 “娃哈哈” 商標歸屬和非合資公司控制權爆發 “達娃之爭”，宗慶后通過法律手段、輿論造勢和設立體外公司（如宏勝集團），最終于 2009 年迫使達能以零對價退出合資公司。

國資方面，杭州上城區國資委自 1999 年改制后長期持有娃哈哈集團 46% 股權，雖為第一大股東，但宗慶后通過體外公司轉移利潤等手段，形成 “產權與實控權分離” 的獨特治理模式。

但宗慶后以人情治理聞名，能夠周旋于各方利益之間，讓娃哈哈始終保持平穩前進。

當權柄遞到宗馥莉手上后，她西式化的治理模式與娃哈哈長久以來內部的微妙平衡開始不對稱，內部三番五次爆發出反對宗馥莉的聲音就是最好佐證。

以往宗慶后時代的娃哈哈，人們稱贊最多的是“人情味”，體現在管理上的家文化與歸屬感，與經銷商團隊兄弟般的合作關系，宗慶后本人的個人魅力也為娃哈哈贏得了廣泛好評。

而這恰恰是宗馥莉最先開刀的地方，通過觸碰一些人的利益，來拔掉這家老牌公司的頑疾，所以咱們看到了一系列高管輪崗、經銷商縮減、工廠關停等手段。

同一時刻，宗馥莉通過重視“宏勝系”人才來打造自己的核心班底，但前些日子宗馥莉“心腹”嚴學峰被調查風波似乎已經說明了問題。

再加上宗家爭產案的爆發、娃哈哈復雜的商標問題、持續不斷的改革陣痛，這些都成為了宗馥莉掌舵娃哈哈的攔路虎。

所以走到如今這個局面，二者之間仍舊是剪不斷理還亂，但雙方又誰也離不開誰，只能不斷在磕碰中尋找相處之道。

這場41 的搖擺背后，藏著老牌企業在股權博弈、改革陣痛與市場現實中的生存困局，更揭示了“活下去”遠比爭控制權更迫切的商業本質。

娃哈哈商標本身，是支撐企業活下去的核心命脈，這個承載著三代人消費記憶的品牌，不僅是國民情懷的載體，更是廠商利益共同體的紐帶。

宗慶后時代打造的聯銷體模式，能巔峰時支撐 783 億元營收，本質是經銷商對娃哈哈品牌價值的認可。

而宗馥莉曾試圖推行的娃小宗，即便頂著“宗家傳承”的符號，也難以替代三十余年積累的品牌信任，宏勝系雖為其定下 300 億銷售目標，卻面臨經銷商“二選一”的抵觸，反觀同期宗澤后陣營推出的“娃小智”，僅憑 “配方與娃哈哈一致” 的宣傳就簽約 153 家客戶，更印證了老品牌的不可替代性。

更關鍵的是，宏勝集團長期依賴娃哈哈代工生存，其產能的三分之一服務于娃哈哈系產品，脫離這一商標加持，新品牌根本無力支撐產業鏈運轉。

品牌回歸的本質，是對活下去優先于控制權的現實妥協。此前宗馥莉推動娃小宗，核心訴求是擺脫股權架構的束縛，娃哈哈商標使用需全體股東一致同意，她試圖以新品牌換取戰略自主權。

但這場博弈的代價是企業生存風險：商標轉移被國資制止后，繼續強推新品牌意味著與核心渠道、供應鏈徹底切割，而 2025 年前三季度 3.46% 的銷售額下滑，已證明企業無力承受這種切割的后果。

重啟娃哈哈的決定，實則是在控制權爭奪與企業存續間的優先級重置，承認國資在商標權上的話語權，以品牌共識換取渠道修復與業績穩定的時間窗口，這種妥協恰恰是活下去的必要選擇。

而且隔壁的競爭對手農夫山泉已經開足了馬力狂飆，不論是營收增長速度還是品牌年輕化戰略都比娃哈哈要出色。

對這家老牌企業而言，只有先守住娃哈哈這個根，才能談后續的轉型與發展，這或許正是宗馥莉從激進破局到務實回歸的核心頓悟。