當產(chǎn)業(yè)帶學會傾聽用戶，重慶通機的品牌重塑

“自從開始接觸亞馬遜上的客戶，我們就慢慢從最開始的做產(chǎn)品，轉(zhuǎn)變?yōu)榱俗錾唐贰Ａ私饬私K端消費者到底要什么，我們再去做什么。這是一個思維上的轉(zhuǎn)變，我覺得對工廠來說是一個非常重要的節(jié)點。”神馳機電智能終端事業(yè)部的謝馥蔓感嘆道。

謝馥蔓回憶起一個海外老年用戶的評論，“在國內(nèi)，我們很少會想到七八十歲的老人獨自使用發(fā)電機。但在美國，颶風季節(jié)家用發(fā)電機是常備品，老年人需要在緊急情況下自己操作。”

于是，神馳機電的研發(fā)團隊把行李箱上的萬向輪裝到了100多公斤的發(fā)電機上，用戶只需輕輕一推，笨重的機器就能隨意轉(zhuǎn)向，可以隨著用戶想去的任何地方、任何方式去走。

謝馥蔓說：“我們自己去做產(chǎn)品研發(fā)，這個產(chǎn)品能怎么樣穩(wěn)定地運行，是我們比較看重的。所以我們一開始其實不怎么會去想讓用戶更方便、更舒適地使用產(chǎn)品，但現(xiàn)在思維轉(zhuǎn)變了。”

在品牌工廠看來，這不是一次簡單的設(shè)計調(diào)整，而是象征著重慶通機產(chǎn)業(yè)帶的一次思維拐點：從工廠代工到自建品牌，從交付訂單走向理解用戶。

無數(shù)中國產(chǎn)業(yè)帶正在全球化的浪潮中試水，重慶通機產(chǎn)業(yè)帶的特別之處就在于，它依托幾十年的供應(yīng)鏈積淀，在工廠思維和用戶思維之間，一點點磨合出屬于自己的名字。

重慶通機的“動力網(wǎng)絡(luò)”

如果把中國通機產(chǎn)業(yè)畫一張地圖，重慶必然是核心節(jié)點。

年產(chǎn)銷量超過1500萬臺，全國占比55%；微耕機產(chǎn)量占全國2/3，其中近半出口東歐、中歐、東南亞和南美。

被稱為“中國微耕機之都”的重慶，也是小型發(fā)動機和發(fā)電機的全球供應(yīng)中心之一。但更準確地說，它是一座“動力之城”，支撐著全球無數(shù)農(nóng)田、工地和家庭的用電需求。

這條產(chǎn)業(yè)鏈的特別之處，在于它的完整性。發(fā)動機、電機、電控、鋁合金鑄造、鈑金……重慶不僅有核心零部件，還能整機組裝、出口全球，上下游企業(yè)高度集中，形成了抱團效應(yīng)。

謝馥蔓告訴品牌工廠，重慶的通機產(chǎn)業(yè)帶基本上可以做到百公里產(chǎn)業(yè)鏈全覆蓋，需要做什么樣的零部件或配件，很快就能找到。

她談到：“如果你要對產(chǎn)品進行調(diào)整、優(yōu)化，在重慶只需要開車不到一小時就到工廠了，我們直接把實物放在旁邊，面對面的聊這個東西怎么調(diào)，你的設(shè)備哪有問題，能不能按照我的要求來弄，簡單直接。如果隔得遠的話，要么是飛過去，要么就是線上溝通，始終會影響效率。”

更重要的是，這條鏈路正被跨境電商重新定義。

2024年，重慶機電產(chǎn)品出口額達到4549.7億元，同比增長8.4%，其中通機產(chǎn)品占據(jù)了相當份額。截至目前，重慶跨境電商經(jīng)營主體已超3500家。

中新（重慶）跨境電商產(chǎn)業(yè)園，從2023年5月開園到當年11月20日，短短數(shù)月入駐企業(yè)50家，服務(wù)企業(yè)逾80家，實現(xiàn)出口貿(mào)易額30億元。

常態(tài)化的中歐班列、“重慶-倫敦”跨境電商包機、陸海新通道，讓“重慶造”和全球市場建立了直接聯(lián)系。今年，整個產(chǎn)業(yè)鏈生產(chǎn)成本同比下降8%。

而在這條新通道上，亞馬遜的角色正在變得越來越重要。

亞馬遜數(shù)據(jù)顯示，2024年賣家銷售額在中國近70%省份實現(xiàn)雙位數(shù)增長，近10個省份增速超過20%。重慶通機產(chǎn)業(yè)，正是這個增長曲線上的重要力量。

“跨境電商是樹立品牌的絕佳途徑，像亞馬遜能讓產(chǎn)品直達消費者，用戶感受是最直觀的，所以跨境電商是我們打造海外品牌的重要通路。”重慶市跨境電子商務(wù)協(xié)會秘書長譚驥說。

在他看來，亞馬遜不只是一個銷售平臺，更像一扇窗口，讓“重慶造”不再隔著OEM訂單，也不再藏在別人的品牌背后，而是直接面對海外終端用戶，“這些東西本來就是重慶制造，只是以前掛的是別人的牌子。”

從產(chǎn)品到商品，B端C端“不是對立的”

神馳機電創(chuàng)立于1990年，早期從事電機電控等設(shè)備的零部件制造，后來又逐漸發(fā)展至整機生產(chǎn)、代工出口。

早在2011年，神馳機電就已在美國成立公司，正式推動自主品牌建設(shè)。此后，又陸續(xù)在迪拜、印尼、尼日利亞、俄羅斯等十余個國家建立了海外公司。

2021年，神馳上線亞馬遜，覆蓋了美歐日站點。與大部分工貿(mào)一體企業(yè)不同的是，神馳機電在亞馬遜上售賣產(chǎn)品給終端用戶，是父輩提出的。

謝馥蔓笑著說：“可能讓人意想不到，我們集團的幾個高層很敏銳，他們覺得跨境電商是一個機會，所以在公司的戰(zhàn)略層面上，大家都達成了一致，很支持在亞馬遜上售賣產(chǎn)品。”

當然，在實際運營亞馬遜店鋪的過程中謝馥蔓還是會遇到一些阻力，比如內(nèi)部流程、執(zhí)行落地等，但在她看來，做亞馬遜和傳統(tǒng)代工的流程和需求不一樣，所以會有摩擦很正常。

“所有的工廠都很討厭庫存。一開始做亞馬遜的時候，我們提出要備貨，大家覺得很苦惱，每個月都會來催，你們怎么還有貨在這，怎么還不發(fā)？我只能反復(fù)的跟他們講，這是一個必然的現(xiàn)象。幾年過去了，大家好像也逐漸適應(yīng)了。”謝馥蔓透露，今年集團為亞馬遜團隊提供了一個專屬倉庫，用于存放庫存。

這都源于集團看到了電商團隊在亞馬遜上實實在在的銷量——2024年神馳機電在亞馬遜上的銷售額突破了4000萬。其中，亞馬遜企業(yè)購的業(yè)務(wù)增速超過了20%，超過60%的企業(yè)流量來自批量采購折扣。

“對于工廠來說，我們喜歡亞馬遜上的B端客戶不是因為別的，而是因為亞馬遜B端會有復(fù)購，特別是對于我們這種產(chǎn)品來說，它是一個耐耗品，沒個三五年它是不會壞的，所以復(fù)購率對我們來說很重要。”謝馥蔓表示，“我個人覺得B端和C端并不是對立的，不存在實質(zhì)競爭，只是說從公司的戰(zhàn)略角度我們要如何做階段性調(diào)整。”

正是亞馬遜用戶帶來的即時反饋機制，倒逼神馳機電建立了“用戶需求-產(chǎn)品改進”的快速迭代閉環(huán)。擁有700多項專利的神馳機電，開始將用戶體驗納入技術(shù)評估維度。

“以前我們研發(fā)看重的是輸出功率等硬指標，現(xiàn)在會同時考慮操作便捷性。”謝馥蔓介紹道。前文提到的神馳機電給發(fā)電機裝上萬向輪的創(chuàng)新就是典型案例。

這種轉(zhuǎn)變也發(fā)生在隆鑫通機的儲能產(chǎn)品線上。通過分析亞馬遜用戶反饋，隆鑫通機優(yōu)化了電池管理系統(tǒng)，將產(chǎn)品的自動關(guān)機時間從3小時延長至8小時，這個調(diào)整解決了日本用戶夜間使用電熱毯時的斷電困擾。

隆鑫通機專注于通用發(fā)動機、發(fā)電機、儲能、園林終端及農(nóng)機等產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)，擁有中國和越南兩大生產(chǎn)基地，年產(chǎn)能高達620萬臺以上。

“其實在亞馬遜上，我們是先賣給了C端消費者，然后才加入企業(yè)購的。當時是平臺客戶經(jīng)理跟我們說，亞馬遜上還有800萬優(yōu)質(zhì)企業(yè)和機構(gòu)買家，B端的商采銷量占比不錯，我們才去復(fù)盤了一下數(shù)據(jù)，就對亞馬遜企業(yè)購的這塊業(yè)務(wù)更重視了。”隆鑫通用動力股份有限公司通機事業(yè)部儲能業(yè)務(wù)副總經(jīng)理趙明告訴品牌工廠。

事實證明，亞馬遜平臺客戶經(jīng)理的判斷很正確。在2024年底，隆鑫通機在亞馬遜上已實現(xiàn)了3個月的400萬人民幣銷售額增長，其中法國、 西班牙、意大利站點的B端訂單占比超過10%。

品牌不只是砸錢，更像養(yǎng)孩子

在談到品牌與未來時，謝馥蔓和趙明不約而同地把話題拉到售后。

“售后對我們出海業(yè)務(wù)而言一直是難題，退貨率高直接影響利潤，甚至關(guān)乎生死。”趙明的這句話，道出了大件商品出海的共同痛點。早些年，海外產(chǎn)品一旦出問題幾乎“報廢”，尤其是電池類產(chǎn)品，拉回來的成本比單價還高。

神馳的謝馥蔓也有同感：“我們的產(chǎn)品屬于機械類，需要加油、保養(yǎng)，很多售后問題其實不是產(chǎn)品壞了，而是用戶沒掌握使用方法。”

在代工貿(mào)易時代，這并不是問題。企業(yè)只需要把合格的機器交到代理商手上，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)由對方承擔。但當重慶通機產(chǎn)業(yè)帶的企業(yè)開始接觸終端用戶，尤其是通過亞馬遜這樣直面用戶的渠道時，他們第一次被迫“看見”終端的使用場景。

這兩家企業(yè)幾乎同時意識到，售后不是簡單的服務(wù)，而是品牌建設(shè)的第一塊基石。售后問題的本質(zhì)，其實是了解用戶到底在用什么場景、遇到什么難題。

“目前，我們更多是要引導(dǎo)使用者快速上手、正常使用產(chǎn)品。我們會做SOP快速啟動單，拍產(chǎn)品啟動視頻，在說明書上做這種優(yōu)化，盡可能地圖文并茂，加上視頻，來解決用戶拿到手啟動不了、開不了機的困難。”謝馥蔓表示。

對于退回來的商品，如果是有質(zhì)量問題，神馳機電會盡可能的復(fù)現(xiàn)客戶遇到的問題，分析問題到底出在哪，從而反饋給工廠做迭代優(yōu)化。如果是沒有拆過的機器，神馳機電會選擇在美國工廠進行翻新。

謝馥蔓提出的“品牌三階論”頗具啟示意義，她將品牌出海成功分三階段：第一階段解決“品牌是什么”的認知問題，讓用戶知道神馳賣發(fā)電機；第二階段實現(xiàn)“購買首選”的轉(zhuǎn)化，在消費者決策時選擇神馳；第三階段達成“復(fù)購忠誠度”，形成品牌依賴，讓消費者換發(fā)電機配件時，也選神馳。

趙明則將品牌建設(shè)比作養(yǎng)孩子，他說：“如今打造品牌不是砸錢、有決心就能一蹴而就的，更像養(yǎng)孩子，要經(jīng)歷成長各階段。”他將這個過程概括為：立人設(shè)、擴認知、重維護。

這種對品牌的理解，讓重慶通機產(chǎn)業(yè)帶的競爭，開始超越單一企業(yè)的層面。過去的競爭是產(chǎn)量、成本，如今更多是誰能率先完成“品牌”的躍遷。

而這場躍遷，單靠個體企業(yè)很難完成。

“售后網(wǎng)絡(luò)如果每家都獨立搭建，成本太高，不現(xiàn)實。產(chǎn)業(yè)帶要協(xié)同，建立共享的海外維修體系，有配件和SOP，第三方專業(yè)人員就能解決大部分問題。”重慶跨境電商協(xié)會秘書長譚驥說。他們正推動產(chǎn)業(yè)園和企業(yè)共建這種“公共售后底盤”，為品牌化提供基礎(chǔ)設(shè)施。

更深層的協(xié)同，是品牌意識的集體覺醒。趙明說：“這些東西一直都是重慶造，只是以前掛的是別人的牌子，現(xiàn)在我們要用自己的名字走出去。”謝馥蔓也認為，重慶企業(yè)的優(yōu)勢在于底蘊和韌性，“代工時代沉淀下來的質(zhì)量，是品牌化的底氣。”

售后，讓他們看見用戶；品牌，讓他們重新看見自己；協(xié)同，讓產(chǎn)業(yè)帶從“產(chǎn)量冠軍”走向“品牌集群”。

這一系列鏈條，正在把重慶通機產(chǎn)業(yè)帶的出海之路推向新的階段。