酒店資產(chǎn)管理人的必修課——酒店管理協(xié)議干貨分享（上）

本文為《酒店資產(chǎn)管理理論與實踐》第三版第11章的譯文，該書由Rich Musgrove, Lori E. Raleigh和A.J.Singh主編，第11章的作者是康奈爾大學(xué)教授Jan A. deRoos主筆，本文由柘輝先生翻譯。

目前該書還沒有出版中文版本，翻譯的目的是為了讓國內(nèi)的同行了解國際上對于管理合同的研究成果，幫助大家在中國的酒店管理實踐中可以走得更遠(yuǎn)更好。

本章譯文由華希薈酒店精英俱樂部首發(fā)，該文本的翻譯尚未取得作者授權(quán)，僅作為行業(yè)研究使用，不可用于商業(yè)目的，未經(jīng)允許不可轉(zhuǎn)載。

因本文篇幅過長，故分為上下兩篇陸續(xù)發(fā)出。

《酒店資產(chǎn)管理理論與實踐》

第三版第11章

● 酒店管理協(xié)議架構(gòu) ●

作者：Jan A. deRoos

翻譯：柘輝

Jan A.deRoos是康奈爾大學(xué)酒店管理學(xué)院HVS酒店金融和房地產(chǎn)教授。自1988年以來，他一直擔(dān)任酒店學(xué)院的教員。他擁有康奈爾大學(xué)的學(xué)士、碩士和博士學(xué)位，均主修酒店管理。他的教學(xué)專業(yè)領(lǐng)域涵蓋了酒店房地產(chǎn)的所有主題：物業(yè)估價、酒店資產(chǎn)管理、投資分析和資本結(jié)構(gòu)、酒店/度假村規(guī)劃和設(shè)計、酒店/度假區(qū)開發(fā)和建設(shè)以及分時度假/度假所有權(quán)。

作為這些主題的專家和常客，deRoos先生繼續(xù)為世界各地的住宿行業(yè)會議做出貢獻(xiàn)，并為酒店客戶提供訴訟支持服務(wù)。deRoos先生目前的研究集中在三個主題上：酒店管理合同和酒店租賃的設(shè)計和實施，住宿物業(yè)的投資回報，以及住宿市場的供求動態(tài)。

在康奈爾大學(xué)任教之前，deRoos先生在酒店行業(yè)廣泛工作。他的行業(yè)經(jīng)驗包括在紐約市喜來登公司擔(dān)任工程專業(yè)人員。他還曾在Remington Hotel Corporation擔(dān)任工程總監(jiān)，負(fù)責(zé)公司擁有和管理的酒店組合的工程運營和改造規(guī)劃，并擔(dān)任高級項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)新酒店的建設(shè)和現(xiàn)有酒店的改造。

柘輝，希爾頓酒店集團中國區(qū)業(yè)主協(xié)會特聘顧問、華希薈酒店精英俱樂部資深導(dǎo)師、酒店資產(chǎn)經(jīng)理人協(xié)會中國分會常務(wù)理事。

酒店行業(yè)從業(yè)25年，長期代表業(yè)主與各大國際酒店管理集團合作，包括希爾頓集團、凱悅集團、洲際集團、萬豪集團和悅榕集團等，主持和參與了多個國際品牌酒店的規(guī)劃建設(shè)、開業(yè)籌備、營運管理以及資本運作工作。并曾經(jīng)擔(dān)任國內(nèi)連鎖酒店集團美豪酒店集團和有戲酒店集團高級顧問，幫助規(guī)劃其集團投資及財務(wù)戰(zhàn)略。

擅長酒店投資建設(shè)規(guī)劃、酒店資產(chǎn)收購、酒店資產(chǎn)運營和管理、酒店資產(chǎn)證券化安排和酒店投資財務(wù)規(guī)劃，有豐富的管理合同談判經(jīng)驗和與國際品牌酒店的合作經(jīng)驗。

“在近代歷史上，從未有過如此多種形式的管理協(xié)議被使用，在業(yè)主和管理公司的經(jīng)營關(guān)系中達(dá)成過如此多的不同平衡。”本書第二版的相應(yīng)章節(jié)就是從這句話開始，這句話聽起來仍然正確。事實上，酒店管理協(xié)議（HMA）的競爭環(huán)境自從那一章寫完后，情況變得更加復(fù)雜了。全球酒店業(yè)的持續(xù)增長鞏固了HMA作為酒店業(yè)主獲得職業(yè)經(jīng)理人和知名品牌服務(wù)的手段。

在本章中，我們提供了影響新協(xié)議的主要趨勢的評價以及對現(xiàn)有協(xié)議的影響，分析了北美、歐洲和亞太地區(qū)HMA實踐的差異（或相同），重點介紹了HMA中的具體條款如何用于實現(xiàn)業(yè)主和管理者的目標(biāo)，最后以業(yè)主希望的HMA談判流程的精華部分結(jié)束。本章得益于最近的“HVS酒店管理合同調(diào)查”，以及業(yè)主、管理人和律師之間無數(shù)對話和電子郵件交流。我在此感謝他們的時間和專業(yè)知識付出。

上篇

影響酒店管理協(xié)議的主要趨勢

酒店管理協(xié)議產(chǎn)生于酒店業(yè)主希望獲得專業(yè)管理人的服務(wù)，并與對客戶有意義的品牌合作。業(yè)主和管理人通過HMA的持續(xù)合作，證明了這些協(xié)議作為一種商業(yè)關(guān)系的力量及其為雙方創(chuàng)造價值的能力。然而，競爭環(huán)境并不是一成不變的，有幾個因素對談判和使用HMA的方式產(chǎn)生了重大影響。我們將著眼于其中的四個方面。

衰退后的剖析

最近的大衰退是對HMAS的一次考驗，因為在最近的記憶中，沒有一次經(jīng)濟衰退造成行業(yè)內(nèi)如此廣泛財務(wù)危機的蔓延。伴隨這種困境，業(yè)主和管理方之間的關(guān)系以及這些協(xié)議所依據(jù)的法律基礎(chǔ)開始不可避免地受到了拖累。大衰退最顯著的教訓(xùn)之一是，當(dāng)業(yè)主認(rèn)為終止協(xié)議符合他們的最大利益時，他們就毫不猶豫地終止協(xié)議，即使協(xié)議中沒有規(guī)定終止協(xié)議的權(quán)力。這里是即將或已完成HMA終止的酒店的最新列表：

● 在2012年8月，巴黎希爾頓酒店，現(xiàn)在是L’Hotel du Collectionneur Arc de Triomphe。一家法國商業(yè)法庭裁定支持其業(yè)主SIHPM結(jié)束了HMA。

● 2013年7月，邁阿密海灘Eden Roc萬麗酒店，現(xiàn)在是邁阿密海灘Eden Roc酒店。終止HMA的訴訟導(dǎo)致了管理權(quán)的改變。萬麗公司對終止訴訟造成的損害賠償提起未決訴訟。

● 都柏林Shelboume ，一家萬麗酒店：終止HMA的訴訟于2008年啟動，并于2010年得到解決。

● 截至2011年9月，Waikiki 艾迪遜酒店現(xiàn)在已經(jīng)換牌Modern 檀香山酒店。

● Aviara 四季酒店現(xiàn)在是柏悅Aviara 酒店。四季酒店的管理層于2009年退出酒店，并于2011年通過仲裁解決。

● 費爾蒙Turnberry 酒店現(xiàn)在是一家Turnberry 島酒店，傲途格精選，截至2011年8月。

● 位于密歇根州Dearborn的凱悅酒店HMA合同被終止。2014年1月22日，業(yè)主Royal Realties發(fā)出30天通知，終止Atmosphere 酒店集團的管理協(xié)議。此事目前正在提起訴訟之中。

● 截至2012年3月31日，Setai 邁阿密海灘開始了新的管理協(xié)議。2014年7月13日，一個國際仲裁小組作出了有利于酒店前管理人的裁決，并判給了損害賠償金。

值得注意的是，這些終止對業(yè)主并不是免費的，因為在一些案件中，法院或仲裁委員會判給前管理人大筆款項。3然而，盡管面臨重大損害賠償?shù)耐{，業(yè)主們還是通過單方面終止HMA，一致成功地罷免了管理人。由于管理人已經(jīng)無法維持對酒店的控制，戰(zhàn)斗就轉(zhuǎn)移到管理人因此遭受的損失上來。

上面提到的Eden Roc酒店鞏固了這樣一種觀點，即管理人和業(yè)主的關(guān)系與責(zé)任是由法院來定義而非協(xié)議本身。引用Marriott International 對 Eden Roc 案的判決，律師Jim Butler 和 Bob Braun認(rèn)為“……實質(zhì)上，現(xiàn)在所有的酒店管理協(xié)議都可以依業(yè)主的意愿而終止。這一結(jié)果將占據(jù)上風(fēng)，即使管理協(xié)議試圖回避管理協(xié)議是業(yè)主-運營商協(xié)議“委托代理”的特征。

這并不意味著業(yè)主可以單方面終止HMA而不承擔(dān)后果，而這一判決可能會讓業(yè)主有權(quán)力去終止HMA，且終止權(quán)始終有效，但如果發(fā)現(xiàn)被終止的管理人沒有違反協(xié)議，則業(yè)主可能要承擔(dān)如因此產(chǎn)生的重大損失。這一重要判決無疑會影響很多年，但底線是法院有意愿作出協(xié)議中的某些條款違反法律規(guī)定的判決，這些條款否認(rèn)了協(xié)議由來已久的法律代理原則，以及由此產(chǎn)生的代理人的受托責(zé)任。轉(zhuǎn)而業(yè)主越來越意識到他們對于與管理人關(guān)系方面的選擇自由。

協(xié)議更短是常態(tài)

酒店管理協(xié)議似乎變得更短了，至少在協(xié)議的初始期限內(nèi)是這樣。這一趨勢在美國最為顯著，我們將在本章的下一節(jié)中看到，變短的原因包括：

● 在增長緩慢數(shù)量有限的新酒店市場中，管理人之間的競爭加劇。

● 酒店的管理已經(jīng)由品牌管理人轉(zhuǎn)向由獨立第三方管理人管理的特許經(jīng)營酒店。

● 由獨立管理人管理的非品牌酒店數(shù)量的增加。

● 通常受限于業(yè)績測試終止條款，業(yè)主希望在每個協(xié)議期限結(jié)束時可以選擇取消HMA。

● 品牌管理人也希望在每個協(xié)議期限結(jié)束時都可以選擇取消HMA，特別是在快速增長的市場。這讓管理人可以選擇將他們的品牌應(yīng)用于一家更大或更好的酒店。

我們看到這些因素在不久的將來將繼續(xù)有效。這一趨勢并不意味著協(xié)議的總期限（包括續(xù)簽）越來越短。事實上，有證據(jù)表明，協(xié)議的期限，尤其是與品牌管理人的協(xié)議，正在變得更長。然而，協(xié)議雙方都有理由將協(xié)議拆分為較短的期限，并在每個期限結(jié)束時就終止和延期的具體條款進(jìn)行協(xié)商。

對于獨立（非品牌）管理人而言，較短的期限顯然是源于以下兩個原因。首先，由于近期經(jīng)濟衰退導(dǎo)致的破產(chǎn)、止贖和其他所有權(quán)變更，導(dǎo)致了大量的短期協(xié)議。新業(yè)主，尤其是銀行，不愿意簽署可能會約束酒店售出的長期協(xié)議。由于品牌管理人堅持相對長期的協(xié)議，這些所謂的“痛苦”酒店已成為獨立管理人的領(lǐng)地。其次，獨立管理人的談判地位比品牌管理人要弱得多，業(yè)主在協(xié)議期限結(jié)束時有權(quán)終止協(xié)議（額外終止權(quán)）成了一種強制選擇權(quán)。獨立管理人可以采取的措施是使用“Key Money”，這是綁定長期合約付出的代價，某些情況下尤其如此。

關(guān)于Key Money的進(jìn)一步討論

由一家大型酒店品牌高級顧問給出的評論，可以為關(guān)鍵資金的討論提供一些背景。“我們的政策是，我們不使用Key Money”，他表示，“但當(dāng)我們使用Key Money時，看起來應(yīng)該是這樣的”。Key Money最好理解為管理費的預(yù)付折扣，以換取使HMA對管理人更有利的條款。通過要求管理人“投資”酒店，業(yè)主通常將Key Money描述為業(yè)主與管理人“建立共同利益”的一種方式。任何事情都不能偏離真相。

Key Money協(xié)議幾乎不會為管理人提供回報，它只是管理人向業(yè)主提供營運資金的一種方式。此外，大多數(shù)Key Money協(xié)議規(guī)定，如果協(xié)議在初始期限結(jié)束前終止，無論出于什么原因業(yè)主都要返還尚未攤銷的Key Money。Key Money只是在少數(shù)協(xié)議中找到，但對于那些將Key Money看作潛在資金來源的業(yè)主來說，可以抵減其股權(quán)上的投資，這個想法很有趣。

在考慮Key Money時，業(yè)主應(yīng)記住以下幾點：

● Key Money幾乎是一致的結(jié)構(gòu)，因此它不是對酒店的股權(quán)投資或形成合資關(guān)系。理由是業(yè)主不愿意讓管理人擔(dān)任管理人的同時又是業(yè)主的合伙人。如果管理人還是所有者的合作伙伴，它就會改變雙方關(guān)系的實質(zhì)意義，特別是在終止HMA的能力方面。

● key money是一種“碎片資本”，在某個特定的酒店投資中，它很少超過總資本的5%，而且通常是其中的一小部分。記住，管理人們是在對管理費提供折扣，以獲取HMA和獲得更有利的HMA，他們不太可能對管理費提供更大的折扣。

Key Money不是免費的，它是有條件的：

● 許多管理人堅持認(rèn)為，如果提供了Key Money，協(xié)議在初始期限內(nèi)都不可以無理由終止。否則，如果協(xié)議在初始期限內(nèi)因任何原因終止，幾乎所有Key Money協(xié)議都規(guī)定業(yè)主需要返還Key Money（或其未攤銷部分）。

● 許多管理人堅持認(rèn)為，如果提供了Key Money，就應(yīng)有更長的期限。

● 許多管理人堅持認(rèn)為，如果提供了Key Money，收費就應(yīng)按照市場標(biāo)準(zhǔn)或高于市場，特別是在業(yè)主有資本需求的情況下。

● 除非酒店開業(yè)，Key Money很少提供（意味著幾乎沒有），此時管理人已經(jīng)在實際運營酒店(即這是最后投入的錢)。

雖然key money可以是一個誘人的概念，但我們建議業(yè)主仔細(xì)考慮它的使用，以及它將如何改變雙方的關(guān)系。

特許經(jīng)營作為品牌管理人HMA的替代

雖然很難想象品牌管理人的HMA會被特許經(jīng)營/獨立管理人模式所取代，但很明顯，利用特許經(jīng)營獲得品牌服務(wù)加上獨立管理人服務(wù)的趨勢正在上升。這一趨勢最明確的標(biāo)志就是大型會議型酒店共享設(shè)施項目，多家酒店使用多個品牌但在同一個場地上。在芝加哥，White Lotting經(jīng)營著一處共有664間客房的酒店，其中包括一間Aloft、一間Fairfield Inn & Suites和一間Hyatt Place，所有這些酒店都是特許經(jīng)營。

同一家公司還管理著1005間客房的印第安納波利斯JW Marriott酒店和1012間客房的奧斯汀JW Marriott酒店。歷史上，這種規(guī)模和復(fù)雜程度的酒店都是由品牌管理人自己管理，但這種情況正在迅速改變，許多獨立管理人管理的酒店規(guī)模客房數(shù)量超過750間。在這種情況下，各品牌根據(jù)特許經(jīng)營協(xié)議提供其品牌服務(wù)，并獲得特許權(quán)使用費以替代管理費。業(yè)主更喜歡特許經(jīng)營/獨立管理人模式，因為他們聲稱能夠與獨立管理人協(xié)商一份比品牌管理人更好的協(xié)議。

抵制這一趨勢的一個領(lǐng)域是奢華酒店，酒店品牌幾乎只通過品牌方管理的模式提供他們的奢華品牌。這無疑是由于品牌管理方有能力對品牌有更高水平的控制，并保持品牌在世界范圍內(nèi)的一致性。很難證明酒店公司委托管理收取的費用高于從特許經(jīng)營收取的，大多數(shù)品牌對同一酒店收取的特許權(quán)使用費大致等于收取的委托管理費。

全球酒店管理實踐

在本節(jié)中，我們將討論“全球HMA條款清單”，HMA的主要條款將從全球角度評論美國、歐洲和亞太地區(qū)條款的差異。這項工作在很大程度上依賴于前面提到和引用的“HVS酒店管理合同調(diào)查”（HVS調(diào)查），感興趣的讀者應(yīng)從HVS獲取完整報告。首先我們要理解沒有真正意義上的的全球性HMA條款，世界各地的法律制度、勞動法規(guī)和產(chǎn)權(quán)制度大相徑庭，酒店管理協(xié)議的起草必須依據(jù)于酒店所在國的法律架構(gòu)和雙方為解決任何爭議而選擇的司法管轄區(qū)。

然而，正如我們將看到的那樣，在主要條款及其運營實踐，行業(yè)內(nèi)存在著趨同。本節(jié)繼續(xù)列出HMA的主要談判要點，提供簡要概述，然后討論在全球的實踐。為避免持續(xù)表述參考HVS調(diào)查，請注意，除非另有說明，本節(jié)中所述的所有數(shù)字均來自HVS調(diào)查。此外，在提到亞太地區(qū)時，我們將縮寫為APAC。

基本情況是，與其他地方相比，美國的管理協(xié)議對業(yè)主更有利。這要歸因于HMA在美國的使用歷史更悠久，業(yè)主、法律界以及資產(chǎn)經(jīng)理人對其運作有充分的了解。在過去的二十年中，歐洲的實踐已經(jīng)從一個非常分散的業(yè)主經(jīng)營的模式轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)主財務(wù)投資的模式，而亞洲住宿業(yè)的發(fā)展也帶來了許多新的酒店業(yè)主加入這個行業(yè)，其中許多人雖然熟悉房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，但并不擅長理解HMA。這些因素給管理人在談判中提供了優(yōu)勢，這一點在數(shù)據(jù)中顯而易見。

管理人的財務(wù)貢獻(xiàn)

如本章前面所述，管理人向業(yè)主提供Key Money的決定帶來了實質(zhì)性的利益，但是只在少數(shù)協(xié)議中有出現(xiàn)。10%的全球協(xié)議中有Key Money：15%在美國，9%在歐洲，5%在亞太地區(qū)。有趣的是，在HVS調(diào)查中，有近一半的Key Money協(xié)議是在2005年之前簽署的，這表明Key Money并不是一種新現(xiàn)象。Key Money協(xié)議一般都有所謂的“追回”條款，如果協(xié)議在初始合同期限結(jié)束前因任何原因終止，則Key Money可退還（全部或剩余期限對應(yīng)的份額）。業(yè)主應(yīng)該意識到，Key Money使管理者能在談判中處于更有利的地位，包括單方面的終止權(quán)有利于業(yè)主，但協(xié)議期限更長，更好的績效達(dá)標(biāo)終止條款，以及更好的管理費收費結(jié)構(gòu)。

當(dāng)業(yè)主尋求管理人的融資貢獻(xiàn)時，如果不順便提及Key Money的兩種替代方案，就不可能完整地討論Key Money。第一種是管理人向業(yè)主提供夾層貸款；第二個是管理人提供現(xiàn)金流擔(dān)保。當(dāng)業(yè)主向管理人尋求大額資本時，有兩種基本的選擇：債權(quán)和股權(quán)。因為管理人將會成為合伙人，因此很少使用股權(quán)。至于債權(quán)，基于融資的規(guī)模，優(yōu)先（抵押）債權(quán)很少使用——優(yōu)先債通常占到資本結(jié)構(gòu)的50%至70%。

以管理人的觀點，這樣規(guī)模的投資是擁有酒店的一種選擇，在大多數(shù)情況下，管理人寧愿擁有酒店并控制它，而不是去擔(dān)任貸款人和管理人。因此，一些管理人會選擇考慮夾層貸款。夾層貸款通常占資本結(jié)構(gòu)的10%至25%，要求回報率高于債務(wù)資本但低于股權(quán)資本，并通常由在發(fā)生違約時所有者的股權(quán)喪失抵押品贖回權(quán)來擔(dān)保。

現(xiàn)金流擔(dān)保是對管理人關(guān)于Key Money更有吸引力的替代選項。從概念上講，現(xiàn)金流擔(dān)保可以被認(rèn)為是有Key Money，也就是說，只有在酒店沒有達(dá)到一定的經(jīng)營業(yè)績水平時管理人才需要提供資金。此外，當(dāng)酒店的業(yè)績得以改善時，現(xiàn)金流擔(dān)保往往需要執(zhí)行更強制的回收條款約束。通常現(xiàn)金流擔(dān)保一般采用以下形式：在規(guī)定的年份中設(shè)定一個最高擔(dān)保金額，通常是在協(xié)議的早期；

年度的擔(dān)保金額有個上限；需要擔(dān)保的現(xiàn)金流被仔細(xì)定義，并受限于不可抗力；擔(dān)保提供的資金返還一般沒有利息，但限于業(yè)主按時返還為前提。業(yè)主和管理人之所以同意現(xiàn)金流擔(dān)保的一個原因就是為了從優(yōu)先債權(quán)人那里獲得更有利的貸款條件。現(xiàn)金流擔(dān)保被視對債權(quán)人增信的一種形式，如果酒店的經(jīng)營未能實現(xiàn)預(yù)期的現(xiàn)金流，則提供了另外一種資金還款來源。

業(yè)主不太可能獲得上述三種融資貢獻(xiàn)中的一種以上，業(yè)主必須在其中作出抉擇。但僅僅是業(yè)主要求出資這一事實就改變了雙方的態(tài)勢，有利于管理人，因為這通常是業(yè)主或業(yè)主所在酒店軟弱的表現(xiàn)。這種變化的態(tài)勢會影響其余部分協(xié)議的談判。很難說這三個模式中哪一個變化最大，因為全球各地的實踐各不相同。然而，總的來說，管理人愿意通過夾層貸款提供最數(shù)額的資金，其次是現(xiàn)金流擔(dān)保，Key Money提供的量是最小的。

本協(xié)議的初始期限、續(xù)期和區(qū)域保護(hù)

協(xié)議的初始期限、續(xù)約次數(shù)、每次續(xù)約的期限以及誰擁有續(xù)約選擇權(quán)是業(yè)主和管理人關(guān)注的要點。長期協(xié)議為雙方提供了合作的穩(wěn)定性，但降低了業(yè)主的靈活性，并且可能對希望單方面終止協(xié)議的業(yè)主造成重大不利，因為如果業(yè)主沒有合同終止權(quán)，剩余的協(xié)議期限和續(xù)約期將作為協(xié)商終止費或損失索賠的基礎(chǔ)。

較短的期限增加了各方的靈活性，但被認(rèn)為是管理人的一個主要缺點，管理人希望在較長的一段時間內(nèi)管理酒店，以實現(xiàn)涉及的重大前期成本和努力的回報，并使HMA的價值最大化。項目債權(quán)人反而是確定初始期限的一方，是為了確保HMA的初始期限至少與優(yōu)先貸款的期限一樣長。

在HVS調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這三個區(qū)域最常見的初始期限是20年。總體初始期限平均為18.3年：美國為15.6年，歐洲為21.1年，APAC為18.3年。美國2005年以前簽署的協(xié)議期限平均比2005年后簽署的協(xié)議長5年，而2005年前歐洲協(xié)議的平均期限比2005年后的協(xié)議短4年。

而APAC區(qū)域2005年前后的協(xié)議平均期限相差不到一年。有趣的是，雖然美國和APAC區(qū)域低星級酒店的初始期限要短得多，但歐洲所有連鎖酒店的初始期限幾乎是相同的。例如，美國經(jīng)濟型酒店平均初始期限為9.9年，而奢華酒店平均為22.1年，歐洲相應(yīng)的數(shù)據(jù)分別為20.0年和22.6年。

關(guān)于續(xù)期全球做法并不一致。在全球范圍內(nèi)，22%的協(xié)議沒有續(xù)期或沒有確定，56%的協(xié)議有1-2次續(xù)期，22%的協(xié)議有3次或3次以上的續(xù)期。平均續(xù)期時長為8.1年。在美國，更多的協(xié)議續(xù)期在期限上更短：20%沒有續(xù)期，42%有1-2次，38%有3次或更多，平均續(xù)期時長為6.6年。歐洲HMA續(xù)期的數(shù)據(jù)反映了全球數(shù)據(jù)，平均長度為10年。APAC的HMA續(xù)期數(shù)量往往更少：24%沒有，71%有1次或2次，5%有3次或更多。APAC的續(xù)期時間為8.2年。

HVS調(diào)查提供了關(guān)于續(xù)期選擇權(quán)本質(zhì)的有趣見解。對于那些提供數(shù)據(jù)的協(xié)議，50%的協(xié)議為自動續(xù)期或經(jīng)雙方一致同意，32%的協(xié)議管理人有續(xù)期選擇權(quán)，而其余的協(xié)議則是另外一種機制。但是，請注意，28%的樣本沒有關(guān)于與續(xù)期相關(guān)的數(shù)據(jù)。另一點需要注意的是，沒有跡象表明協(xié)議續(xù)期是業(yè)主的選擇權(quán)，尋求終止協(xié)議的業(yè)主只能在業(yè)績表現(xiàn)條款中找到機會。

該協(xié)議的另一個值得注意的方面是，管理人有意愿向業(yè)主提供發(fā)展區(qū)域保護(hù)。全球的樣本顯示，在46%的協(xié)議中有這樣的條款。在這一點上全球的實踐差別很大。在美國有30%的協(xié)議、歐洲有61%的協(xié)議和APAC有49%的協(xié)議存在區(qū)域保護(hù)條款。高端連鎖酒店往往會以更大的頻率、更大的半徑范圍和更長的時間來進(jìn)行這種區(qū)域保護(hù)。

管理費

HMA中的收費一般可以分為三類。我們將依次討論：

● 開業(yè)前費用：這部分包括承諾費（很少出現(xiàn)），在開發(fā)階段向業(yè)主提供建議的技術(shù)服務(wù)，以及準(zhǔn)備酒店投入運營的開業(yè)前服務(wù)相對應(yīng)的費用。

● 運營管理費：這些是因為履行HMA中所列舉的職責(zé)而支付給管理人的費用。這一部分通常包括基于酒店總收入的基本管理費和基于酒店盈利能力的獎勵性管理費。

● 系統(tǒng)分?jǐn)傎M用：這部分包括了客人預(yù)訂、系統(tǒng)廣告和營銷、忠誠客戶計劃、國際、國內(nèi)和區(qū)域銷售辦公室、中央預(yù)訂及分銷系統(tǒng)、集中會計和管理信息系統(tǒng)、中央采購服務(wù)以及集中性教育及培訓(xùn)計劃的費用。

開業(yè)前費用：

承諾費在不到10%的協(xié)議中出現(xiàn)，通常用于經(jīng)濟型和中端酒店。收費的標(biāo)準(zhǔn)為每間客房鑰匙125美元至250美元之間，這類收費通常與特許經(jīng)營許可有關(guān)，而不是HMA。技術(shù)服務(wù)費是用于新酒店開發(fā)或酒店從一個品牌換牌為另一個。管理人通常將此費用與開業(yè)前費用綁定在一起，用以補償管理人籌備新酒店運營的開支，并包括培訓(xùn)、營銷、供應(yīng)和設(shè)置酒店管理系統(tǒng)的資金。

技術(shù)服務(wù)和開業(yè)前籌備協(xié)議有別于HMA，單獨談判和簽署。對于較低端的連鎖品牌，其費用從25,000美元到200,000美元不等，而對于較高端的連鎖品牌，費用從50,000美元到500,000美元不等。最高層級的奢華酒店被定義為擁有更多個性化的硬件和服務(wù)產(chǎn)品。在一些案例中，在HMA的合同期內(nèi)，管理人會因酒店進(jìn)行重大翻修而收取費用。費用通常為工程造價的3%至8%；低端酒店的工程主要是大型、建筑密集型工作，而高端酒店主要是翻新、更換室內(nèi)家具和設(shè)備的工程。這些費用在全球范圍內(nèi)是一致的。

運營管理費：

如上所述，管理費（幾乎）通常分為基本性管理費和激勵性管理費。在美國以外的地區(qū)，一些管理人將基本性管理費分為運營費和特許權(quán)使用費/許可費，這是因為許可費的稅率低于運營費；然而，總的基本性管理費仍在此處引用的數(shù)字范圍內(nèi)。此外，在經(jīng)濟衰退期酒店的收入或預(yù)期的利潤很少，管理人可能會基于管理酒店的工作而按月收取固定費用。對于新酒店，基本性管理費可能會在協(xié)議的最初幾年有折扣。

HVS調(diào)查顯示，平均基本費為酒店收入的2.65%。這與其他的調(diào)查結(jié)果一致，這些調(diào)查也顯示，在過去20年中，費用有所下降。基本費在美國是最高的，為收入的3.58%，但這可能是由于樣本選擇的問題，其中包括了一定數(shù)量的酒店公寓。如果去掉這些影響的數(shù)字，基本費為收入的3.35%。在歐洲，基本費平均為2.09%，盡管這一數(shù)字可能較低，因為許多接受調(diào)查的協(xié)議沒有披露關(guān)于許可費的信息。APAC的基本費平均為收入的2.25%，再次低于全球平均水平。原因在于許多歷史悠久的亞洲酒店簽署的是“無基本費”協(xié)議，但其獎勵費比平均水平高。然而，這一情況似乎正在迅速改變，2005年后APAC簽署的協(xié)議基本費為2.37%，而2005年之前的協(xié)議為0.97%。從全球來看，基于酒店規(guī)模的管理費差別不大。最后，有強有力的證據(jù)表明，管理人正在接受較低的基本費以換取更高的激勵性管理費。

激勵性管理費的設(shè)計既是藝術(shù)也是科學(xué)。這個想法是為了獎勵管理人推動酒店盈利的做法，即隨著酒店收益的增長，提供更大的利潤份額作為管理人的激勵費。行業(yè)最近見證了激勵性管理費的賺取和支付方式的轉(zhuǎn)變，將定義更深度地與現(xiàn)金流量表相關(guān)聯(lián)。簡而言之，激勵費在歷史上是按經(jīng)營性總毛利潤或GOP5的百分比支付的。在過去二十年發(fā)生的一個重大轉(zhuǎn)變是，激勵性管理費越來越多地是在業(yè)主優(yōu)先回報之后賺取和支付。業(yè)主優(yōu)先回報是從GOP中扣除一筆年度金額，作為確定激勵性管理費的基數(shù)。在HVS的調(diào)查中，38%的協(xié)議有業(yè)主優(yōu)先回報條款。然而，這一比例在全球范圍內(nèi)的差異很大：在美國占協(xié)議的58%，在歐洲為45%，而APAC只有11%的協(xié)議有這種安排。因此，這基本上是一種非亞洲現(xiàn)象。本章后面將詳細(xì)描述這種激勵性管理費的計算方法。全球激勵性管理費的設(shè)計總結(jié)如下：數(shù)額分別是，全球樣本，美國、歐洲和APAC。

● 沒有激勵費或沒有提供信息——17%，25%，20%，6%

● 激勵費在GOP中的比例不變——28%，10%，30%，45%

● 激勵費與GOP或現(xiàn)金流績效相關(guān)——39%，56%，25%，33%

● 其他形式的激勵費設(shè)計——16%，8%，25%，16%

對于那些關(guān)聯(lián)激勵費用的協(xié)議，總的趨勢是將激勵費用與GOP與總收入的百分比掛鉤(GOP利潤率)6。HVS調(diào)查顯示，如果GOP%低于30%，該費用平均為GOP的5.4%，如果GOP%高于50%，平均為GOP的8.72%，費率百分比隨著GOP%的提高而上升。有趣的是，報告顯示，一些業(yè)主已經(jīng)成功協(xié)商當(dāng)GOP%未能達(dá)到一定的水平，激勵費的比例將為零。

系統(tǒng)分?jǐn)傎M用：

在履行HMA規(guī)定的職責(zé)時，管理人應(yīng)用由管理人開發(fā)和提供的集中服務(wù)，以造福于整個連鎖或管理公司。本節(jié)開始時已經(jīng)列舉了主要的類別。新進(jìn)入該行業(yè)的業(yè)主往往驚訝于這些服務(wù)的內(nèi)容和成本。下面我們總結(jié)了主要的類別和收費結(jié)構(gòu)：

預(yù)訂費—這些費用有以下幾種形式：

● 每間客房每月固定費用在25至50美元之間；

● 占總收入的比例，在0.75%至1.5%之間；

● 占客房收入的比例，在1.0-1.5%之間；

● 每次預(yù)訂的固定費用，在2.50美元至10美元之間；

● 一些協(xié)議規(guī)定的預(yù)訂費是上述費用收取方式的結(jié)合；

● 營銷費用通常按總收入的固定百分比或客房收入的固定百分比收取。按照總收入計算時，費用通常在1.0%到2.5%之間，還有少數(shù)在這個范圍之外。按照客房收入計算時，費用通常在1.5%到4.0%之間，也有一些在這個范圍之外；

● 這筆費用出現(xiàn)在美國40%的協(xié)議中，歐洲60%，和APAC70%；

● 培訓(xùn)費在少數(shù)協(xié)議中發(fā)現(xiàn)，按照每年每個員工或每間客房收取。每名員工每年150至750美元的標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)于資歷的不同，或每間可用房17至48美元；

● 忠誠計劃收費按照同一品牌全球相同。忠誠會員入住期間總消費的2.75%到6.0%；

● 其他費用在少數(shù)協(xié)議中發(fā)現(xiàn)；

● 技術(shù)和系統(tǒng)支持費從每月480美元到920美元不等；

● 集中會計費用在每月1000美元至3000美元之間；

● 營業(yè)用品的采購費按照采購總額的5%至10%之間。

業(yè)績測試和業(yè)績不達(dá)標(biāo)終止

在HVS調(diào)查中，業(yè)績測試條款在64%的HMA中被發(fā)現(xiàn)，各大洲之間幾乎沒有差異。我們將在本章后面提供關(guān)于此測試的詳細(xì)應(yīng)用。業(yè)績測試的應(yīng)用是基于以下幾個特點：

● 測試開始的年份通常不是協(xié)議的第一年，需要給管理人時間穩(wěn)定酒店的收益；

● 在全球范圍內(nèi)，只有22%的測試從第1年開始，25%從第2-3年開始，54%從第4年或更長的年份開始；

● 在美國，31%的測試開始于第1年；31%從第2-3年開始，38%從第4年或之后開始；

● 在歐洲，16%的測試開始于第1年，18%從第2-3年開始，64%從第4年或之后開始；

● 在APAC，14%的測試開始于第1年，27%從第3年開始，59%開始于第4年或以后。有趣的是，所有的APAC協(xié)議都沒有從第2年開始的測試；

● 這些測試通常是基于未能達(dá)到預(yù)算，未能達(dá)到RevPAR的滲透率，或兩者的組合；

● 在全球范圍內(nèi)，41%的協(xié)議測試要求要么未能達(dá)到預(yù)算，未能達(dá)到RevPAR滲透率，要么未能達(dá)到預(yù)算或RevPAR滲透率（對管理人說來是一個特別繁重的測試）。要求管理人同時符合無法通過預(yù)算和RevPAR的測試條款在36%的協(xié)議中發(fā)現(xiàn)，而23%的協(xié)議約定了其他的測試條件；

● 在美國，28%的協(xié)議測試要求要么未能達(dá)到預(yù)算，未能達(dá)到RevPAR滲透，要么未能達(dá)到預(yù)算或RevPAR滲透率。要求管理人同時符合無法通過預(yù)算和RevPAR的測試條款在43%協(xié)議中發(fā)現(xiàn)，而20%的協(xié)議約定了其他的測試條件；

● 在歐洲，24%的協(xié)議測試要求要么未能達(dá)到預(yù)算，未能達(dá)到RevPAR滲透，要么未能達(dá)到預(yù)算或RevPAR滲透率。要求管理人同時符合無法通過預(yù)算和RevPAR的測試條款在46%協(xié)議中發(fā)現(xiàn)，而30%的協(xié)議約定了其他的測試條件；

● 在APAC中，74%的協(xié)議測試要求要么未能達(dá)到預(yù)算，未能達(dá)到RevPAR滲透，要么未能達(dá)到預(yù)算或RevPAR滲透率。要求管理人同時符合無法通過預(yù)算和RevPAR的測試條款在18%協(xié)議中發(fā)現(xiàn)，而8%的協(xié)議約定了其他的測試條件；

● 因此，測試對于APAC的管理人來說是最繁重的。請注意，未能滿足任何一種測試的情況只在少數(shù)協(xié)議中出現(xiàn)，全球為6%，這一比例差異在全球范圍內(nèi)沒有意義；

● 測試的時間框架也是一個可協(xié)商的項目。絕大多數(shù)協(xié)議（69%）要求管理人如果連續(xù)兩年無法通過測試，將被視為“業(yè)績不達(dá)標(biāo)”。只有10%的協(xié)議允許在任何設(shè)定的年份無法通過測試，另外的11%將測試期間定義為三年，最后10%有其他安排。”

接下來，是業(yè)績不達(dá)標(biāo)的門檻，即如何定義測試失敗？

● 預(yù)算測試通常以達(dá)到預(yù)算營業(yè)性總毛利潤或GOP的某個百分比為基礎(chǔ)，有32%的協(xié)議，全球樣本將測試失敗定義為未能達(dá)到預(yù)算金額的85%或更高，其余的設(shè)置了較低的測試失敗門檻。美國70%的協(xié)議、歐洲41%的協(xié)議和亞太地區(qū)只有8%的協(xié)議有85%或更高的門檻；

● RevPAR測試是基于RevPAR相對于競爭對手酒店組群的滲透率。同樣，測試失敗被定義為業(yè)績低于協(xié)議約定的RevPAR滲透百分比。全球樣本顯示，58%的協(xié)議將失敗定義為沒有達(dá)到至少85%的RevPAR滲透率或更高。按地區(qū)劃分這些數(shù)字分別是美國78%，歐洲46%，APAC33%；

● 美國似乎有最嚴(yán)格的業(yè)績不達(dá)標(biāo)門檻；

● 最后一個問題是，是否允許管理人通過向業(yè)主支付金錢來“糾正”業(yè)績不達(dá)標(biāo)。全球15%的協(xié)議不允許管理人糾正失敗。12%的協(xié)議允許一次糾正，21%的協(xié)議允許兩次糾正，50%的協(xié)議允許三次或更多糾正，2%的協(xié)議對糾正問題保持沉默。HVS調(diào)查發(fā)現(xiàn)，全球的實踐與各大洲非常相似；

● 有趣的是，62%沒有糾正的協(xié)議是在2005年之后簽署的，其中大多數(shù)是在歐洲。

雙方還將就與糾正方法相關(guān)的其他幾項事宜進(jìn)行談判：

● 首先是糾正對管理人是強制性的還是可選的，以確保管理人可以繼續(xù)保留在協(xié)議中。如果是強制性的，業(yè)績測試具有運營現(xiàn)金流擔(dān)保的作用；

● 其次是糾正的數(shù)額，通常協(xié)商為使GOP達(dá)到測試失敗門檻的數(shù)額；

● 第三是糾正是支付現(xiàn)金還是減少管理費，以及任何糾正能否從未來的現(xiàn)金流中返還；

● 第四是在測試適用于多年的情況下，糾正的使用只適用于一年還是多年；

● 第五是如何處理爭議。一般來說，將通過仲裁（或?qū)＜遥﹣斫鉀Q，并且不允許提起訴訟。

總之，業(yè)績測試是一個傾向于有利于管理人的復(fù)雜問題。最后，讓我們以一名資產(chǎn)經(jīng)理人在最近的一次客座演講中總結(jié)他們的價值來結(jié)束：“我沒有發(fā)現(xiàn)有任何管理人因業(yè)績條款而被解雇，在另一方面，有這個條款在談判桌上是一個非常有用的球棒。”

由業(yè)主和管理人終止

普遍的，HMA賦予雙方因幾個原因終止協(xié)議的權(quán)力。

以下情況允許業(yè)主或管理人終止協(xié)議：

● 另一方未能執(zhí)行、遵守或履行任何重大契約、協(xié)議或規(guī)定，且在該方收到糾正違約的通知后持續(xù)三十天仍未糾正；

● 另一方申請破產(chǎn)、重組或者代表債權(quán)人分派財產(chǎn)的；

● 另一方原因?qū)е戮频陥?zhí)照被撤銷或者吊銷；

大多數(shù)協(xié)議還允許管理人終止協(xié)議，如果：

● 業(yè)主未能在酒店運營銀行賬戶中維持商定的最低余額；

● 酒店因火災(zāi)或其他意外而嚴(yán)重?fù)p壞或破壞；

● 該酒店全部或部分被判決違法；

允許業(yè)主終止協(xié)議的三個需要談判的條款是：

● 業(yè)主要求因管理人“業(yè)績不達(dá)標(biāo)”終止協(xié)議，詳見前一節(jié)；

● 業(yè)主要求在酒店出售時終止協(xié)議；

● 業(yè)主要求無理由終止協(xié)議的選擇權(quán)。

這是最具爭議的終止權(quán)力。

HVS調(diào)查指出，“如果管理人在業(yè)績表現(xiàn)和合作性方面未能達(dá)到他們的期望，越來越多的業(yè)主希望退出。”8業(yè)主持續(xù)尋求這些條款，而管理人持續(xù)抵制。這就是我們所描述的市場現(xiàn)狀。

調(diào)查顯示，29%的全球協(xié)議中有一個條款，允許業(yè)主在給予管理人適當(dāng)補償?shù)那闆r下出售酒店，而不需要管理人事先參與或同意。剩下71%的協(xié)議不僅禁止此類終止，而且要求任何買方必須明確同意協(xié)議條款，并要求管理人批準(zhǔn)買方或買方符合特定資格要求。一些協(xié)議賦予管理人購買酒店的權(quán)力，在業(yè)主將酒店推向市場之前，少數(shù)協(xié)議甚至約定了酒店的最低購買價格。全球協(xié)議中的29%允許在出售時終止協(xié)議，各地區(qū)的詳細(xì)比例如下：美國45%，歐洲24%，亞太地區(qū)只有17%。

無理由終止是很罕見的，只在16%的全球協(xié)議中出現(xiàn)(20%在美國，歐洲和APAC都有14%)。同樣，適當(dāng)?shù)难a償是該終止權(quán)力的一部分，業(yè)主為獲得終止權(quán)預(yù)計需支付相當(dāng)于近期2-4倍的年度管理費（基本加激勵）。通常的情況是，在協(xié)議的最后幾年，終止費數(shù)額會減少。

財務(wù)事項

作為其職責(zé)的一部分,酒店管理人被要求編制年度經(jīng)營預(yù)算和年度資本性支出（Capex）預(yù)算。雖然這些預(yù)算是由管理人準(zhǔn)備的，但雙方都認(rèn)識到預(yù)算編制過程是業(yè)主和管理人之間的協(xié)作過程。一般來說，雖然預(yù)算在下一財政年度開始前90至120天編制完成，并發(fā)送給業(yè)主進(jìn)行審查或批準(zhǔn)，但協(xié)作過程通常在此之前的180天已經(jīng)開始，業(yè)主和管理人要同意收入計劃的總體概要和酒店及其運營的任何重大更動。協(xié)議要求雙方都要采取具體行動，現(xiàn)在我們詳細(xì)說明。

資本支出預(yù)算（也稱為固定家具、裝置和設(shè)備預(yù)算）是要建立一項基金，用于更新和翻新酒店，以保持其在市場上的競爭地位，并符合品牌標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)主被要求從酒店的收入中或通過相當(dāng)于收入約定百分比的獨立資金，為該預(yù)算提供資金。管理人堅持要有足夠的資金，才能確保酒店得到妥善的維護(hù)。過去沒有成立基金之時，業(yè)主與管理人之間會演變出一場關(guān)于基金數(shù)額多少和投資性質(zhì)方面的激烈爭斗。

經(jīng)驗豐富的各方認(rèn)識到，酒店需要持續(xù)進(jìn)行再投資才能使酒店保持競爭力，金額相當(dāng)于總收入的5%。管理人被允許根據(jù)已批準(zhǔn)的計劃使用資本支出準(zhǔn)備金中的資金。從長期來看，全球樣本資本支出基金的金額占總收入的4.15%（美國為4.30%，歐洲為4.37%，APAC為3.78%）。新酒店運營的前五年這些金額通常會減少。

對于運營預(yù)算和運營賬戶，管理人希望可以完全控制這些資金，但須遵守業(yè)主根據(jù)年度運營計劃設(shè)定的支出限制。HVS調(diào)查顯示，管理人在86%的美國和歐洲協(xié)議中擁有獨家控制權(quán)，在APAC協(xié)議中只有61%。APAC的這種差異的意義可歸因于文化的規(guī)則，APAC的業(yè)主要求控制財務(wù)事項。就預(yù)算而言，一旦管理人和業(yè)主就年度運營計劃達(dá)成一致，管理人就有權(quán)按照計劃使用資金，只有少量的限制。這些限制包括：

● 如果實際支出超過預(yù)算金額，則要求業(yè)主批準(zhǔn)，通常其門檻為10%或以上。

● 與第三方簽訂合同的限制，需經(jīng)業(yè)主批準(zhǔn)。

● 未經(jīng)業(yè)主批準(zhǔn)，以業(yè)主或承租人身份簽訂租賃或設(shè)備租賃的限制。

● 對資金的緊急支出的限制，這需要得到業(yè)主的批準(zhǔn)。

人事事項及業(yè)主批準(zhǔn)的人員聘用

在管理人標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議中有一些與人員相關(guān)的條款為業(yè)主所關(guān)注。這些條款包括：

● 所有員工都應(yīng)是業(yè)主的雇員，管理人不對該員工的薪酬或賠償承擔(dān)責(zé)任；

● 管理人將負(fù)責(zé)雇用、提拔、解除和監(jiān)督該酒店行政級別員工的工作，業(yè)主不得干涉、命令或指示酒店雇用的人員；

● 管理人可隨時自行決定更改或替換酒店總經(jīng)理；

● 總經(jīng)理應(yīng)為管理人的雇員，業(yè)主應(yīng)每月向管理人報銷總經(jīng)理的工資和附加福利；

● 業(yè)主同意，如酒店總經(jīng)理因任何原因離職，業(yè)主在其離職后至少一年內(nèi)不得以任何身份雇用該名總經(jīng)理。

業(yè)主和管理人均不希望在各自的工資單上納入酒店員工。雙方都不愿承擔(dān)保留工資和養(yǎng)老金記錄以及談判和遵守勞動協(xié)議的持續(xù)商業(yè)義務(wù)。此外，雙方都不希望對潛在的侵權(quán)行為或歧視索賠負(fù)責(zé)。在大多數(shù)情況下，酒店員工都在業(yè)主的工資單上。

不過，在下列情況下，管理人會聘用他們：

● 所有權(quán)實體是法律禁止管理和經(jīng)營酒店的保險公司或房地產(chǎn)投資信托基金。

● 當(dāng)所有權(quán)實體是一個政府機構(gòu)時，不以公務(wù)員規(guī)則去規(guī)范酒店員工，符合雙方的最佳利益。

業(yè)主對與人事相關(guān)最關(guān)注的問題是如何影響或控制酒店總經(jīng)理和行政級別員工的選擇和解雇，因為業(yè)主被禁止干涉和指示酒店聘用的員工。近年來，經(jīng)談判達(dá)成的協(xié)議更多地增加了允許業(yè)主對管理層選擇產(chǎn)生一定影響的條款。HVS調(diào)查表明，68%的全球協(xié)議中規(guī)定在選擇總經(jīng)理時，須經(jīng)業(yè)主批準(zhǔn)或與管理人協(xié)商，這一比例在各大洲基本一致。其他行政級別職位的數(shù)據(jù)差異就很大，例如，約60%的歐洲和APAC協(xié)議規(guī)定了業(yè)主對財務(wù)總監(jiān)任命的批準(zhǔn)權(quán)或協(xié)商要求，而美國只有18%的協(xié)議有此規(guī)定。對于所有其他行政職位，有批準(zhǔn)權(quán)或協(xié)商要求的協(xié)議百分比低于15%。

爭端解決

爭端解決機制是法律框架的重要組成部分。沒有任何約定時，雙方可在任何時候就爭議事項充分訴諸法院。在絕大多數(shù)情況下，管理人堅持使用建立正式爭端解決機制的約定，這種機制具有在爭端正在審議或結(jié)果不確定的情況下維持現(xiàn)狀的效果。雖然世界各地的實踐差別很大，但仲裁和使用專家是主要的解決機制。9作為美國當(dāng)前做法的一個例子，協(xié)議始終是一個連續(xù)體。連續(xù)體的一端是對某些但不是所有合同糾紛使用仲裁，這些糾紛包括預(yù)算、預(yù)算定義、業(yè)績終止和資本支出等。連續(xù)體的另一端是使用專家和/或仲裁作為所有爭端當(dāng)事方的唯一補救辦法。

參考書目：

1.From K? C. McDaniel,"Current Issues in the Negotiation of Hotel Management Agree- ments" in M. T. Carroll, edv Modern Real Estate Transactions (Philadelphia, PA: American Law Institute/American Bar Association, 2005), pp. 597-646.

2.The full citation is M. Thadani and J. S. Mobar, “USA I Europe I APAC—HVS Hotel Management Contract Survey” HVS, August 2014.1 would like to thank Manav Thadani for his permission to summarize and use the data from the report in this chapter.

3.See J. A. deRoos and S. D. Berman, “Calculating Damage Awards in Hotel Management Agreements” [electronic article] Cornell Hospitality Report, 14(16), 6-16, for more detail. Damage awards have exceeded $10 million in several cases.

4.J. Butler and B. Braun, The HMA and Franchise Agreement Handbook, 2nd edition, Global Hospitality Group of JMBM, April 2014, page 97. We urge interested parties to obtain the handbook, which is freely available for download.

5.GOP is loosely defined as gross revenues less all operating expenses of the hotel but before paying property taxes, insurance, rents, and any returns to capital.

6.We use the term GOP margin as an imprecise term here. Various agreements have various definitions of the GOP margin, often deducting the base fee from GOP or a fixed return to the owner. These definitions of operating profit are known as AGOP or "adjusted GOP〃.

7.Note that the marketing and training fees charged as system reimbursable expenses are in addition to property level allocations for these activities.

8.HVS Survey; op. cit., p. 25.

9.K. Wales and L. Ferroni, Hotel Management Contracts (New York: Jones Lang LaSalle Hotels, 2008) present tables showing that arbitration or the use of experts is found in 81 percent of North American contracts, 72 percent of contracts in EMEA, and 72 percent of contracts in Asia-Pacific. Globally, the use of arbitration is growing rapidly it is found in 75 percent of North American contracts, 33 percent of contracts in EMEA, and 42 percent of contracts in Asia-Pacific. The use of experts is the dominant mechanism in EMEA, but is becoming less dominant.

未完待續(xù)

更多詳情請見下篇