絕味補(bǔ)稅3.42億，一場財(cái)務(wù)違規(guī)揭開鹵味行業(yè)拐點(diǎn)

4月4日，絕味食品的一紙公告，讓這家昔日的“鴨脖之王”再度站上輿論的風(fēng)口浪尖。公告顯示，經(jīng)涉稅事項(xiàng)自查，公司需補(bǔ)繳稅款及滯納金合計(jì)3.42億元，且已全部繳納完畢。

當(dāng)一家靠加盟模式跑出萬店規(guī)模的行業(yè)龍頭，最終被加盟體系中的財(cái)務(wù)暗流所吞沒，鹵味江湖的競爭邏輯正經(jīng)歷著一場深刻的變革。

補(bǔ)稅3.42億與業(yè)績困局

所謂“反向造假”，是業(yè)內(nèi)專家對絕味食品此番財(cái)務(wù)違規(guī)行為的精準(zhǔn)概括。與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)造假通過虛增利潤來美化報(bào)表不同，ST絕味的操作方式是隱匿收入，即將本該進(jìn)入公司賬戶的加盟商裝修款項(xiàng)，通過名為“加盟商委員會(huì)”的共管賬戶流轉(zhuǎn)，使其始終游離于公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)之外。

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2017年-2021年間，這筆被隱瞞的裝修收入金額分別占對應(yīng)年度營收的5.48%、3.79%、2.2%、2.39%和1.64%，累計(jì)金額高達(dá)約7.23億元。

(絕味食品公告截圖)

那么，絕味食品為何要冒險(xiǎn)隱瞞這筆高達(dá)7億多元的收入?業(yè)內(nèi)分析認(rèn)為，其動(dòng)機(jī)很可能在于美化加盟商的盈利能力。絕味食品超過七成收入來自向加盟店銷售產(chǎn)品，通過體外循環(huán)承擔(dān)本應(yīng)由加盟商承擔(dān)的裝修成本，可以在賬面上營造出加盟店“開店即盈利”的假象，從而吸引更多加盟商加入其擴(kuò)張版圖。這種操作雖然不直接虛增凈利潤，卻能人為壓低毛利率等指標(biāo)，誤導(dǎo)投資者對公司成長性的判斷。

事實(shí)上，絕味食品本次補(bǔ)稅并非稅務(wù)機(jī)關(guān)主動(dòng)稽查的結(jié)果，而是源于證監(jiān)會(huì)對上市公司信息披露違法違規(guī)的立案調(diào)查。2024年6月，證監(jiān)會(huì)以涉嫌信息披露違法違規(guī)為由對絕味食品立案，一年后湖南證監(jiān)局下達(dá)《行政處罰事先告知書》，揭開了這起長達(dá)五年的財(cái)務(wù)違規(guī)真相。公司被責(zé)令改正、給予警告并處400萬元罰款，股票簡稱變更為“ST絕味”。

將時(shí)間拉回到2017年，那時(shí)的絕味食品剛剛登陸A股，門店數(shù)量正式突破10000家，年?duì)I收達(dá)到38億元。作為對比，同處鹵味賽道的周黑鴨和煌上煌門店數(shù)加起來還不及絕味的一半。在加盟模式的助推下，絕味一路高歌猛進(jìn)，到2023年底門店數(shù)已逼近16000家的峰值。

然而，隨著門店密度不斷加大，加盟商之間的內(nèi)卷日益嚴(yán)重，單店?duì)I收和利潤空間被大幅攤平。消費(fèi)者也發(fā)現(xiàn)，一條商業(yè)街上甚至能看到多家絕味鴨脖門店。

財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)真實(shí)地反映了這種反噬效應(yīng)。2022年，絕味食品凈利潤同比暴跌76.06%;2024年?duì)I收降至62.57億元，同比下滑13.84%，凈利潤2.27億元，同比下跌34.04%，已由“增收不增利”轉(zhuǎn)向“營收凈利雙降”的疲軟態(tài)勢。

進(jìn)入2025年，形勢進(jìn)一步惡化。根據(jù)業(yè)績預(yù)告，ST絕味預(yù)計(jì)全年?duì)I收為53億元至55億元，同比下降12.09%至15.29%，歸母凈利潤虧損約2億元，這是公司自2017年上市以來首次出現(xiàn)年度虧損。門店數(shù)量同樣急劇收縮，從2023年底的近16000家峰值，到2026年初僅剩約10713家，兩年間凈減少超過5000家。

面對困境，絕味也在嘗試突圍。2025年7月，絕味食品與可口可樂開啟深度品牌聯(lián)動(dòng)，打造“鹵味+飲品”的國民消費(fèi)組合，適配休閑、夜宵、節(jié)日歡聚等多元場景，實(shí)現(xiàn)雙方品牌流量互導(dǎo)、客群互補(bǔ)。2026年春節(jié)，雙方推出“年夜飯硬菜+暢爽飲品”組合，通過線上線下全渠道推廣實(shí)現(xiàn)億級曝光，以期實(shí)現(xiàn)“吃絕味，喝可口可樂”的消費(fèi)心智。

4月3日，絕味食品與可口可樂系統(tǒng)正式簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，圍繞品牌營銷、渠道協(xié)同、供應(yīng)鏈優(yōu)化、數(shù)字化融合等領(lǐng)域展開全方位深度合作，試圖為這家陷入困境的鹵味巨頭注入一劑強(qiáng)心針。然而，3.42億元的補(bǔ)稅支出如同一記重錘，讓絕味的扭虧之路變得更加撲朔迷離。

三巨頭分化與賽道轉(zhuǎn)向

就在絕味食品陷入補(bǔ)稅風(fēng)波和業(yè)績虧損的雙重困境之際，鹵味賽道的另外兩大巨頭周黑鴨和煌上煌，卻交出了截然不同的成績單，三巨頭的業(yè)績分化已經(jīng)清晰可見。

周黑鴨2025年全年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入25.36億元，同比增長3.48%，歸母凈利潤達(dá)1.57億元，同比大幅增長59.56%。這一成績得益于其“門店+渠道”雙輪驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略的落地：線下門店從粗放擴(kuò)張轉(zhuǎn)向精細(xì)化運(yùn)營，全年月均單店終端銷售額同比提升13.6%，門店總數(shù)恢復(fù)至3019家;渠道端則成立獨(dú)立的事業(yè)部，成功進(jìn)駐山姆、胖東來等80余個(gè)重點(diǎn)系統(tǒng)，覆蓋終端銷售點(diǎn)位近4萬個(gè)。

煌上煌的表現(xiàn)同樣亮眼，預(yù)計(jì)2025年歸母凈利潤為7000萬元至9000萬元，同比增長73.57%至123.16%。與絕味類似，煌上煌的門店數(shù)量也經(jīng)歷了大幅收縮，從2024年底的3660家降至2025年6月的2898家，半年凈減少762家。但正是通過關(guān)店提效和成本管控，煌上煌成功實(shí)現(xiàn)了盈利修復(fù)。原材料成本下降是其盈利增長的另一個(gè)因素：鴨翅、鴨脖等鴨副產(chǎn)品原料市場價(jià)格處于低位，生產(chǎn)成本回落，同時(shí)其在供應(yīng)鏈效率提升和費(fèi)用管控方面持續(xù)發(fā)力。

三巨頭業(yè)績分化的背后，是行業(yè)競爭邏輯的根本轉(zhuǎn)變。紅餐產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)顯示，2024年鹵味品類市場規(guī)模1573億元，同比增速僅3.7%，2025年預(yù)計(jì)增速進(jìn)一步放緩至3.0%。行業(yè)已從增量競爭進(jìn)入存量博弈階段，增長邏輯從“拼門店數(shù)量”轉(zhuǎn)向“拼單店效率、運(yùn)營精細(xì)度與結(jié)構(gòu)質(zhì)量”。

與此同時(shí)，消費(fèi)者對“鹵味太貴”的質(zhì)疑也在加劇。在社交媒體上，“一小袋鴨脖近百元”的吐槽屢見不鮮，超八成受訪者坦言減少了在連鎖品牌購買鹵味的頻次，近九成消費(fèi)者將價(jià)格上漲列為首要原因。

面對增長見頂?shù)默F(xiàn)實(shí)，鹵味品牌集體開啟了向剛需餐飲市場的轉(zhuǎn)型。風(fēng)味棱鏡此前文章《鹵味行業(yè)的“正餐化”轉(zhuǎn)型：從零食柜臺(tái)到餐桌主角》中提到，這股“正餐化”浪潮正將鹵味從“解饞零食”推向“解決一餐”的全新定位。

比如絕味推出“絕味PLUS”和“絕味煲煲”兩個(gè)子品牌，分別主打休閑餐廳與煲類快餐，客單價(jià)控制在25至30元之間;周黑鴨在武漢試水“3斤拌·小鍋鮮鹵”，上線熱鹵套餐飯、小面等十余款產(chǎn)品;煌上煌則在南昌開設(shè)全國首家“煌上煌熱鹵”店，將傳統(tǒng)冷鹵升級為“現(xiàn)撈現(xiàn)鹵”，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)由單一鹵味擴(kuò)展為“熱鹵+主食+飲品”組合。

這一轉(zhuǎn)型的本質(zhì)，是一場從“休閑消費(fèi)”到“剛需消費(fèi)”的場景躍遷。在消費(fèi)謹(jǐn)慎的宏觀環(huán)境下，休閑鹵味作為非剛需品類增長空間受限，而“鹵味+主食”模式通過強(qiáng)飽腹感提升復(fù)購率，將鹵味從隨機(jī)性消費(fèi)轉(zhuǎn)變?yōu)橛?jì)劃性消費(fèi)。

風(fēng)味棱鏡此前文章也指出，以麻爪爪為代表的品牌已通過增設(shè)自選臺(tái)、拓展鹵味配米飯等模式實(shí)現(xiàn)了門店月銷翻倍的增長。不過，鹵味轉(zhuǎn)型之路同樣面臨多重挑戰(zhàn)：日清機(jī)制對損耗管理提出極高要求，供應(yīng)鏈需從冷鹵體系向熱鹵體系全面重構(gòu)，而食品安全更是不可逾越的紅線。

整體而言，絕味食品的3.42億元補(bǔ)稅，是加盟模式野蠻生長后結(jié)出的苦果。當(dāng)財(cái)務(wù)造假的面紗被揭開、萬店神話的光環(huán)褪去，這家曾經(jīng)引領(lǐng)鹵味行業(yè)擴(kuò)張浪潮的巨頭，正為其內(nèi)控失靈付出沉重代價(jià)。

而對于整個(gè)賽道而言，三巨頭的業(yè)績分化已然表明：靠門店數(shù)量堆砌增長的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，精細(xì)化的運(yùn)營能力、多元化的渠道布局以及對消費(fèi)場景的重構(gòu)，才是決定未來競爭格局的關(guān)鍵變量。從零食柜臺(tái)到餐桌主角，鹵味的未來或許正在被重新定義。