新勢(shì)力走強(qiáng)，誰能進(jìn)入“主流化”

2025年1月1日，新年第一天，汽車圈被銷量數(shù)字席卷。各家車企2024年12月銷量公布同時(shí)，2024全年銷量更是帶來各種榜單，各種排名。

如果單看新勢(shì)力品牌，從銷量數(shù)字來劃分：

2024年銷量第一梯隊(duì)，理想銷量第一次突破50萬輛，鴻蒙智行44萬輛，零跑接近30萬輛；第二梯隊(duì)，深藍(lán)、極氪、蔚來三家都維持在20多萬輛范圍;第；三梯隊(duì)，小鵬接近20萬輛，騰勢(shì)（參數(shù)丨圖片）15萬輛，小米13萬輛；

至于第四梯隊(duì)，銷量都低于10萬輛，在此不與列舉。

自蔚來2014年創(chuàng)立，10年來，不管新勢(shì)力內(nèi)部淘汰率有多高，但作為一個(gè)整體的范疇，這個(gè)群體顯然有人站住了腳跟。一般而言，從萬輛交付，到萬輛月銷，再到20萬年銷以上，商業(yè)循環(huán)就初步穩(wěn)固。

接下來的問題是，活下來的新勢(shì)力，如何進(jìn)入到主流話語體系？在乘數(shù)效應(yīng)顯著的汽車行業(yè)，規(guī)模與盈利將是兩個(gè)核心指標(biāo)。而這兩個(gè)指標(biāo)的背后是成熟的管理制度。

競爭依然看體量

如今的頭部新勢(shì)力，最高年銷幾十萬輛，這已經(jīng)是很不錯(cuò)的成績，只是和傳統(tǒng)車企普遍100萬輛甚至更高的銷量規(guī)模相比，依然不足為提。2024年的競爭本質(zhì)上是體量競爭，規(guī)模效應(yīng)顯得唯一而關(guān)鍵。

2024年排名前10銷量的主機(jī)廠，即使大多虧損，但更關(guān)心的是份額。當(dāng)然，對(duì)于有些老牌跨國車企，比如寶馬，比如保時(shí)捷，中國市場的變幻莫測成了教育的課程。既然銷量下滑遏制不住，那么更多選擇保住利潤與品牌調(diào)性，但教育的結(jié)果是又悄悄回到了原來的軌道上。

油車時(shí)代，中高端產(chǎn)品無論如何細(xì)分，銷冠都是BBA的囊中之物。新能源時(shí)代，在新勢(shì)力的壓迫下，BBA的不同級(jí)別車型依然在中高端市場中占有優(yōu)勢(shì)，但潛在換購客戶被搶走了多少，只要看看頭部新勢(shì)力品牌的銷量就知道了。

2024年，價(jià)格40萬元以上的車型擔(dān)當(dāng)被問界M9拿到（大定超過20萬輛），這個(gè)成績具有說服力，因?yàn)闆]有動(dòng)力形式區(qū)別的定語；小米SU7即使用8個(gè)月的交付時(shí)間也實(shí)現(xiàn)超過13萬輛的成績，雖有定語，也確實(shí)在20萬元以上的新能源轎車嶄露頭角。

所以不難理解，BBA的2025年中國銷量規(guī)劃，都有輕微收縮態(tài)勢(shì)。絕對(duì)量固然重要，但趨勢(shì)更重要。

2024年，特斯拉全球銷售約180萬輛車，基本和2023年持平。雖然在中美歐三個(gè)重要市場銷量下滑，但從根本上已經(jīng)脫離生存危機(jī)。特斯拉有很明顯的新勢(shì)力特征，也即從銷量角度已經(jīng)主流化了（相當(dāng)于大型傳統(tǒng)車企的體量）。而考慮到其產(chǎn)品線非常短，邊際成本很低，盈利自然而然。

2024特斯拉全球銷量已經(jīng)進(jìn)入主流化

但中國新勢(shì)力尚未達(dá)到這個(gè)體量。大多數(shù)新勢(shì)力重點(diǎn)耕耘國內(nèi)市場，海外都是輕資產(chǎn)運(yùn)營。沒開展海外業(yè)務(wù)，是因?yàn)閲鴥?nèi)尚未高枕無憂，新勢(shì)力的資源不足以應(yīng)對(duì)多線作戰(zhàn)。如果將海外作為經(jīng)營重點(diǎn)，也許只有一個(gè)原因，國內(nèi)實(shí)在難見曙光，比如倒閉前的天際、愛馳，如今遇到困難的哪吒等等。

零跑看似例外，其實(shí)也是拿未來國際業(yè)務(wù)換點(diǎn)現(xiàn)錢。零跑和Stellantis達(dá)成協(xié)議，零跑國際中前者占小股，Stellantis提前控制了零跑尚未發(fā)展的國際業(yè)務(wù)。

傳統(tǒng)車企有轉(zhuǎn)型問題，新勢(shì)力同樣面臨轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。畢竟，幾十萬銷量不會(huì)帶來安全感，必須盡快上升到百萬規(guī)模以上。

新勢(shì)力的轉(zhuǎn)型思維

迄今為止，能做到年度盈利的新勢(shì)力寥寥無幾。理想、問界沒有疑問，零跑盈利可能性也存在，但其他品牌尚未從低毛利率與高研發(fā)支出、高行政支出、高營銷費(fèi)用的泥坑里拔出腳來。所以，每個(gè)新勢(shì)力品牌的財(cái)報(bào)發(fā)布，虧損總會(huì)是媒體關(guān)注的重點(diǎn)。

毛利率與銷量有關(guān)，更與生產(chǎn)組織、BOM管理、采購管理緊密聯(lián)系。這其實(shí)都是新勢(shì)力的短板，也是新勢(shì)力從IT思維中帶來的窠臼——重研發(fā)、輕生產(chǎn)；重軟件，輕硬件；重營銷、輕采購；過于看重閑置產(chǎn)能生產(chǎn)開支，不愿意在規(guī)劃端給產(chǎn)能提升留余地；IT企業(yè)大多都是外包生產(chǎn)，做到極致就是蘋果對(duì)代工商和供應(yīng)鏈的管理方式。

交付更體現(xiàn)新勢(shì)力的管理和意識(shí)

那些經(jīng)營工廠五六年之久的新勢(shì)力，在宣發(fā)與交付銜接、產(chǎn)能控制這方面，還顯得稚嫩。訂單與交付脫節(jié)的現(xiàn)象屢見不鮮，用戶的抱怨在社交媒體發(fā)泄甚至形成輿情，當(dāng)產(chǎn)能終于上來但新品熱度又下去了。表面看這是人才和管理問題，往深一步，應(yīng)是創(chuàng)始人的認(rèn)知邊界問題。而在這兩者背后，可能是資金、資源調(diào)度等一系列問題。

季度或者年度財(cái)報(bào)很愿意“晾曬”企業(yè)現(xiàn)金儲(chǔ)備，但很多錢其實(shí)是應(yīng)付賬款。比如某新勢(shì)力一說就是儲(chǔ)備幾百億現(xiàn)金，結(jié)果發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商賬期都到200多天了。如果再玩點(diǎn)商票、匯兌的花樣，賬期都快1年了。這種以供應(yīng)商利益為代價(jià)的儲(chǔ)備沒有意義，供應(yīng)商相對(duì)主機(jī)廠固然弱勢(shì)，但欠多欠久必然會(huì)在供應(yīng)上大打折扣，供應(yīng)商提出通牒拒絕供貨的案例屢見不鮮。

如此拉扯，產(chǎn)能不可能不受牽制，這是缺錢的原罪，而缺錢的根本原因，在于銷量上不去，導(dǎo)致不敢擴(kuò)產(chǎn)，而不擴(kuò)產(chǎn)成本久沒優(yōu)勢(shì)，沒有優(yōu)勢(shì)就賣不動(dòng)，賣不動(dòng)就更缺錢，一波一波陷入死循環(huán)。

想要打破這個(gè)循環(huán)，就像化解三角債一樣，必須先注入足夠的流動(dòng)性，把研發(fā)、生產(chǎn)都拉起來，這又回到做大規(guī)模的道路上。過程中，要求主機(jī)廠必須精細(xì)管理供應(yīng)鏈和生產(chǎn)，不能當(dāng)甩手掌柜的，必須用制度約束人，并建立核查和制衡機(jī)制，防止腐敗和人浮于事。這其實(shí)就是走傳統(tǒng)企業(yè)路線了。

IT企業(yè)普遍忽視傳統(tǒng)車企奉行的多層級(jí)多部門管理，認(rèn)為內(nèi)耗內(nèi)斗太過嚴(yán)重。扁平化管理固然有優(yōu)勢(shì)，但這高度依賴具體執(zhí)行人的素質(zhì)。一旦人不對(duì)，等到窟窿太大發(fā)現(xiàn)為時(shí)則晚，不僅損及市場機(jī)遇，還可能錯(cuò)過做大的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

新勢(shì)力由此走過的彎路，并不少見。制度傳統(tǒng)化，也不是沒有借鑒意義。

三小生的可能性

新勢(shì)力銷量的當(dāng)紅三小生，無外乎小米，理想與問界。

現(xiàn)在來看，小米雖然發(fā)力汽車較晚，但在擴(kuò)張過程中，至少生產(chǎn)上傳統(tǒng)管理的味道比較濃厚畢竟，其從手機(jī)擴(kuò)展到其他消費(fèi)電子、大小家電之后，也做了大量的代工，但小米在管理過程中，對(duì)硬件生產(chǎn)很熟悉，不少高管都有管工廠、管供應(yīng)鏈的經(jīng)歷。雖然手機(jī)涉及幾百種物料，汽車則要增加兩個(gè)數(shù)量級(jí)，難度有很大不同，但道理是相通的。

可以看到，小米產(chǎn)能爬升很快，沒什么產(chǎn)能“地獄”，很快就將一期達(dá)致滿產(chǎn)。在一期滿產(chǎn)之前，二期就已經(jīng)開展土建，顯得很有章法，沒有出現(xiàn)訂單懟臉才慌亂張羅新產(chǎn)能的窘迫。不出意外，小米汽車主流化轉(zhuǎn)型順理成章。

小米汽車進(jìn)入主流賽道的可能性較大

當(dāng)前體量最大的理想，一直做中高端產(chǎn)品，其沒有實(shí)施蔚來、小鵬的下延策略，不止因?yàn)榻?jīng)營壓力小，更是因?yàn)槔硐氍F(xiàn)在只能hold住這種高毛利率、低SKU的生產(chǎn)管理方式。MEGA作為首發(fā)純電難言成功，但看得出，純電路線也是高舉高打，對(duì)利潤的追求遠(yuǎn)勝規(guī)模。

無論如何，理想遲早還得重新祭出電動(dòng)化產(chǎn)品線，更重要的是，還得將產(chǎn)品線盡可能往下延伸，為20萬甚至15萬以下的市場開辟陣地，將銷量規(guī)模進(jìn)一步提高。

至于問界，從產(chǎn)品屬性上來說，和理想面臨的挑戰(zhàn)相似。增程適用于中高端產(chǎn)品，往下做必然要純電或者插混。純電技術(shù)是增程的子集，插混額外需要的技術(shù)組合，新勢(shì)力普遍投入比較少。如果不肯擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)大舉投入中低端產(chǎn)品，問界反而可能被后發(fā)的小米超越。

綜合來看，如果不考慮傳統(tǒng)品牌孵化的新勢(shì)力品牌，原生新勢(shì)力正在面臨的問題，是什么時(shí)候以主流化思維運(yùn)營品牌？這是一種轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型切入時(shí)機(jī)的選擇，決定了他們能否做大體量，從根本上降低生存風(fēng)險(xiǎn)。

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