公開信背后：永輝向山姆‘開炮’，自有品牌之路為何如此艱難？

永輝超市把矛頭指向了山姆。

公開信提及的“山姆MM”是山姆會員商店的自有品牌Member's Mark。對于“二選一”的說法，山姆方面沒有正面回應(yīng)，但界面新聞了解到，這要求并非絕對。

一家為永輝、盒馬等零售企業(yè)提供自有品牌飲品的供應(yīng)商告訴界面新聞，山姆此前確實要求必須獨家合作才能供應(yīng)，但現(xiàn)在山姆已經(jīng)和該供應(yīng)商初步達成合作意向，他們雙方已經(jīng)開始推進下一步的合作了。

事實上，這并不是零售企業(yè)第一次公開質(zhì)疑山姆的供應(yīng)鏈策略。

2021年，家樂福以及盒馬都曾控訴過山姆以排他施壓、斷供威脅逼迫供應(yīng)商站隊，甚至出現(xiàn)供應(yīng)商被要求現(xiàn)場回購商品的極端情況。

但這次喊話在供應(yīng)商群體以及社交平臺上出現(xiàn)了不一樣的聲音。

一名食品類供應(yīng)商告訴界面新聞，永輝胖改受阻了，作為上市公司可能壓力有點大。社交平臺有評論則稱，“永輝是不是希望要求供應(yīng)商用永輝的價格和山姆的品質(zhì)供貨。”

這場圍繞“二選一”的爭議，表面上是供應(yīng)鏈問題，實則指向零售行業(yè)更核心的一項能力：自有品牌。

相較于傳統(tǒng)品牌商品，自有品牌不僅擁有更高毛利，也直接決定零售企業(yè)的商品差異化能力。一旦某款產(chǎn)品形成穩(wěn)定口碑，既能提升復(fù)購率，也能帶動整體客流。

今年2月11日，永輝超市CEO王守誠在內(nèi)部信中反思，稱永輝在過去追求規(guī)模的道路上一度偏離創(chuàng)業(yè)初心，“欲望超越了能力，辜負了員工的付出與顧客的信任”。

他提出2026年要將戰(zhàn)略重心從規(guī)模調(diào)改全面轉(zhuǎn)向可持續(xù)的系統(tǒng)能力建設(shè)，在門店形態(tài)和管理方面進一步精細化等；其中，自有品牌“品質(zhì)永輝”是一個今年的一個重點。

去年10月，永輝超市副總裁兼首席產(chǎn)品官佘咸平在新品發(fā)布時提出新的目標，要在三年內(nèi)鎖定200個核心戰(zhàn)略伙伴，實現(xiàn)100個億元級大單品。

而在此時喊話山姆 ，可見永輝自身在自有品牌方面的壓力之大。

山姆自有品牌銷售占比已從2023年的25%提升至2025年的30%以上，成為其核心競爭力來源。相比之下，永輝的自有品牌占比長期不足5%，2024年前三季度甚至降至2.75%。

根據(jù)永輝公開披露的財務(wù)數(shù)據(jù)，其2023年以及2024年前三季度自有品牌在營收中的占比分別為5%、2.75%。自2024年6月之后永輝開始胖改，此后永輝沒有詳細披露自有品牌產(chǎn)品在營收中的占比情況。

差距不只是數(shù)字上的。

一個堅果類供應(yīng)商則向界面新聞透露，由于本身是胖東來供應(yīng)商，所以永輝胖改后也為永輝生產(chǎn)了自有品牌零食，2025年之后，雙方已結(jié)束了合作。退出的原因不是因為“二選一”，主要是由于銷量不佳。

據(jù)他了解，山姆很多產(chǎn)品確實是山姆和供應(yīng)商共同開發(fā)出來的，還有一些是山姆提供思路和包裝設(shè)計方案，所以產(chǎn)品才會具有一定的獨家性，甚至有一些供應(yīng)商就是靠給山姆供貨成長起來的。

界面新聞獲得的一份調(diào)研報告也印證了上述說法，該報告顯示，山姆在選擇自有品牌供應(yīng)商時，會優(yōu)先考慮非行業(yè)頭部但具備較強流程管理能力和配合能力的供應(yīng)商，強調(diào)自有品牌商品的差異化和增長潛力。

相比之下，永輝在自有品牌上的推進路徑更為復(fù)雜。

一方面，公司仍處在門店調(diào)改與經(jīng)營模型重構(gòu)階段，內(nèi)部體系尚未穩(wěn)定；另一方面，其門店SKU數(shù)量遠高于山姆，難以集中資源打造單品規(guī)模。

缺乏穩(wěn)定爆款的情況下，自有品牌既難以形成品牌認知，也難以反向提升對供應(yīng)商的議價能力。

這意味著，至少在現(xiàn)階段，永輝很難像山姆那樣通過深度綁定供應(yīng)商來形成長期合作關(guān)系。

今年1月，界面新聞走訪永輝超市北京長楹門店時看到，包括永輝100%NFC果汁、永輝美式咖啡、蠔油等自有品牌產(chǎn)品均是永輝希望打造“億元大單品”的潛力商品，在這些產(chǎn)品的開發(fā)過程中，永輝不僅僅是貼牌，更重要的是參與產(chǎn)品的開發(fā)，并實時監(jiān)測后續(xù)在賣場中的表現(xiàn)。

從表面看，這是一次圍繞供應(yīng)商選擇權(quán)的爭議。但更深層的問題在于，在會員制零售不斷驗證成功的市場環(huán)境中，零售企業(yè)之間的競爭正在從渠道和價格，轉(zhuǎn)向自有品牌與供應(yīng)鏈整合能力。

在這一點上，山姆的壁壘更多來自長期積累的體系能力，而非簡單的“二選一”。而對于仍在轉(zhuǎn)型中的永輝來說，真正的挑戰(zhàn)或許并不在供應(yīng)商站在哪一邊。