“上午咖啡，下午非咖”：近8000家星巴克門店的“中年”焦慮與自救

非咖產(chǎn)品能否成長為星巴克的第二增長曲線？

這是《數(shù)讀100個(gè)品牌Ⅱ》系列的第13篇文章。

每一次商業(yè)浪潮的起落，都并非偶然，作為最忠實(shí)的“記錄者”，透過數(shù)據(jù)，我們看到品牌背后的商業(yè)密碼，見證市場(chǎng)、行業(yè)的變革與成長。

2025，品牌數(shù)讀年度系列專題《數(shù)讀100個(gè)品牌》開啟第二季，我們將關(guān)注更多新興品牌、熱門賽道，以更廣闊的視角、更深入的分析、更精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)商業(yè)的未來。

作者 | 王梓旭

編輯｜童潔

頭圖來源｜星巴克官微

一直以來作為“咖啡”代名詞的星巴克，如今正試圖為自己貼上一個(gè)“全天候飲品店”的新標(biāo)簽。

面對(duì)本土品牌的強(qiáng)勢(shì)崛起與國內(nèi)消費(fèi)趨勢(shì)的變化，這家咖啡巨頭在國內(nèi)市場(chǎng)的地位正備受挑戰(zhàn)。在此背景下，星巴克中國近期高調(diào)宣布對(duì)旗下三大“非咖”品類進(jìn)行價(jià)格調(diào)整，并持續(xù)加碼產(chǎn)品創(chuàng)新。

這一系列組合拳，究竟是為了穩(wěn)住陣腳的防御性調(diào)整，還是謀求差異化競爭的主動(dòng)出擊？更重要的是，星巴克能否借“非咖”業(yè)務(wù)成功開辟第二增長曲線，從而改寫在華的增長故事？

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加碼“非咖”業(yè)務(wù)

近日，星巴克中國的菜單迎來了顯著變化。

其旗下三大非咖啡品類——星冰樂、冰搖茶與茶拿鐵，共計(jì)數(shù)十款產(chǎn)品集體推出全新夏日“心動(dòng)價(jià)”。以大杯為例，平均價(jià)格降幅5元左右，部分飲品降至23元。

要知道在此前行業(yè)大打價(jià)格戰(zhàn)期間，星巴克中國始終拒絕直接降價(jià)。那么這究竟是星巴克在競爭壓力下的永久性策略轉(zhuǎn)變，還只是一次短期的夏季促銷活動(dòng)？

一位接近星巴克中國的人士向品牌數(shù)讀透露，此次的價(jià)格調(diào)整是階段性的戰(zhàn)略舉措，將在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下保持一段時(shí)間的穩(wěn)定性。未來可能會(huì)根據(jù)公司戰(zhàn)略和市場(chǎng)反饋進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

與降價(jià)同步進(jìn)行的，是星巴克對(duì)“非咖”場(chǎng)景的加碼。星巴克中國方面告訴品牌數(shù)讀，“非咖”場(chǎng)景下完善的產(chǎn)品矩陣，與核心的咖啡產(chǎn)品雙線并舉，讓星巴克能夠根據(jù)不同消費(fèi)場(chǎng)景、門店類型等因素，形成不同的產(chǎn)品組合和體驗(yàn)，從而滿足顧客的多元需求。

在盤古智庫高級(jí)研究員江瀚看來，星巴克此舉是一套攻守兼?zhèn)涞慕M合策略。他指出，高調(diào)降價(jià)首先是應(yīng)對(duì)瑞幸等本土品牌激烈競爭的直接舉措，通過價(jià)格杠桿吸引對(duì)價(jià)格敏感的消費(fèi)者，旨在穩(wěn)固現(xiàn)有市場(chǎng)份額，這是一次清晰的“防御性”布局。

通過降低體驗(yàn)門檻，也能讓星巴克滲透更廣泛的消費(fèi)群體，特別是對(duì)價(jià)格更為敏感的年輕客群和中低收入群體，這又是帶有明顯的“進(jìn)攻性”市場(chǎng)擴(kuò)張意圖。

然而，上海啡越投資管理有限公司董事長王振東卻有不同的看法，他認(rèn)為，這并非簡單的產(chǎn)品線補(bǔ)充，而是星巴克在賽道選擇上的一次根本性轉(zhuǎn)變。

王振東表示，星巴克正嘗試突破‘咖啡專家’的固有品牌形象，從一條腿在咖啡賽道跑，轉(zhuǎn)變?yōu)榭Х扰c非咖產(chǎn)品并駕齊驅(qū)的“雙賽道”模式。

這背后是對(duì)當(dāng)前消費(fèi)趨勢(shì)的洞察，咖啡正回歸功能性飲品，消費(fèi)場(chǎng)景更集中于上午提神，而下午時(shí)段的消費(fèi)者則因健康顧慮和多樣化選擇，正流向廣闊的茶飲市場(chǎng)。

從這個(gè)角度看，星巴克中國的目標(biāo)或許更為宏大，它希望成為一個(gè)全天候的“現(xiàn)制飲品平臺(tái)”，而不僅僅是一家咖啡店。

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或放棄2025中國戰(zhàn)略愿景

如果說產(chǎn)品與價(jià)格的調(diào)整是星巴克應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的“軟件”更新，那么其遍布全國的門店網(wǎng)絡(luò)，則是支撐這一切戰(zhàn)略落地的“硬件”基礎(chǔ)。

渠道的深度和廣度，始終是理解星巴克中國戰(zhàn)略的關(guān)鍵維度。據(jù)窄門餐眼的數(shù)據(jù)，截至2025年5月中旬，星巴克在中國大陸的門店總數(shù)接近7700家。

但是，其擴(kuò)張速度已出現(xiàn)放緩跡象，2023年全年新開門店近970家，而這一數(shù)字在2024年降至約800家。

值得一提的是，2022年9月星巴克在全球投資者交流會(huì)上，曾發(fā)布2025中國戰(zhàn)略愿景，推出以價(jià)值為導(dǎo)向的全新增長計(jì)劃。計(jì)劃至2025年星巴克中國總門店數(shù)量將達(dá)到9000家，以平均每9小時(shí)開出一家新門店的速度，新增開3000家門店，覆蓋中國300個(gè)城市。

目前星巴克中國距離9000家店的目標(biāo)尚有超過1200家的差距，對(duì)于是否會(huì)維持該戰(zhàn)略愿景，星巴克方面未予回應(yīng)。

不過，品牌數(shù)讀援引一位知情人士的說法稱，星巴克內(nèi)部已不再提及這一目標(biāo)。該人士認(rèn)為，此舉是基于對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境的理性判斷，即供給過剩以及規(guī)模擴(kuò)張的邊際效應(yīng)正在遞減，從而進(jìn)行的戰(zhàn)略收縮。

“在當(dāng)前的下行周期中，控制規(guī)模、追求更健康的盈利表現(xiàn)，可能比單純依賴擴(kuò)張的路徑更有利。”他說道。

曾經(jīng)的門店目標(biāo)或?qū)壕彛敲磳徱曅前涂水?dāng)下的“家底”就顯得尤為重要，分析星巴克中國現(xiàn)有門店情況，是理解其過去戰(zhàn)略成果與未來調(diào)整空間的基礎(chǔ)。

在省級(jí)行政區(qū)的維度上，星巴克的布局已基本實(shí)現(xiàn)“全覆蓋”，目前僅西藏地區(qū)尚未有門店入駐。從門店數(shù)量上來看，華東地區(qū)門店數(shù)最為密集共有超過3200家，相較之下華南及華北等地在門店數(shù)量上則稍遜一籌。

從線級(jí)城市分布來看，其布局重心高度集中于高線城市。一線城市和新一線城市的門店數(shù)量合計(jì)占據(jù)了總數(shù)的近七成，其中上海一市以超過1100家門店的數(shù)量位居前列，這表明星巴克的核心勢(shì)能依舊建立在對(duì)高線城市需求的深度挖掘上。

在鞏固高線城市基本盤的同時(shí)，星巴克也將目光投向了更廣闊的下沉市場(chǎng)，將其作為尋找增量的重要突破口。截至2025年第二季度，星巴克表示中國門店覆蓋超1000個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)，2024財(cái)年，星巴克中國新進(jìn)入166個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)，新進(jìn)入市場(chǎng)數(shù)量較上個(gè)財(cái)年接近翻倍。

有業(yè)內(nèi)人士分析稱，星巴克的門店戰(zhàn)略已從過去追求數(shù)量的圈地式擴(kuò)張，轉(zhuǎn)向了更為理性和精細(xì)化的布局優(yōu)化。

其核心思路是在鞏固高線城市與核心商圈這一基本盤的同時(shí)，謹(jǐn)慎地向低線市場(chǎng)探索增量，通過精準(zhǔn)的選址模型，在規(guī)模、坪效與品牌定位之間尋求新的動(dòng)態(tài)平衡。

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星巴克中國的下一場(chǎng)“大考”

盡管擁有強(qiáng)大的品牌基礎(chǔ)和渠道網(wǎng)絡(luò)，星巴克中國的未來之路也并非坦途，多重挑戰(zhàn)交織，考驗(yàn)著這家咖啡巨頭的應(yīng)變與革新能力。

江瀚指出，星巴克面臨的一大挑戰(zhàn)是外部的激烈競爭和內(nèi)部的消費(fèi)需求變遷，隨著本土品牌的全面崛起，星巴克需要在產(chǎn)品、服務(wù)和體驗(yàn)上不斷創(chuàng)新，才能維持其競爭優(yōu)勢(shì)。

事實(shí)上，這些挑戰(zhàn)正直接反映在星巴克的業(yè)績上。2024財(cái)年星巴克中國凈收入達(dá)29.58億美元，第四季度凈收入7.837億美元，環(huán)比增長6%，但中國同店銷售額下降14%，平均售價(jià)下降8%，可比交易量下降6%。

到了2025財(cái)年第一財(cái)季，中國地區(qū)實(shí)現(xiàn)營收7.44億美元，同比上漲1%，但同店銷售額下降6%。

王振東則從一個(gè)更宏觀的視角，將星巴克的挑戰(zhàn)定義為一個(gè)“時(shí)代課題”。他將其比作傳統(tǒng)豪華車品牌BBA（寶馬、奔馳、奧迪）在面對(duì)中國本土新勢(shì)力崛起和消費(fèi)環(huán)境劇變時(shí)所面臨的共同困境。

“星巴克的問題，不是孤立的，而是所有老牌外資消費(fèi)品牌在中國市場(chǎng)共同面臨的轉(zhuǎn)型課題。”他補(bǔ)充道。在這種背景下，星巴克尋求合作、調(diào)整策略的種種舉措，都與那些傳統(tǒng)巨頭在轉(zhuǎn)型期的反復(fù)與糾結(jié)如出一轍。

決定星巴克未來成敗的關(guān)鍵，并非表層的戰(zhàn)術(shù)調(diào)整，而在于其自身能否完成一場(chǎng)深刻的“內(nèi)生性革命”。

他強(qiáng)調(diào)，星巴克所有的新戰(zhàn)略，本質(zhì)上都要求其從標(biāo)準(zhǔn)化走向個(gè)性化，從統(tǒng)一走向多元，這是對(duì)星巴克原有成功模式的根本性顛覆。

如果其內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)、組織文化和體制機(jī)制無法跟上這種變革的步伐，那么所有外部舉措不僅可能無疾而終，甚至?xí)蚪祪r(jià)等行為反噬現(xiàn)有業(yè)績，導(dǎo)致凈利潤下滑等更壞的結(jié)果。

因此，一場(chǎng)由內(nèi)而生的系統(tǒng)性改革，才是所有外部戰(zhàn)略得以成功落地的唯一前提。

盡管內(nèi)部改革的挑戰(zhàn)艱巨且需要時(shí)間，但星巴克在外部市場(chǎng)上已經(jīng)打出了一系列組合拳，試圖為這場(chǎng)變革爭取喘息和發(fā)展的空間。

總而言之，星巴克在中國市場(chǎng)正進(jìn)行一場(chǎng)全面的戰(zhàn)略重塑。從加碼非咖業(yè)務(wù)到調(diào)整價(jià)格體系，再到優(yōu)化門店擴(kuò)張的節(jié)奏，每一步都旨在應(yīng)對(duì)當(dāng)下的挑戰(zhàn)。

然而，新的策略也意味著新的考驗(yàn)，更親民的價(jià)格能否有效提升消費(fèi)頻次？非咖產(chǎn)品線又能否真正成長為第二增長曲線？這些關(guān)鍵問題，都有待星巴克在未來的市場(chǎng)表現(xiàn)中逐一解答。