小紅書禁止內耗

小紅書希望組織內部能形成一股合力，專心“搞錢”。

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作者 | 羅立璇 賈陽

萬萬沒想到，趙露思與銀河酷娛月初開始的解約大戰，是小紅書接下了這波流量。

在控訴銀河酷娛的微博發布第二天，她就在小紅書開啟直播，此后連續直播十幾天，除了場均觀看超千萬，趙露思也成為小紅書站內首個粉絲過兩千萬的博主。

同時，她穿的衣服、吃的零食、戴的配飾，都成為了爆款。其中出現的一款名為Aaaaapple的蘋果干，因為被網友發現與趙露思存在關聯，還陷入了“假助農”爭議。

但也許對于小紅書來說，更重要的是，小紅書電商終于不再是用戶無感了，大家在直播間看到后，直接就在Aaaaapple的店鋪下單，而非跳轉其他平臺。

如果說，這可能是小紅書加速商業化的某種信號，那么另一個信號更為重要。

8月12日，小紅書內部宣布重大組織架構調整，正式組建大商業板塊。

某種程度上，這是小紅書希望組織內部能形成一股合力，專心“搞錢”。

黑貓白貓

小紅書的商業化，主要是電商和廣告兩個方向，此前的內部組織體系是分別縱向搭建。

新的大商業板塊，簡單來說，就是電商部門（也就是交易部）與負責廣告的商業部，合在了一起。

這個板塊由首席運營官柯南（丁玲）擔任總負責人，與首席營銷官之恒（王雅娟）共同組成領導班子，推動產品、技術、人才等資源的跨部門協同。

柯南去年7月與經濟學家薛兆豐的對談

今年以來，小紅書在兩塊業務上都分別加碼。

5月，小紅書升級藍鏈功能，并與淘寶、天貓、京東合作推出“紅貓計劃”和“紅京計劃”，打通從種草到購買的全鏈路；6月，推出“友好市集”，扶持平臺優質商家。

但其中最被關注的是與阿里、京東的合作，這意味著小紅首次全面開放筆記外鏈，允許用戶從種草內容直接跳轉至淘寶、京東完成交易。

從內容電商平臺的過往經驗來看，抖音和快手主要商業化方向也是廣告和電商，而且這兩塊業務一直存在、并行。

實際上，對于內容電商平臺，廣告和電商天然就有協同效應。廣告分為兩種來源，由平臺上的商家花錢投流曝光（也就是內循環廣告），以及外部商家的效果廣告（外循環廣告）。

當電商快速發展，內循環廣告當然也隨之增長。快手在2021年時，內、外循環廣告的比例還是3:7，到2024年已經變成4:6 。

目前小紅書電商的發展，還只能說是剛剛起步。根據此前彭博社的報道，2024年小紅書電商GMV約為4000億元人民幣，遠低于抖音電商（3.5萬億元）、快手電商（1.39萬億元）。

小紅書獨立電商部門，2023年8月才正式成立，由原直播業務部門與電商業務整合而成，成為與社區部、商業部平行的一級部門。

5月小紅書開放外鏈，一度被解讀為小紅書要放棄電商。雖然這個判斷不成立，但在當下，平臺流量分配上，電商和廣告確實也是一種競爭關系。

而且，相比一直在做規模還是保調性之間徘徊的電商，小紅書廣告增長潛力更大。

凱度數據顯示，超過94%消費者在購物前會被種草內容影響。作為中文互聯網最重要的種草平臺，截至2025年8月，小紅書月活躍用戶數已突破3.5億。

今年，小紅書上市消息頻傳，此前甚至有消息稱將于年內完成IPO。

如果要在上市前做大公司營收，那么將兩大業務整合起來，形成合力，也是一個合理的選擇。

基建還需進步

不內耗的其中一部分原因，是小紅書的電商基建依然和業內成熟的電商平臺有著一定距離。也是小紅書正視自己的長處和短處，采取的現實策略。

這也是一個老問題了。品牌商家非常清楚小紅書種草的價值，究竟這個價值能實現多大的轉化、是否能被量化，在很長一段時間都無法完全被弄清楚。在小紅書的爆文，究竟帶來了多少其它平臺的銷售，大家都不知道。

此前，小紅書主要有兩個工具。一個是靈犀，品牌方將自己的銷售數據進行合作，通過小紅書的商業工具進行分析。

另一個則是和第三方平臺合作，共享數據。小紅書分別與淘寶聯盟、京東、唯品會等組成小紅星、小紅盟、小紅鏈，其核心目標就是實現小紅書的種草數據和各平臺上轉化數據直接打通。但也就只能看到種草合作投放的數據。

一位外企大KA的市場從業者就跟我們說，和國際總部匯報的時候，大老板們要看的是資金清晰的轉化鏈條與回報率。

在很難直觀呈現小紅書種草的效果的時候，中國分部更傾向于投放天貓、抖音等能夠直接種草并下單購買的電商平臺。

但這位從業者也覺得可惜，畢竟他們的產品在其它市場的表現良好，預算不算少，在小紅書上也是有潛在爆發機會的。

上文提到的小紅書對天貓和京東的部分外鏈開放，也是對這個問題的回應。這個外鏈的品類被控制在了大快消、大健康，和大戶外運動這三個行業，并不是全面放開。

這滿足了在站內商品供給還不夠豐富的當下，用戶一直在筆記下方“求鏈接”的需求。

如果主導廣告和商業化部門和主導電商交易部門，能夠形成一個統一的對外出口，在貨幣化上的效率肯定會更高，對于品牌方也更省事。

從實際角度出發，當下品牌方在小紅書上更多的預算，還是在廣告投流、內容種草上。

如果小紅書能夠形成一套有力的方案，讓品牌方能在投效果廣告的時候，也同時考慮投電商轉化，這是一件非常有利于提高GMV的事情。

要實現上述的理想狀況，還需要小紅書提高自己的執行力和基礎建設。

一個是在小紅書體系內的電商投流系統。蒲公英系統大家比較熟悉，就是品牌投放KOL時使用的廣告系統。

但對于兩個專門應對電商投流的聚光（站內外曝光加熱）和乘風（站內電商曝光加熱）兩個系統，小商家遭遇投放了不少預算，但不出單的問題。而且，重新學習小紅書的投放邏輯，對他們來說也是一個不小的學習成本。

另一個則是，在最擅長的“種草”能力上，小紅書也還有很多進步空間。拿著錢的品牌，對于小紅書在內容和交易兩個業務的融合上，還有高的需求。

一位游戲的市場從業者就說過一個具體的困擾。他們的游戲經常通過內容種草來販賣套裝。當用戶在抖音刷到相關的內容時，就可以點擊評論鏈接，一鍵購買游戲里的套裝。

圖說：博主@星火永眠的種草貼（文圖不直接相關）

但是，在小紅書，這個功能遲遲沒有被開發出來。他收到的反饋是，人員確實不足，還沒能騰出手來開發。

“其實像這種類型的虛擬產品，在小紅書上的種草效果是很不錯的，但就是卡在了最后的售賣。”

這是一個先有蛋還是先有雞的問題。

如果沒有規模和足夠的交易數據支持，很難建立一套新的基礎設施；但如果沒有充足的基礎設施，商家又很難在小紅書上進行交易。

如果商業化的廣告數據能和電商交易功能進一步打通，相信也有利于此類交易的增長。

鏡鑒在前

這樣做的小紅書，依然處在一種相對危險的不穩定狀態中。

雖然有些不準確，但快手和B站，就預示著小紅書的兩條不同的路徑。

要么內循環帶動外循環，要么甘心做流量販賣的生意，不然在商業競爭里很難完全脫穎而出。

快手和B站經典產品形態，都比抖音更接近小紅書：雙列，給予了用戶充分的選擇權。這種形態，相對單列的沉浸式瀑布流，相對不利于廣告和電商內容的消費和轉化。

三者都有社區屬性，B站需要廣告“融入”社區文化且不能“吃相難看”，小紅書天然歡迎消費相關的內容但挑剔種草真實性，快手則有老鐵的初始信任機制。

但如何處理社區氛圍、用戶增長和商業化的三角問題，它們走出了不同的軌跡。

對快手而言，在疫情期間廣告大盤走低的情況下，背水一戰，程一笑作為唯一管理核心，2022年底親自下場帶隊電商，是正確的一步棋。

外部廣告靠不住，就要建立起平臺內電商-廣告“內循環”。程一笑的判斷是，“電商業務是公司未來增長的重要引擎之一”。

一把手親自掛帥一線業務，對于打破內部業務協同中的藩籬和內耗，非常重要。

在不破壞社區氛圍的前提下，電商為核心戰略起效了，以一己之力拉動了廣告和其他業務的增長。

2023年快手電商GMV首次突破萬億規模，廣告收入603億元同比增長23%。全年營收首次突破千億，并終于實現扭虧為盈。此后2024年，廣告收入增幅同樣超過了20%。

快手抓住了品牌尋找流量價格洼地、產業帶做電商的重要窗口期。

當然，拓展商家的同時，對廣告產品的優化（全站推廣的進一步智能化）也是廣告增長的基礎條件。快手最近的廣告工具，更是引入了AI投放策略、AI素材生成的能力。

快手和B站Q1廣告收入分別為179.77億元、19.98億元（圖源自Morketing）

而對B站來說，其社區氛圍對商業化的敏感，如今仍有余威。管理層在商業化探索上也更為遲緩。在2022年，B站才第一次把商業化提到了與社區增長同等地位。

B站做效果廣告的路線，不是自建電商生態，而是把基于內容的交易流量輸出到站外電商平臺，也就是B站所說的“大開環”策略。選擇相對更輕的方式。

B站推舉出的寶劍嫂、鸚鵡梨、Mr迷瞪等頭部UP主直播帶貨，一度單場交易非常可觀。但規模化、常態化的帶貨生態并未生長出來。家電、數碼類品牌與UP主深度共建內容的案例效果顯著，但有同樣的問題——難以規模化。

另外就是標準化的商單，也就是用戶看到的很多格式化的“中插廣告”（拼多多、1688、妙界），豐富度不足。

不過即便如此，因為基數低，B站的廣告仍高速增長，Q1廣告收入20.0億元，同比增長20%。

但要注意的是，廣告收入前五是游戲、網絡服務、電商、家居家電、汽車。扛大旗的，還是B站古早的拿手好戲游戲。

對小紅書來說，快手和B站是同一個年級的同學，都在解答社區如何盈利的難題，答題偏重和進度不一。但這兩位同儕，都是很好的鏡鑒。

快手的經驗是，明確的第一目標（電商），能夠驅動平臺整體生態。而B站的警戒是，商業化基建取巧取輕，是差異化打法，但野心多大，決定了未來戰場多大。

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