前甲方高管一年開20家野人先生，他如何避開選品過程中的“坑”？ | 共贏合伙人

一位前商業地產高管在轉型加盟商后發現，即便擁有豐富的甲方經驗，也難以完全避免一線的實踐“踩坑”。

編者按

見時代之風，論經營之禾。繁華的商業舞臺上，品牌的光芒璀璨奪目，而大多數品牌背后都有一股“看不見的力量”，他們就是——品牌合伙人。

贏商網重磅推出《共贏合伙人》專題，將對話100位超級合伙人，記錄和了解他們從選擇項目到與品牌實現共贏的過程。

這是《共贏合伙人》系列的第36位訪談對象。

作者 | 王梓旭

編輯｜童潔

頭圖來自受訪者

在購物中心的生態里，“甲方”和“乙方”是兩條涇渭分明的身份線。甲方，通常指購物中心的管理者，他們手握鋪位資源，制定游戲規則；而乙方，則是成百上千個構成商場豐富業態、并對各自經營結果負責的品牌或加盟商。

自《共贏合伙人》推出以來，品牌數讀采訪跨界轉型為加盟商的不少，但來自“甲方”陣營，尤其是曾身居高位的決策者轉型而來的案例，卻并不多見。

本次受訪者方建（化名），就為行業提供了一個不太一樣的樣本。他從業二十余年，曾在國內一家頭部的商業地產公司做到高管，管理過多個知名商業項目。一年前，他選擇從這個身份抽身，一頭扎進了餐飲加盟領域，成為了他過去最常打交道的“乙方”。

在不到一年的時間里，他專注“野人先生”這一個品牌，開出了20家門店，速度令人矚目。但比開店數量更值得探究的，是他轉型背后的心路歷程，以及他雖專注于當下，卻已將目光投向寵物、銀發等未來賽道的長遠布局。

從制定整個商場的大方向，到親自彎腰去擦一家冰淇淋店的地板，從過去管理著數百人的高學歷團隊，到現在要手把手地教一線員工如何操作，這種身份和工作維度的巨大轉換，在他身上真實地發生了。

當甲方的宏觀視角與乙方的落地實踐相結合，會碰撞出怎樣的火花？他過往深厚的商業地產經驗，在選址、談判和運營上究竟是“降維打擊”，還是也需要從零開始，重新學習一門全新的生意經？

透過他的講述，一個更立體的轉換過程得以呈現。對于所有身處這個行業的品牌方和加盟商而言，這或許是一次難得的、能夠換位思考的機會。以下是他和品牌數讀的交談。

1

甲方高管跨界加盟

品牌數讀：您可以先簡單介紹一下您的情況嗎？比如大概是什么時候從甲方出來專門做投資加盟的？現在有多少家店？

方建：我其實在甲方工作了很多年，是去年的10月正式離開的。離開后因為家里有些事情處理了一段時間，但也不能沒有收入，所以就想先開一家野人先生的店，看看能不能有些額外收入。

去年12月份，我開出第一家店后感覺還不錯，就陸陸續續又開了一些。最近我又收了幾個店，所以整體現在手里有20家店了。目前因為我剛辭職一年，所以只做了這一個品牌。

品牌數讀：您這20家店都分布在哪里？為什么會選擇野人先生？

方建：因為個人地緣關系，我的第一家店開在了老家所在的省份，后續自己開的店也基本都在這個區域內，最近收購的店里主要是在北京的。

說實話，有很大一部分原因是我跟崔總（創始人）是老鄉。我這人比較感性，覺得感情是合作的基礎，我們能聊到一塊去。所以當我打算自己做加盟的時候，第一個就想到了他。

第二個原因，是我覺得這個品牌符合我對疫情后市場趨勢的一個判斷。疫情之后，和“健康”相關的品牌都發展得很好，比如戶外運動相關的品牌等等。野人先生主打的“當天現做、拒絕隔夜”都和健康這個趨勢相符。

另外，崔總當時也跟我分享了一個數據，就是冰淇淋市場在過去十年每年的遞增幅度非常大，而且預測未來十年市場份額會更大。我覺得這個市場趨勢很重要，有做頭，所以就干了。

品牌數讀：未來在選擇加盟新品牌時，您會看重哪些方面？

方建：雖然短期內我可能還是會先把現在的品牌做好，但我也一直在考察很多新品牌。我選品的邏輯大概有幾點：第一，我不想進入競爭太激烈的行業，比如茶飲，利潤空間被壓得很低，我不太會考慮。

第二，我非常看重大趨勢。比如和“健康”相關的，或者現在大家說的“銀發經濟”，特別是其中的女性消費力。還有“寵物行業”，現在很多年輕人不結婚、不要小孩，但在寵物身上投入很多，我覺得這也是個趨勢。我會先把趨勢好的賽道框進來，再去看里面有沒有做得好的品牌。

第三，從價格方面來說，現在經濟形勢不太好，我會考慮做“兩頭”的生意。要么就是做低端的，老百姓誰都能消費得起；要么就做高端的，進SKP那種。中間不上不下的，有錢人不愛吃，老百姓又吃不起的，我可能不太會考慮。

品牌數讀：很多成熟的加盟商后期都會考慮自創品牌，您有這個想法嗎？

方建：我確實在籌劃，可能會在趨勢比較好的賽道里嘗試自創品牌。比如我可能會考慮做一個大眾都能消費得起的餐飲品牌。結合我自己的家鄉口味，說不定會創一個面的品牌，這個是上下五千年都要吃的，價格也親民。

2

從甲方到乙方

品牌數讀：從一個知名的商業地產公司高管，轉型為品牌加盟商，您覺得最大的不同和挑戰是什么？

方建：首先，思考的維度完全不一樣。做購物中心管理，更多的是看趨勢、定方向、定大邏輯，是宏觀層面的。但現在管一個小店，你就是得落地，得撲下身子來，地板都得自己拿拖布去擦，這是非常細碎的、需要親力親為的事。你不可能像以前一樣，對員工喊空話，得手把手教他們干。

其次，身份和心態的對調。原來我是甲方，現在我是乙方，要去跟甲方談合作。雖然一直強調甲乙方平等，但“店大欺客，客大欺店”是永遠存在的，作為乙方和甲方溝通還是有一定劣勢的，這個確實比較費時費神。

最后，團隊管理的方法也不一樣。原來對接的都是文化水平、薪資待遇比較高的同事，現在面對的很多是一線員工，甚至是高中都沒畢業的小朋友，管理方法肯定不一樣。

品牌數讀：您在甲方深耕多年的經驗，對于現在談商務條件有幫助嗎？

方建：這個一定是有的。過去積累的行業經驗和人脈，讓溝通變得更高效。大家都是熟人，彼此了解對方的底線和需求，可以省去很多不必要的試探和拉扯，直接進入實質性的談判階段，決策效率會高很多。在一些競爭性的位置選擇上，過往建立的信任感和專業度，也可能成為一個加分項。

品牌數讀：從管理幾百人的高管，到現在要親手管一個冰淇淋小店，很多人會覺得心態上需要一個很大的轉變，您是如何適應的？

方建：其實可能外人看，覺得我需要心態上的變化，但我自己完全沒有這種感覺。我這個人的性格就是這樣，對名利這些東西看得很淡。我會更傾向于去做自己真正喜歡并能從中獲得樂趣的事情。

我23歲大學畢業，工作到辭職正好又是23年。我開玩笑說，前23年是上學，中間23年是打工，未來的23年就是自己創業，正好是一個新的循環。

品牌數讀：以您甲方的視角來看選址，有什么心得？做品牌之后，看法有變化嗎？

方建：我覺得我選址非常有優勢。簡單總結就是看“風水”,“風”就是人流的流動，風越大的地方生意越好；“水”就是能藏得住，人流過來能駐足，而不是像高速公路一樣直接走掉。

但是，做了具體品牌之后，我發現每個品牌的邏輯又不一樣。比如我做甲方時，習慣性思維是把冰淇淋店開在餐飲樓層，客流大。但開了幾家店才發現，餐飲樓層只有飯點有人，飯前人怕吃了占肚子，飯后人又吃飽了不想吃，所以生意反而不好。

后來才總結出，冰淇淋店這種甜品，更適合開在女性或兒童主題的樓層，或者像星巴克那樣在一樓的好位置。所以說，甲方的選址大邏輯我沒問題，但具體到每個品類，還是有很多學問要重新學。

3

實戰一年后的思考

品牌數讀：成為加盟商這一年，有沒有踩過什么坑？

方建：有，肯定有。剛才說的把店開在餐飲樓層，生意就不如其他樓層好，這算一個。還有一個店，我開在了大學城，客流量巨大，但銷售額非常差，后來才發現，雖然大學生客群很大，但野人先生的客單價對他們來說太高了，反而更愿意去買蜜雪冰城。其實也是對于客群的誤判。

品牌數讀：對于投資額和回本周期，您有自己的標準嗎？

方建：我不會給投資額設限，因為高投入高收益是相輔相成的。但我不會借錢做生意，會根據自己的經濟實力來。回本周期的話，我比較希望是24個月以內，最好是18個月以內能收回成本的生意。

品牌數讀：您覺得品牌和加盟商之間，應該保持一種怎樣的關系？

方建：我覺得是相輔相成的，特別是品牌創始人非常重要，他的風格決定了管理團隊的風格。

首先，品牌方要認真甄選加盟商，不能隨便放開，這對品牌是種傷害。其次，品牌要能聽得進加盟商的建議，不能管得太死。同時，品牌自身也不能過于追求極限的利潤和規模，要根據自己的管理能力來，否則發展太快，管理和供應鏈跟不上，最終受損失的還是加盟商和品牌自己。

而加盟商這邊，也要多提建議，多練內功，嚴格遵守品牌的標準，把品質、服務和食安做好，這也是在維護品牌的長遠發展。

品牌數讀：您對想入行做加盟的人有什么建議？

方建：說實話，你要是沒有經驗，真的很難做。如果你只想開個街邊店，一個月賺一兩萬，那可以。但要想開成連鎖，門檻還是挺高的，一般人干不了。最大的問題就是你拿不到好位置，在一個不好的商場，你必須拿到最好的位置才可能活，但一般人根本拿不到。所以，沒經驗、經濟實力又相對弱的人，我不建議入場。

品牌數讀：您怎么看當下餐飲行業的整體環境和未來的趨勢？

方建：從整個餐飲大類來看，大數據顯示其實一直在下滑，消費能力在下降 。所以我覺得會出現幾個現象：

一方面，高端餐飲在下滑，你看現在連一些五星級酒店的餐飲都出來到馬路上擺攤了。反倒是一些沒有logo、沒有門臉的“私房菜”式的小館子，雖然規模不大，但生意可能會越來越好。

另一方面，低端的生意會越來越好。比如一些面食類的、或者傳統小吃類的品牌，我覺得還有很多增長機會，這也是經濟環境導致的。所以，如果未來我自創品牌，也可能會考慮這種大眾都能消費得起的品類。

本文為原創文章，如需轉載請告知

作者 | 強曉群

圖片 | 品牌官方、黃道婆紀念公園、GATE M 華之門廣場

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