從辣條大王到魔芋巨頭，兩次品類創(chuàng)新讓衛(wèi)龍邁向百億

導(dǎo)讀

在里斯品類創(chuàng)新企業(yè)家俱樂(lè)部最新游學(xué)中，近百位企業(yè)家走進(jìn)中國(guó)零食品類創(chuàng)新第一案例·衛(wèi)龍。活動(dòng)期間，在里斯品類創(chuàng)新企業(yè)家俱樂(lè)部秘書長(zhǎng)壽雯女士的主持下，衛(wèi)龍創(chuàng)始人劉衛(wèi)平先生與里斯戰(zhàn)略咨詢?nèi)駽EO張?jiān)葡壬托l(wèi)龍美味從辣條大王到魔芋爽巨頭兩次品類創(chuàng)新展開(kāi)深度探討。以下為對(duì)談精彩內(nèi)容摘編。

壽雯(左)、劉衛(wèi)平(中)、張?jiān)?右)

辣條誕生記

從餐桌靈感到品類創(chuàng)新

壽雯：劉總，您21歲就來(lái)到了河南，當(dāng)時(shí)怎么想到做辣條的？

劉衛(wèi)平：河南有豐富多樣的涼菜品類，如涼皮、腐竹等，為產(chǎn)品創(chuàng)新提供了靈感。我們先把傳統(tǒng)美食加入辣味開(kāi)拓新的市場(chǎng)空間，展開(kāi)市場(chǎng)調(diào)研、走訪多家小型加工廠，后來(lái)我們通過(guò)將牛筋面外型改大并制成條狀形態(tài)，全新產(chǎn)品就開(kāi)始推向市場(chǎng)。

最初，這款產(chǎn)品叫“鱔魚條”，因?yàn)樵?/b>制作過(guò)程中添加糖色，成品色澤就像鱔魚，再加上南方喜歡吃鱔魚，所以命名為“鱔魚條”。但在市場(chǎng)流通環(huán)節(jié)，經(jīng)銷商反饋“鱔魚”寫起來(lái)太麻煩了，改成了“魚條”。隨后消費(fèi)者在吃的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)并非以魚類為原料，而是以辣味為主要特征，消費(fèi)者稱之為“辣條” 。“辣條”的出現(xiàn)極大地提升了生產(chǎn)效率。高效的生產(chǎn)模式也推動(dòng)行業(yè)快速崛起，開(kāi)啟了蓬勃發(fā)展新階段。

圖源：衛(wèi)龍官網(wǎng)

壽雯：生產(chǎn)效益提高后，衛(wèi)龍是怎么把市場(chǎng)端做大的？

劉衛(wèi)平：在將牛筋面成功轉(zhuǎn)型為辣條的過(guò)程中，衛(wèi)龍始終秉持“傳統(tǒng)美食娛樂(lè)化、休閑化、便捷化、親民化” 的發(fā)展愿景。所謂便捷化，即通過(guò)優(yōu)化產(chǎn)品形態(tài)與包裝設(shè)計(jì)，確保消費(fèi)者隨時(shí)隨地可享用；親民化則聚焦于產(chǎn)品定價(jià)策略，以親民的價(jià)格讓大眾輕松消費(fèi)。憑借獨(dú)特的風(fēng)味與親民的價(jià)格定位，辣條一經(jīng)推出便贏得消費(fèi)者青睞。

在衛(wèi)龍發(fā)展初期，我們也沒(méi)有大規(guī)模投入廣告宣傳，銷售渠道也相對(duì)有限。隨著產(chǎn)品口碑的逐步積累，企業(yè)開(kāi)始系統(tǒng)梳理銷售渠道，構(gòu)建起覆蓋廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)了從產(chǎn)品創(chuàng)新到市場(chǎng)拓展的穩(wěn)步發(fā)展，將傳統(tǒng)美食以全新的休閑娛樂(lè)化形態(tài)推向更廣闊的市場(chǎng)空間。

壽雯：請(qǐng)問(wèn)張?jiān)评蠋煟趺纯础袄睏l”這個(gè)名字的由來(lái)？

張云：創(chuàng)新雖常顯偶然之態(tài)，但實(shí)則蘊(yùn)含內(nèi)在規(guī)律。對(duì)于休閑零食市場(chǎng)而言，一款能夠廣泛流通、適配大眾消費(fèi)且具備高頻剛需屬性的產(chǎn)品，品質(zhì)與價(jià)格要達(dá)成完美平衡。在缺乏成熟銷售渠道、品牌背書及資源投入的初始階段，產(chǎn)品更需憑借自身特性實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)自發(fā)傳播，這就要求產(chǎn)品不僅要在味覺(jué)體驗(yàn)上令人印象深刻，更要在名稱上易于記憶、直擊消費(fèi)者心智。

辣條的命名演變過(guò)程極具代表性。從最初的“鱔魚條”，到簡(jiǎn)化后的 “魚條”，直至最終被大眾廣泛接受并成為品類代名詞的 “辣條”，這一過(guò)程充分展現(xiàn)了市場(chǎng)選擇的力量。以衛(wèi)龍品牌為例，其核心產(chǎn)品大面筋、小面筋早已成為行業(yè)標(biāo)桿。在消費(fèi)決策過(guò)程中，品類名稱往往是消費(fèi)者認(rèn)知產(chǎn)品的首要觸點(diǎn)，企業(yè)需高度重視并順應(yīng)消費(fèi)者的認(rèn)知邏輯。以共享單車領(lǐng)域?yàn)槔?/b>，大眾慣用的“小黃車” 取代了企業(yè)的官方命名；洽洽每日?qǐng)?jiān)果采用消費(fèi)者易于識(shí)別的 “小黃袋”命名，成功強(qiáng)化了產(chǎn)品記憶點(diǎn)。由此可見(jiàn)，衛(wèi)龍辣條的命名與發(fā)展同樣印證了這一規(guī)律 —— 品類定義一定是經(jīng)過(guò)市場(chǎng)與消費(fèi)者的雙重驗(yàn)證，企業(yè)唯有順應(yīng)消費(fèi)者的認(rèn)知習(xí)慣，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。

壽雯：從一根辣條到一家上市企業(yè)，成功背后一定也歷經(jīng)很多曲折，劉總您能和在座企業(yè)家分享一個(gè)最大的心得嗎？

劉衛(wèi)平：在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局中，當(dāng)某一細(xì)分品類出現(xiàn)具有一定銷量規(guī)模的產(chǎn)品時(shí)，企業(yè)必須保持高度敏銳，及時(shí)把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)與消費(fèi)者需求變化，采取相應(yīng)策略，這是維持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在。所以，在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，需始終秉持謙遜審慎的態(tài)度，持續(xù)強(qiáng)化市場(chǎng)敏感度，以開(kāi)放包容的姿態(tài)推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新迭代，積極跟進(jìn)市場(chǎng)變化趨勢(shì)，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中穩(wěn)健前行。

魔芋爽的十年破局之道

壽雯：衛(wèi)龍近幾年除了辣條之外，還有一個(gè)非常爆火的產(chǎn)品魔芋爽，當(dāng)時(shí)您又是怎么發(fā)明魔芋爽的？

劉衛(wèi)平：我們團(tuán)隊(duì)都比較喜歡吃，每走到一個(gè)地方都要找一些本地的美食嘗試。在吃火鍋的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)魔芋吃起來(lái)非常Q彈、非常爽口，所以我們就開(kāi)始研究魔芋。當(dāng)時(shí)重慶那邊有雪魔芋，把魔芋做成豆腐放在雪地里面埋一個(gè)星期以后拿出來(lái)叫雪魔芋，現(xiàn)在我們的工藝就是模仿雪魔芋，把魔芋做成魔芋豆腐再到冷柜里面凍，凍成凍豆腐的形式再加調(diào)味料，這就成了大家現(xiàn)在所看到的衛(wèi)龍魔芋爽。

圖源：衛(wèi)龍官網(wǎng)

壽雯：您剛剛提到您帶團(tuán)隊(duì)去吃火鍋的時(shí)候吃到了魔芋豆腐，然后回來(lái)就做了這個(gè)產(chǎn)品的試驗(yàn)。當(dāng)時(shí)您是基于一個(gè)什么樣的初衷覺(jué)得可以把它做成一個(gè)產(chǎn)品？當(dāng)時(shí)已經(jīng)考慮到魔芋是超級(jí)的食材，脂肪含量低，熱量低，有考慮到這點(diǎn)嗎？

劉衛(wèi)平：在研發(fā)初期，更多關(guān)注魔芋帶來(lái)的好吃味覺(jué)體驗(yàn)。后面隨著企業(yè)研發(fā)的深入開(kāi)展，在日本商超市場(chǎng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，魔芋制品在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)有非常豐富的品類矩陣，魔芋豆腐、魔芋粉絲以及魔芋干等多種零食形態(tài)。之后，再深入研究日本的健康飲食文化，魔芋被視為極具營(yíng)養(yǎng)價(jià)值的優(yōu)質(zhì)食材，備受推崇。當(dāng)?shù)亟】倒芾砝砟顚⒛в蠹{入日常飲食建議范疇，尤其針對(duì)年輕群體和學(xué)生群體，明確提出每日魔芋攝入量的健康指標(biāo)。這一發(fā)現(xiàn)不僅拓寬了對(duì)魔芋市場(chǎng)潛力的認(rèn)知邊界，更堅(jiān)定了團(tuán)隊(duì)將魔芋制品產(chǎn)業(yè)化、市場(chǎng)化推進(jìn)的決心，為后續(xù)產(chǎn)品研發(fā)與市場(chǎng)布局提供了重要的戰(zhàn)略依據(jù)。

壽雯：這是多少年前的事？

劉衛(wèi)平：2014年，現(xiàn)在已經(jīng)十年了，那是魔芋爽剛推出的時(shí)候。

壽 雯：十年前魔芋爽從0開(kāi)始，衛(wèi)龍是如何將它推至如今的20億的大單品的？

劉衛(wèi)平：在魔芋爽導(dǎo)入市場(chǎng)階段，以單包一元的價(jià)格體系快速鋪設(shè)終端市場(chǎng)，通過(guò)高性價(jià)比優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的廣泛滲透。隨著市場(chǎng)培育工作的持續(xù)推進(jìn)，再加上依托渠道資源整合與開(kāi)發(fā)能力，逐步推出規(guī)格升級(jí)的大包裝產(chǎn)品，同步拓展多元化銷售渠道。隨后，再通過(guò)精準(zhǔn)化廣告投放與引流策略，進(jìn)一步提升產(chǎn)品市場(chǎng)認(rèn)知度與品牌影響力。伴隨健康飲食理念的普及，魔芋的市場(chǎng)價(jià)值獲得廣泛認(rèn)可，逐步成為消費(fèi)者心目中的“超級(jí)食材”，所以我們團(tuán)隊(duì)是抓住了這個(gè)趨勢(shì)。

壽雯：從辣條到魔芋爽，衛(wèi)龍的增長(zhǎng)很核心的驅(qū)動(dòng)力源于兩次品類創(chuàng)新，張?jiān)评蠋熌転槠髽I(yè)家們分享一下如何把握“品類”紅利，來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)？

云：有兩個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)值得重點(diǎn)關(guān)注：
第一，培育增長(zhǎng)曲線需要時(shí)間積累提出，六年是一個(gè)關(guān)鍵拐點(diǎn)—— 對(duì)于全新品類而言，其發(fā)展需經(jīng)歷消費(fèi)者認(rèn)知建立、口碑形成的周期性過(guò)程，這一規(guī)律具有客觀性，不同品類的周期長(zhǎng)短雖有差異，但六年往往是重要的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。這也詮釋了提前布局的必要性：若六年前未進(jìn)行戰(zhàn)略部署，六年后便難以收獲增長(zhǎng)紅利。以魔芋爽為例，當(dāng)下市場(chǎng)所見(jiàn)證的其爆發(fā)式增長(zhǎng)，實(shí)則歷經(jīng)了十年的發(fā)展積淀。
第二，符合行業(yè)趨勢(shì)至關(guān)重要以衛(wèi)龍旗下的辣條與魔芋爽品類為例：辣條仍存在增長(zhǎng)空間，尤其在全球化進(jìn)程中，東南亞、非洲等地區(qū)市場(chǎng)具備拓展?jié)摿Γ欢в笏莫?dú)特優(yōu)勢(shì)在于，其作為“二十一世紀(jì)的超級(jí)食材”，高度契合當(dāng)下“兩高三低”（高蛋白、高纖維，低脂肪、低糖、低）的健康飲食趨勢(shì)。對(duì)于食品飲料行業(yè)而言，判斷品類前景的關(guān)鍵在于：若所處品類契合健康發(fā)展趨勢(shì)，則有望獲得更廣闊的發(fā)展前景；反之，即便當(dāng)前規(guī)模達(dá)到 20 億，未來(lái)增長(zhǎng)空間也可能受限。這正是“現(xiàn)在小，未來(lái)大” 的核心邏輯，唯有順應(yīng)趨勢(shì)方能贏得長(zhǎng)期發(fā)展機(jī)遇。

另外，我還想與大家分享一點(diǎn)。和衛(wèi)龍合作我們是特別興奮。因?yàn)樾l(wèi)龍自己定義的兩個(gè)新品類都非常成功。我在寫《品類創(chuàng)新》這本書的時(shí)候，里面有句話：一個(gè)企業(yè)如果能夠品類創(chuàng)新成功一次那就是一家成功的企業(yè)，兩次則堪稱卓越，三次及以上則邁向偉大——這意味著創(chuàng)新是可以復(fù)制的。有很多企業(yè)其實(shí)就做一次品類創(chuàng)新，第二次做不了。衛(wèi)龍的兩次品類創(chuàng)新（辣條與魔芋爽），正是卓越企業(yè)的典型示范。

我也與衛(wèi)龍核心團(tuán)隊(duì)交流，有以下三點(diǎn)讓我非常震撼：

1、企業(yè)基因

兩位創(chuàng)始人及團(tuán)隊(duì)對(duì)“吃”極致關(guān)注，使其常態(tài)化深入各地美食大排檔，將民間美食轉(zhuǎn)化為零食的創(chuàng)新思維，已內(nèi)化為企業(yè)的底層創(chuàng)新邏輯。

2、從產(chǎn)品概念到工業(yè)化生產(chǎn)的全鏈條突破
衛(wèi)龍的產(chǎn)品并非簡(jiǎn)單進(jìn)行包裝改造，而是通過(guò)實(shí)驗(yàn)驗(yàn)證產(chǎn)品可行性后，將其轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)代生產(chǎn)線，這一看似微小的跨越，實(shí)則構(gòu)建了兼具創(chuàng)新性與技術(shù)壁壘的品類護(hù)城河。

3、精準(zhǔn)的品類定義能力
“爽”與“魔芋” 本非新品類，但二者的創(chuàng)造性結(jié)合 ——“魔芋爽”這一全新命名，通過(guò)概念重構(gòu)完成了品類定義，為市場(chǎng)認(rèn)知建立了清晰的價(jià)值錨點(diǎn)。

上述三大維度，共同構(gòu)成了衛(wèi)龍實(shí)現(xiàn)多次品類創(chuàng)新的核心密碼，也為行業(yè)提供了可借鑒的創(chuàng)新范式。

效率與創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)

壽雯：劉總，您作為企業(yè)的創(chuàng)始人，平時(shí)在創(chuàng)新這件事情上，你還會(huì)關(guān)注什么？

劉衛(wèi)平：在衛(wèi)龍企業(yè)核心文化體系中，“傳統(tǒng)美食娛樂(lè)化、休閑化、便捷化、親民化”是重要組成部分。以牛筋面、魔芋等傳統(tǒng)食材為例，我們始終探索將其轉(zhuǎn)化為休閑食品的路徑。通過(guò)持續(xù)研究餐桌美食的零食化可行性，目前已實(shí)現(xiàn)海帶品類的成功轉(zhuǎn)型，市場(chǎng)反饋良好；而魔芋爽憑借品類虹吸效應(yīng)，已建立“健康食材” 的消費(fèi)認(rèn)知基礎(chǔ)。

我們也在不斷圍繞產(chǎn)品做優(yōu)化改進(jìn)：一是口感與品質(zhì)升級(jí)，通過(guò)工藝改良提升食用體驗(yàn)；二是包裝形態(tài)創(chuàng)新，采用小規(guī)格獨(dú)立包裝設(shè)計(jì)，優(yōu)化撕口細(xì)節(jié)等體驗(yàn)觸點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)“即開(kāi)即食”的便捷消費(fèi)場(chǎng)景適配。這種對(duì)傳統(tǒng)美食的現(xiàn)代化改造，正是企業(yè)文化在產(chǎn)品創(chuàng)新中的具體落地。

張云：衛(wèi)平總提到，從牛筋面到辣條再到魔芋爽的發(fā)展歷程中，企業(yè)關(guān)鍵在于完成“轉(zhuǎn)化” 而非簡(jiǎn)單包裝。許多企業(yè)常陷入 “市場(chǎng)跟風(fēng)包裝” 的誤區(qū)，而衛(wèi)龍?jiān)趦纱笃奉惔蛟熘胁扇×岁P(guān)鍵兩步：基于傳統(tǒng)美食的創(chuàng)新改造是品類構(gòu)建的核心基礎(chǔ)。美食基因的確定性價(jià)值：傳統(tǒng)美食具備消費(fèi)者認(rèn)知基礎(chǔ)，為產(chǎn)品接受度提供保障；從產(chǎn)品創(chuàng)新到品類創(chuàng)新的跨越：通過(guò)口味、風(fēng)味等維度的系統(tǒng)性改造，將傳統(tǒng)食材轉(zhuǎn)化為獨(dú)有的新品類—— 這一過(guò)程不僅是產(chǎn)品形態(tài)的升級(jí)，更是通過(guò) “重新定義品類” 建立市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)。

里斯先生在《商戰(zhàn)》中提出，領(lǐng)導(dǎo)者需遵循三大原則以應(yīng)對(duì)品類分化競(jìng)爭(zhēng)：

1）防御戰(zhàn)原則：唯有行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需主動(dòng)構(gòu)建防御體系，抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的直接進(jìn)攻。

2）側(cè)翼防御：時(shí)刻警惕細(xì)分市場(chǎng)的分化威脅——如辣條、魔芋爽等品類中，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手常以細(xì)分定位實(shí)施側(cè)翼滲透。

3）進(jìn)攻自我：最佳防御策略是主動(dòng)進(jìn)攻自我——通過(guò)持續(xù)創(chuàng)新推動(dòng)品類迭代，避免被對(duì)手以差異化口味或場(chǎng)景實(shí)現(xiàn)分化。

上述原則源于數(shù)十年商業(yè)實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)沉淀，具有普適性指導(dǎo)價(jià)值。在具體應(yīng)用中，也需結(jié)合行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局、企業(yè)發(fā)展階段等維度靈活調(diào)整，形成適配自身的戰(zhàn)略防御體系。這一商戰(zhàn)邏輯不僅是理論總結(jié)，更是企業(yè)在品類創(chuàng)新后實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期領(lǐng)跑的關(guān)鍵方法論。

壽雯：劉總，從您的角度來(lái)看企業(yè)真正實(shí)操落地時(shí)您覺(jué)得背后的關(guān)鍵點(diǎn)是什么，以確保我們企業(yè)能夠一直持續(xù)增長(zhǎng)？

劉衛(wèi)平：企業(yè)運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵點(diǎn)在于效率提升：若效率無(wú)法優(yōu)化，將直接導(dǎo)致成本過(guò)高，進(jìn)而喪失投入市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，陷入被競(jìng)爭(zhēng)壓制的被動(dòng)局面。因此，效率優(yōu)化必須作為長(zhǎng)期戰(zhàn)略重心。以實(shí)踐為例：早期辣條生產(chǎn)采用豆制品原料時(shí)，生產(chǎn)效率顯著低于牛筋面，而牛筋面工藝的突破實(shí)現(xiàn)了效率躍升，直接推動(dòng)整個(gè)行業(yè)的規(guī)模化發(fā)展。從效率上把產(chǎn)品口感和品質(zhì)做得更好，這才是王道。

壽雯：張?jiān)评蠋熯€有什么補(bǔ)充嗎？

張云：企業(yè)發(fā)展需把握以下關(guān)鍵維度：

第一個(gè)順勢(shì)而為。企業(yè)內(nèi)部品類也要有賽馬機(jī)制。一部分品類是“非滾動(dòng)的石頭”，即便傾注資源強(qiáng)力推動(dòng)，增長(zhǎng)仍顯遲滯；另一類是“滾動(dòng)的石頭”，企業(yè)只要稍加一些資源投入，便能快速增長(zhǎng)。所以，資源分配的核心邏輯在于：優(yōu)先將戰(zhàn)略資源投向具備自驅(qū)增長(zhǎng)屬性的“滾動(dòng)的石頭” 品類。

第二個(gè)階段性聚集。在識(shí)別出高潛力品類后，需在特定階段實(shí)施聚焦。最終以核心品類增長(zhǎng)，帶動(dòng)其他品類增長(zhǎng)，戰(zhàn)略性聚集會(huì)避免因資源稀釋導(dǎo)致增長(zhǎng)乏力。

壽雯：劉總，衛(wèi)龍與里斯戰(zhàn)略咨詢合作過(guò)程中，哪些方面給您留下了深刻印象？同時(shí)，您能否分享一下，雙方合作給企業(yè)帶來(lái)最大的影響是什么？

劉衛(wèi)平：張老師所說(shuō)的消費(fèi)者心智認(rèn)知中貨架概念對(duì)我還是有很大觸動(dòng)的。一個(gè)是物理空間的商品貨架陳列，另一個(gè)就是張老師所強(qiáng)調(diào)的消費(fèi)者心智認(rèn)知貨架，兩者必須拉通。企業(yè)運(yùn)營(yíng)的效率體系中，二者的協(xié)同至關(guān)重要——高效率的市場(chǎng)鋪市能提升物理貨架的覆蓋密度，進(jìn)而提升產(chǎn)品認(rèn)知度，滲透消費(fèi)者心智貨架的占位空間。

壽雯：劉總您是一個(gè)很有創(chuàng)新精神的人，請(qǐng)您跟現(xiàn)場(chǎng)的企業(yè)家分享一下，創(chuàng)新精神的根基來(lái)自于哪里以及怎樣才能一直保持這種精神和狀態(tài)？

劉衛(wèi)平：歡迎各位企業(yè)家蒞臨。在企業(yè)發(fā)展歷程中，“生存” 是首要命題，若仍沿用十年前的運(yùn)營(yíng)效率，企業(yè)生存一定是個(gè)大問(wèn)題，所以企業(yè)唯有持續(xù)精進(jìn)、不斷提升效率、不斷迭代升級(jí)，方能在競(jìng)爭(zhēng)中立足。

壽雯：張?jiān)评蠋熡惺裁囱a(bǔ)充嗎？

張云：企業(yè)的本質(zhì)在于創(chuàng)新。圍繞著效率有若干不同的創(chuàng)新，從生產(chǎn)、營(yíng)銷到認(rèn)知構(gòu)建、渠道鋪市，最終形成效率領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。在此過(guò)程中，運(yùn)營(yíng)優(yōu)化與戰(zhàn)略布局構(gòu)成相互強(qiáng)化的統(tǒng)一體：戰(zhàn)略目標(biāo)指引運(yùn)營(yíng)方向，運(yùn)營(yíng)效率反哺戰(zhàn)略落地。以衛(wèi)龍為例，其創(chuàng)新實(shí)踐的核心在于“創(chuàng)新后的持續(xù)進(jìn)化”。

商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中存在兩股力量：分化與進(jìn)化。進(jìn)化的本質(zhì)是快速自我迭代，正如蘋果通過(guò) iPhone 系列每年更新的迭代機(jī)制，在智能手機(jī)領(lǐng)域持續(xù)保持領(lǐng)先。所以這很好地詮釋了創(chuàng)新是必然的，創(chuàng)新本身也是提高效率的方式，同時(shí)創(chuàng)新之后更要進(jìn)一步快速迭代。就像香飄飄蔣建琪先生在品類創(chuàng)新大會(huì)上所言“創(chuàng)業(yè)永無(wú)寧日，別想躺平”，而在做企業(yè)的路上也會(huì)有其他收獲。熊彼特先生關(guān)于企業(yè)家和利潤(rùn)有一句話“企業(yè)要賺錢，企業(yè)要獲得利潤(rùn)，有且只有一種方式——那就是創(chuàng)新，創(chuàng)新是唯一能夠獲得利潤(rùn)的渠道。”但企業(yè)目標(biāo)遠(yuǎn)不只是利潤(rùn)，因?yàn)?/b>企業(yè)家都有著高于利潤(rùn)的目標(biāo)，這種目標(biāo)超越性，正是推動(dòng)企業(yè)在創(chuàng)新與迭代中不斷突破的核心動(dòng)力。

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