手握1000億，李想再開一局

3月12日，理想汽車交出了2025年的成績單：全年營收1123億元，凈利潤11億元，現金儲備1012億元。

理想汽車成為了國內唯一一家連續三年營收破千億、連續三年實現盈利的新勢力車企。

在中國新能源汽車這片戰場上，理想汽車已經不再是那個需要證明自己能活下來的玩家。它守住了賬上的1000億，也守住了行業里最重要的一件事：「財務健康」。

過去幾年，中國新能源汽車行業的關鍵詞是價格戰、配置戰、品牌心智戰……理想汽車做的事情卻很簡單：賣車賺錢、存錢搞研發、保持經營健康。

在李想近乎執念的堅持下，理想汽車始終保持著高現金儲備、穩定毛利率和持續盈利能力。

這些看起來偏保守的選擇，讓理想汽車成為行業里少數不需要為生存焦慮的企業。如今，理想汽車賬上躺著1000億現金儲備。

這意味著什么？

意味著李想在做任何戰略決策時，都擁有足夠的時間和空間，可以慢一點，也可以想遠一點。更可以另開一局。
李想，從不戀戰

很多人看到2025年理想汽車的發展狀況時，會有一種錯覺：理想似乎進入了一個低谷。

首先是銷量增長放緩。2025年理想汽車全年交付40.6萬輛，較2024年的50.1萬輛下滑18.8%。

其次是市場空間被壓縮。乘聯會數據顯示，2025年國內增程式電動車銷量123.5萬輛，同比增長6.0%，較2024年70.9%的增速大幅回落。

再者是競爭對手集體圍攻。“我們出一次牌，同行們會出兩次牌，相當于他們看著我們手里的明牌和我們打。”李想曾這樣形容行業競爭。

但如果把時間線拉長，就會發現一件事情：李想從來沒有真正參與過纏斗。

從創業第一天開始，他做的事情就不是跟別人打仗，而是只做自己真正想做的事情。

所以注定李想本人及理想汽車，是業內「反常識」的存在。

最典型的例子是增程。在理想汽車剛選擇增程路線時，幾乎整個行業都在質疑。有人說這是落后的技術，有人說這是過渡方案，甚至有人說這是技術退步。李想發現解釋無用后，只做了一件事——「把產品做好」。

今天再回頭看，增程已經從一條被嘲笑的技術路線，變成中國新能源汽車市場最重要的動力形式之一。越來越多車企開始推出增程車型，行業重新評價這條路線，同行也紛紛跟進，推出增程車型。

第二個例子，是家庭汽車。

在理想之前，很少有車企明確提出“家庭車”這個概念。汽車要么強調性能，要么強調豪華，要么強調科技。

李想卻從一個非常簡單的角度切入：家庭、空間、舒適、長途出行、孩子。于是，“奶爸車”這個概念開始出現，SUV里也開始出現冰箱、彩電、大沙發。一開始，這些配置被很多人嘲笑。有人說這是“家電上車”，有人說這是“技術不夠，配置來湊”。

但市場給出的答案非常直接——家庭用戶買單了。

于是越來越多車企開始學習理想，冰箱、彩電、大沙發也逐漸成為新一代SUV的標準配置。中國汽車行業有一個非常典型的現象：一旦某個市場被打開，競爭很快就會到來。同行會迅速學習、迅速跟進、迅速復制，藍海很快就會變成紅海。

但強者從不抱怨環境，而是相信自己始終能夠找到新的解法。

李想便是如此。在他看來，理想汽車所謂的「低谷期」，不是因為對手太快，而是因為自己太慢。這是一種非常典型的創業者心態。做頭狼從來不是一件輕松的事，要扛住最猛烈的風暴，要走在最前面，要在未知之境上做選擇，而且不能踏錯一步。

一旦技術天花板沒有被捅破，行業就會進入零和博弈：價格戰、內卷、內耗，結果往往慘烈。李想不喜歡這樣的戰場。他更喜歡做另一件事——開辟新的疆域。

于是，在守住賬上的1000億之后，李想又開了一局。這一局叫做——AI。

理想汽車，不只是車企

2026年，李想終于不再掩飾自己的想法，可以明目張膽地宣布：理想汽車將旗幟鮮明地進化為具身智能企業。

這意味著，理想汽車不再只是造車，而是把汽車看成一種新的智能生命體。

在理想汽車2025年財報會上，李想表示，2026年是理想汽車進化為具身智能企業的關鍵一年。

面對競爭加劇的新能源汽車市場，理想將通過技術躍遷，完成從智能電動車向具身智能企業的轉型。

2025年，理想汽車研發投入達到113億元，其中一半投入在AI領域，2026年這一投入仍將繼續保持。在李想看來，AI主要有兩個層面：一個是創造AI，一個是使用AI。創造AI，是為產品賦予生命；使用AI，則是提升組織效率。

因此理想汽車做了一件非常重要的事情——重構研發組織，研發不再按傳統軟硬件部門劃分，而是按照“人體結構”重建體系。

“雖然團隊在一開始不理解，但最近大家都發現工作效率變得更高了。”李想看到了調整后可喜的效果，智駕模型的訓練效率從過去兩周迭代一次，變成了一天迭代一次，過去還有部門墻的團隊，也能真正坐在一起協作了。

李想按照人體結構重構的四大研發體系具體如下：

第一體系：臟器系統（核心算力基座）包含芯片（心臟）、數據集（肺）、操作系統（神經）。三大團隊統一管理，形成底層算力與數據閉環，為整個智能體提供“生命體征”支撐。

第二體系：腦系統（智能中樞）涵蓋感知、預訓練、后訓練、強化學習及基礎設施（infra）。團隊整體管理，且嚴格限定——只做認知與決策層，不觸碰具體應用。此舉旨在避免“強大腦”搭配“小手腳”的結構性錯配，確保思考與執行的解耦。

第三體系：軟件本體（系統級智能體）對標Open AI，由軟件應用團隊構建系統級Agent。

核心任務包括：開發MCP調用協議等軟件工具鏈，搭建記憶系統與skills體系，并與操作系統深度融合。目標是從“對話交互”升級為“任務執行”——通過應用優化、skills調用、記憶增強，杜絕傳統AI模式下“每個應用都自建模型”的低效內耗，避免從“身體”里長出多余且低能的“小腦子”。

第四體系：硬件本體（具身智能載體）構建面向具身智能的完整硬件體系，涵蓋能源、驅動、控制三大子系統。

核心變革在于：摒棄傳統分布式控制器架構，由大模型通過MCP直接統一控制所有執行器。此舉打破軟硬件邊界，重塑數字人與硅基人的組織與研發范式，讓團隊真正實現“身心合一”。

李想用一句話概括了這種變化：造產品，就是在造人。這是理想汽車對具身智能的理解。汽車也不再只是交通工具，而是一個擁有感知、思考與行動能力的智能體。

守住基本盤，實現超20%增長

當然，李想也非常清楚，AI不是空中樓閣。理想汽車必須先守住一件事——造好車、賣好車。

汽車業務依然是理想的基本盤，也是支撐AI戰略的根基。

在銷售體系上，理想做了一次重要調整：優化門店布局，將原本分散在二線商超的銷售團隊集中到核心商圈和汽車城，同時推出“門店合伙人”計劃，讓店長從銷售管理者變成真正的經營者，擁有利潤分成權。

理想的目標非常明確：培養一批年收入超過百萬的店長，讓優秀銷售獲得行業兩到三倍收入，從而激活整個銷售體系。

在理想汽車2025年財報會上，理想汽車總裁馬東輝坦言，3月1日正式推行的“門店合伙人”機制，核心思路是：將門店作為基本經營單元，走出一條具有理想特色的汽車直營模式。

首先，堅持直營不動搖。 這是底線，保證服務體驗一致、全國價格政策統一，這是理想汽車長期積累的口碑基石。

其次，把經營權與利潤權真正下放到店長。 即向店長開放三項核心自主權：獲客自主權、經營自主權、團隊管理自主權。通過利潤分享機制，讓店長像對待自己的生意一樣對待門店，激發一線最樸素的經營意識。隨之而來的是考核邏輯的根本轉變。

店長不再只為單一銷量負責，而是要真正對門店的整體經營結果負責——從“賣車的人”變成“經營者”。馬東輝表示，這套機制本質上是希望能從根源上解決過去盲目開店、盲目擴張外展等問題。未來新店選址，店長必須全程參與評估，權責綁定到人，從源頭提升門店經營質量。

與此同時，理想汽車的產品端也在升級。

新一代理想L9即將發布，搭載800V平臺、5C超充、增程3.0系統、全線控底盤以及自研馬赫100芯片。這些技術升級的目標很簡單——拉開體驗差距，重新定義旗艦SUV。此外理想純電產品線也將逐漸完善：i6、i8，以及即將推出的旗艦i9。

2026年是第三代平臺交付的元年，李想對今年的產品和技術競爭力充滿信心。

但市場的競爭也在加劇。李想清醒地認識到，今年20萬以上中高端新能源市場的新車數量，幾乎等同于過去三年之和，而大盤增量卻十分有限。“綜合這兩點，我們今年的目標是：全年實現20%以上的同比增長。”李想在2025年財報會上說道。

他表示，要達成這一目標，理想汽車必須落實好“3+2策略”。

三個核心策略：

第一，做實銷售體系管理。直營的有效管理，將構成我們長期競爭力的重要基石。

第二，打好L系列的換代戰役。以全新理想L9為首，從產品發布到交付，每一個環節都要做到位。

第三，實現純電車型的穩定上量。包括理想i6、i8、MEGA，以及下半年推出的理想i9，在徹底解決供應等問題后，讓純電產品在中高端市場穩穩站住。兩個輔助策略：一方面，智能化能力全面落地。

過去幾年在芯片、模型、前沿研究上的投入，今年將轉化為完全不同的產品體驗——而且是主動的、高頻的，用戶每天都用得到。

另一方面，海外市場正式起步。雖然今年是理想汽車做海外的第一年，但這是必須抓住的長期機會。“在這樣激烈的競爭環境下，只有把“3+2策略”做實，才能支撐起今年20%以上的增長目標。”李想說道。

理想的目標非常清晰：守住汽車基本盤，然后在這個基礎上，向更大的疆域進發。

結語

如果用一句話來描述李想的企業戰略，那就是：以終為始。即先想清楚終點，再反過來設計達成路徑。

今天的理想汽車，賬上有1000億，手里有成熟產品，也有穩定盈利能力。這意味著李想終于擁有了一樣最重要的東西——時間。

當很多車企還在價格戰里纏斗的時候，李想已經開始思考下一個時代。

如果說過去十年，理想汽車做對了三件事：增程、家庭汽車和舒適化配置。那么接下來，李想想做的事情更有野心。他想捅破汽車產業的下一層天花板。

于是，李想沒有戀戰。他果斷地又開了一局。這一局，叫AI。有意思的是，近期出現了不少從理想汽車走出來的AI創業者，并贏得了投資市場的認可。

這意味著，理想汽車的AI戰略不僅是方向性正確，也為AI行業培育了一股有沖勁的創新力量，真正地落地生根，散成滿天星。

對此，李想表示，“一方面，我們由衷為他們感到高興。我希望每一個走出去的理想人，都能越做越好，成為市場競爭的重要力量。另一方面，這對公司內部也是一次良性的新陳代謝。”

李想也借此機會把一批年輕的技術管理者和業務管理者推上了一線。無論是在基座模型、人形機器人還是產品線，無論是業務一號位還是核心管理團隊，大量90后、95后已經開始勝任關鍵角色。

“這為公司未來十年的發展，構建了堅實的人才基礎和強勁動力。對理想而言，這是一個非常健康的雙贏局面。”